Инновации – движущий фактор глобальной конкуренции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

менеджмент научный инновационный конкурентный

Введение

Инновации - движущий фактор глобальной конкуренции

Заключение

Список используемых источников

Приложения



Введение

Решение управленческих проблем требует сосредоточения внимания на мелочах, деталях, характеризующих эти проблемы, и инструментах их решения. Поскольку внимание отдельных руководителей концентрируется на ограниченном круге узких проблем, то трудно объединить их работу всеобъемлющим планом. Это привело к формированию концепции стратегического менеджмента. Однако сфера НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки) при всех многих и разносторонних связях с другими сферами деятельности фирмы, как правило, относительно обособлена в организации. Это связано с неопределенностью процесса НИОКР, спецификой деятельности в сфере НИОКР, потребностью в новых идеях. НИОКР определяют будущее развитие корпорации, предполагают изменения, подчас значительные, в производстве, маркетинге, управлении фирмы, и это, естественно, вызывает определенную консервативную оппозицию внутри фирмы.

Существует определенный «управленческий разрыв» в понимании позиции, мотивации руководителей НИОКР и других руководителей фирмы. Поэтому для менеджеров всех уровней важно понимание роли и методов НИОКР, особенностей управления этой сферой деятельности.

Цель работы изучение того как инновации влияют на глобальную конкуренцию.

Теоретическую основу работы составляют: монографическая и учебная литература, методические рекомендации, публикации в периодических изданиях и электронные ресурсы сети Интернет.



Инновации - движущий фактор глобальной конкуренции

Повсюду в мире компании, добившиеся лидерства в международных масштабах, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Однако, хотя каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию, глубинные принципы деятельности - характер и эволюция всех успешных компаний - оказываются в своей основе одинаковыми.

Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они осваивают новые методы достижения конкурентоспособности или находят лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов. Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, в новом процессе производства, в новом подходе к маркетингу или в новой методике повышения квалификации работников. В своем большинстве инновации оказываются достаточно простыми и небольшими, основанными скорее на накоплении незначительных улучшений и достижений, чем на едином, крупном технологическом прорыве. В этот процесс часто вовлекаются идеи, даже не являющиеся «новыми», идеи, которые буквально «витали в воздухе», но не применялись целенаправленно. При этом всегда происходит вложение капитала в повышение квалификации и получение знаний, в физические активы и повышение репутации торговой марки.

Некоторые инновации создают конкурентные преимущества, порождая принципиально новые благоприятные возможности на рынке, или же позволяют заполнить сегменты рынка, на которые другие соперники не обратили внимания.

Если конкуренты реагируют медленно, то такие инновации приводят к конкурентным преимуществам. Например, в таких отраслях, как автомобилестроение и бытовая электроника, японские компании добились исходных преимуществ за счет особого внимания к компактным моделям, имеющим меньшие размеры, потребляющим меньше энергии, которыми пренебрегали их иностранные конкуренты, считая такие модели менее выгодными, имеющими меньшее значение и менее привлекательными.

На международных рынках инновации, которые приносят конкурентное преимущество, предугадывают как внутренние, так и внешние потребности. Так, например, как только вырос международный интерес к безопасности продукции, шведские компании - такие, как Volvo, Atlas Copro и AGA имели успех на рынке, предугадав благоприятные возможности рынка в этой сфере. В то же время инновации, которые являются своевременными для внутреннего рынка, могут даже мешать достижению конкурентного успеха в международных масштабах. Например, притягательность мощного оборонного рынка США отвлекла внимание американских компаний по производству материалов, инструментов и механизмов от привлекательных мировых коммерческих рынков.

В процессе внедрения новшеств и внесения улучшений большое значение имеет информация - информация, которая либо недоступна конкурентам, либо которой они не ищут. Иногда инновации являются результатом простых вложений в исследования и развитие или в изучение рынка. Чаще инновации появляются в результате целенаправленных усилий, из открытости и поиска верных решений без ослепленности какими-либо предположениями или шаблонным здравым смыслом.

По этой причине новаторы часто оказываются в стороне от конкретной отрасли промышленности или страны. Новшество может прийти из новой компании, основатель которой имеет нетрадиционную подготовку или же просто не был признан в давно существующей, имеющей прочное положение компании. Или же способность к генерированию нового может прийти к существующей компании через старших менеджеров, только начинающих свою деятельность в данной отрасли и вследствие этого более способных почувствовать новые возможности и стремиться к их достижению. Инновации могут также возникать при расширении сферы активности компании, при вовлечении новых ресурсов, навыков или перспектив в новую отрасль. Они могут приходить от другой нации, с другими условиями или методами ведения конкурентной борьбы.

За исключением очень небольшого числа случаев инновации являются результатом необычных усилий. Компания, успешно внедряющая новые или лучшие способы ведения конкурентной борьбы, преследует свою цель неотступно, часто проходя через серьезную критику и преодолевая существенные препятствия. В действительности для достижения успеха при внедрении новшества обычно требуется давление, осознание необходимости и даже определенная агрессивность: страх потерь оказывается достаточно часто даже более мощной движущей силой, чем надежда на выигрыш.

После того как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удерживать их только с помощью постоянных улучшений. Практически любое достижение можно повторить. Корейские компании практически достигли возможностей своих японских конкурентов в массовом производстве стандартных цветных телевизоров и телефонов; бразильские компании сформировали технологические процессы и разработали дизайн, сравнимый с конкурентоспособными итальянскими фирмами, производящими особые виды кожаной обуви.

Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций. Иногда исходные преимущества, такие как взаимосвязи с потребителем, экономия на масштабах производства в существующих технологиях или надежность каналов сбыта, оказываются достаточными для того, чтобы позволить инертной компании удерживать свои позиции в течение лет или даже десятилетий. Однако раньше или позже более динамичные конкуренты найдут пути обхода этих преимуществ на основе своих инноваций, либо создадут лучшие или же более дешевые способы ведения аналогичного бизнеса.

В силу каких причин конкретные компании, базирующиеся в определенных странах, оказываются способными к существенным обновлениям? Почему они неустанно следуют по пути улучшений, ведут поиск все более сложных источников конкурентных преимуществ? Что делает их способными преодолевать серьезные препятствия для внесения изменений и новшеств, которые так часто сопутствуют успеху?

Ответ на эти вопросы лежит в четырех атрибутах страны, атрибутах, которые каждый в отдельности и все вместе составляют основу конкурентных преимуществ страны, то пространство, которое каждое государство создает и поддерживает для своих отраслей. Вот эти атрибуты (рис. 1):

1) условия для факторов. Позиция страны в факторах производства, таких как наличие квалифицированной рабочей силы или инфраструктуры, необходимых для ведения конкурентной борьбы в данной отрасли;

2) состояние спроса. Характер спроса на внутреннем рынке для отраслевого продукта или услуг;

3) родственные и поддерживающие отрасли. Наличие или отсутствие в данной стране отраслей-поставщиков или других сопутствующих отраслей, конкурентоспособных на международном уровне;

4) устойчивая стратегия, структура и соперничество. Существующие в стране условия создания, организации и управления компаниями, а также характер внутренней конкуренции.

Эти факторы обусловливают возникновение национальной среды, в которой компании зарождаются и обучаются конкурировать. В том случае, если обстановка внутри страны разрешает и поддерживает наиболее быструю аккумуляцию специализированных активов и практического опыта - в некоторых случаях просто в силу больших усилий и обязательств, - компании получают конкурентное преимущество. Когда обстановка внутри страны обеспечивает лучший поток информации и понимание потребностей в определенном продукте и процессе производства, компании также получают конкурентное преимущество. И наконец, если обстановка внутри страны вынуждает компании к постоянному обновлению и инвестированию, компании не только получают конкурентное преимущество, но и наращивают с течением времени существующие преимущества.

С общепринятой точки зрения, казалось бы, что внутренняя конкуренция - это нечто совершенно излишнее: она приводит к дублированию усилий и мешает компаниям достигать больших масштабов производства. Правильное решение, с этой точки зрения, состоит в том, чтобы выбрать одну или две лидирующие национальные компании, осуществляющие масштабное производство и имеющие достаточную силу для противостояния иностранным конкурентам, и гарантировать для них необходимые ресурсы и поддержку правительства. В действительности, однако, национальные лидеры оказываются в своем большинстве неконкурентоспособными, даже если они получают крупные субсидии и мощную защиту своего правительства. Во многих ведущих отраслях, в которых есть только один лидер в масштабах страны, таких как аэрокосмическое агентство или центр телекоммуникаций, правительство сыграло большую роль в разрушении конкуренции.

Рисунок 1 - Детерминанты конкурентных преимуществ страны («Ромб Портера»)

стратегический инновационный менеджмент конкуренция

Статическая эффективность имеет существенно меньшее значение, чем динамическое совершенствование, которое необычайно стимулируется внутренней конкуренцией. Внутренняя конкуренция, как и любая другая конкуренция, приводит к возникновению давления на компании, вынужденные вводить новшества и совершенствоваться. Местные конкуренты вынуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать новые продукты и процессы. Однако в отличие от конкуренции с иностранными компаниями, которая имеет тенденцию к тому, чтобы быть аналитической и дистанцированной, местная конкуренция часто выходит за рамки чисто экономического соревнования и становится достаточно самостоятельной. Находящиеся внутри одной страны конкуренты вовлекают в свою деятельность достаточно активную наследственную вражду; они борются не только за раздел рынка, но и за людей, техническое совершенство и, что, возможно, имеет самое большое значение, за «право похвалиться результатами». Успех одной из национальных конкурирующих компаний доказывает другим, что достижения в данной области возможны, и часто привлекает новых участников в данную отрасль промышленности. Компании часто приписывают успех, достигаемый иностранными конкурентами, существованию для них некоторых «особых» преимуществ. В случае своих внутренних конкурентов для проигравшей компании таких психологических поблажек нет.

Концентрация в географическом плане усиливает внутреннюю конкуренцию.

Еще один выигрыш от внутреннего соперничества заключается в давлении, которое оно создает для постоянного совершенствования источников конкурентного преимущества. Присутствие внутренних конкурентов автоматически отменяет виды преимущества, которые приходят из простого существования в конкретной стране - факторные издержки, доступ или привилегированный доступ к местному рынку или же издержки для иностранных конкурентов, которые осуществляют импорт на этот рынок. Компании оказываются вынужденными выходить за пределы названного выше, получая в результате больше устойчивых преимуществ. Более того, внутренняя конкуренция будет вынуждать компании с большей ответственностью относиться к получению поддержки от правительства. Менее вероятно, что компании будут замыкаться на правительственные контракты или поддерживать протекционизм в своей отрасли. Вместо этого каждая отрасль будет искать, и извлекать из этого выгоды более конструктивных форм правительственной поддержки, таких как помощь в освоении внешнего рынка, инвестиции в определенные образовательные структуры или другие специальные факторы.

Как это ни парадоксально, именно сильная внутренняя конкуренция заставляет компании выходить на внешний рынок и добиваться на нем успеха. В частности, в случае крупномасштабной экономики местные конкуренты вынуждают друг друга обращать пристальное внимание на внешний рынок, повышать эффективность своей работы и рентабельность. После проверки жесткой внутренней конкуренцией самые сильные компании оказываются способными достигать успеха за границей.

Каждая из четырех названных составляющих успеха определяет соответствующую точку на ромбе (рис. 1) конкурентных преимуществ страны; действие одной из составляющих часто зависит от состояния трех остальных. Например, требовательность покупателей не приведет автоматически к появлению улучшенной продукции, если качество людских ресурсов не даст компаниям возможности добиваться соответствия требованиям покупателей. Конкретные недостатки в факторах производства не будут стимулировать обновление, если конкуренция недостаточно сильна и цели, которые ставит перед собой компания, не подкрепляются существенными инвестициями. В целом слабая позиция в любой из составляющих будет ограничивать возможности данной отрасли прогрессировать и обновляться.

Вместе с тем позиции в ромбе обладают также свойством взаимного усиления; они составляют систему. Два элемента, внутренняя конкуренция и географическая концентрация, особенно сильны в превращении ромба в единую систему - внутренняя конкуренция в связи с тем, что она стимулирует совершенствование по всем остальным ключевым позициям, а географическая концентрация - по причине порождения и усиления взаимодействия между четырьмя отдельными факторами.

Роль внутренней конкуренции иллюстрирует работу ромба как системы с внутренним усилением. Жесткая внутренняя конкуренция стимулирует развитие специфических массивов особых факторов, особенно в том случае, если все конкуренты располагаются в одном городе или регионе.

Внутренняя конкуренция способствует также возникновению родственных и поддерживающих отраслей промышленности. Например, японская лидирующая на мировом уровне группа производителей, работающих с полупроводниковыми технологиями, стимулировала развитие занимающих лидирующую позицию производителей полупроводникового оборудования.

Эти эффекты могут срабатывать во всех направлениях: иногда поставщики мирового класса становятся новыми участниками в отрасли, в которую они осуществляют поставки. Или же очень искушенные покупатели могут сами превратиться в индустрию поставщиков, особенно когда они имеют необходимые навыки и видение того, что новая отрасль будет иметь стратегическое значение. Японская робототехническая отрасль (например, Matsushita и Kawasaki) сначала разработала роботы для внутреннего применения, а затем уже начала продавать роботов в другие страны. На сегодняшний день названные компании являются сильными конкурентами в робототехнической отрасли. В Швеции Sandvik перешла от производства специальных сталей к производству бурильных молотков, а SKF - от специальных сталей к шариковым подшипникам.

Другим эффектом системного характера ромба является то, что страны достаточно редко имеют только одну конкурентоспособную отрасль; вернее, правило ромба формирует окружение, которое поддерживает кластеры конкурентоспособных отраслей. Конкурентоспособные отрасли не разбросаны в экономике бессистемно - они обычно связаны друг с другом вертикальными (покупатель-продавец) или горизонтальными (общие потребители, технология, каналы) связями. Не рассредоточиваются такие группы и физически: они тяготеют к концентрации в географическом плане. Одна конкурентоспособная отрасль помогает возникновению другой в процессе взаимного усиления. Например, японские компании, выпускающие бытовую электронику, перенесли свой успех в области полупроводниковых технологий на производство плат памяти и интегральных схем. Успехи японских компаний, выпускающих компьютеры laptop, которые контрастируют с достаточно ограниченными успехами в других сегментах, отражают силу в производстве других компактных портативных изделий, ведущие знания и опыт в области жидкокристаллических дисплеев, завоеванный при изготовлении калькуляторов и часов.

Как только кластер сформировался, возникает взаимная поддержка всех отраслей в группе. Преимущества распространяются вперед, назад и в горизонтальном направлении. Агрессивное соперничество в одной отрасли распространяется на другие отрасли в пределах кластера - посредством передачи технологии, развития рыночной позиции и диверсификации действующих компаний. Вход на рынок из других отраслей внутри кластера подстегивает модернизацию, стимулируя научно-исследовательские подходы и содействие введению новых стратегий и навыков. Через каналы поставщиков и потребителей, контактирующих с множеством конкурирующих компаний, происходит свободное распространение информации и инноваций. Взаимосвязи в пределах группы, часто достаточно неожиданные, ведут к осознанию новых путей ведения конкурентной борьбы и новых возможностей. Такой кластер становится средством поддержания разнообразия и преодоления узости взглядов, инерции, недостаточной гибкости.

Преимущества кластеров в нововведениях и росте производительности по сравнению с изолированным местоположением могут быть более важными, чем выгоды в текущей производительности, хотя здесь существуют также определенные риски. Некоторые характеристики одного и того же кластера, которые повышают текущую производительность, оказываются даже более важными для нововведений.

Входящие в кластер фирмы часто оказываются способными более адекватно и быстро реагировать на потребности покупателей. Что касается текущих потребностей покупателей, фирмы в составе кластера получают выгоду от концентрации компаний, знающих нужды покупателей и имеющих с ними установившиеся взаимоотношения, от наличия фирм в родственных отраслях, концентрации специализированных структур сбора информации, а также требовательности заказчиков. Входящие в кластер фирмы часто могут распознавать тенденции покупательского спроса быстрее, чем конкурирующие с ними отдельные фирмы. Например, компьютерные компании в Кремниевой долине и Остине быстро и эффективно учитывают потребности и вкусы заказчиков, и вряд ли кто-то может сравниться с ними в этом отношении.

Участие в кластере предоставляет также преимущества в доступе к новым технологиям, методам работы или возможностям осуществления поставок. Входящие в кластер фирмы быстро узнают о прогрессе в технологии, о доступности новых компонентов и оборудования, о новых концепциях в обслуживании и маркетинге и т.п. и постоянно следят за этими вещами, поскольку эти задачи облегчаются постоянными взаимоотношениями с другими членами кластера и личными контактами. Членство в кластере делает возможным непосредственное наблюдение за деятельностью других фирм. В противоположность этому изолированная фирма имеет худший доступ к информации и вынуждена при этом больше платить; для нее возрастает также необходимость выделять ресурсы на достижение нового знания в пределах своей собственной структуры.

Потенциальные преимущества кластеров в осознании необходимости и создании возможностей для инноваций очень велики, в не меньшей степени важными оказываются предоставляемая ими гибкость и способность к быстрому реагированию на эту потребность. Нередко фирма в пределах кластера может значительно быстрее находить источники для новых компонентов, услуг, оборудования, а также других требуемых при введении инноваций элементов, независимо от того, что эти элементы собой представляют - новую производственную линию, новый процесс или новую модель снабжения. Местные поставщики и партнеры способны и действительно оказываются вовлеченными в процесс обновления, этим обеспечивается лучшее соответствие поставляемой ими продукции нуждам фирм. Новый специализированный персонал легко набрать для заполнения возникающих при использовании новых подходов специальных вакансий непосредственно в данной местности. Полезная в процессе нововведений взаимная дополнительность легче достигается, когда участники расположены вблизи друг от друга.

Входящие в кластер фирмы могут экспериментировать при меньших издержках, а также могут не брать на себя больших обязательств, пока окончательно не убедятся в том, что новое изделие, процесс или услуга будут приносить выгоду. В противоположность этому фирма, полагающаяся на получение ресурсов из удаленных источников, вынуждена уделять значительно больше внимания заключению контрактов, обеспечению отгрузок, получению требуемой технической поддержки и сервисного обслуживания, а также согласованию деятельности с большим количеством других структур, а фирма, полагающаяся на интеграцию по вертикали, сталкивается с инерцией.



Заключение

Сложности в торговле, связанные с инновациями, снижают ценности внутренних капиталовложений, при этом возникает необходимость поддержания существующей продукции и процессов во время развития новых.

Эти и другие обусловленные инновациями преимущества усиливаются непосредственным давлением - давлением конкуренции, давлением, направленным на выравнивание, и постоянно проводимым сравнением, существующими в концентрированных в географическом отношении кластерах. Сходство основного окружения, в котором существуют фирмы (например, стоимость рабочей силы, сходные вспомогательные средства), наряду с наличием большого числа конкурентов, заставляет их творчески подходить к вопросу о своем отличии. Отдельным фирмам в кластере достаточно сложно оставаться ведущими в течение длительного времени, но множество фирм развивается быстрее, чем это происходит в похожих фирмах, расположенных в других местах.



Список используемых источников

1. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. СПб: Изд-во Питер, 2008.

2. Бобров В.А.Сущность инновационной деятельности // Интеллектуальная собственность: правовые, экономические и социальные проблемы. - М., 2009. - Ч. 3. - С. 10 - 11.

3. Инновационный менеджмент: справочное пособие / под ред. Зав-лина П. Н., 4.

4. Казанцева Л.Э., Минде И. -- Изд. 2, переработ, и доп. -- М.-.ЦИСНД 2008.

5. Контуры инновационного развития мировой экономики: Прогноз на 2000-2015 гг. Под ред. д. э. н. А. А. Дынкина. М.: Наука, 2007.

6. Муртазина Л.Р.Инновационное предпринимательство как особый вид развития экономики страны // Молодежь и экономическая наука - Казань, 2006. - С. 22 - 24.

7. Унтура Г.А., Канева М.А.Инвестиции в инновации. - Новосибирск, 2006. - 64 с.

8. Загряцкий Н.И. Теория экономического анализа: Учебное пособие. - Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2004. - 84 с.

9. http://knowledge.allbest.ru

10. http://kiogmuis.ucoz.ru/tikhomirova_o.g-organizacionnaja_kultura.pdf

11. ru.wikipedia.org/wiki/Матрица_Ансоффа

12. Практическая психология ТУТУШКИНА М.



Приложения

Задача 1. Платежная матрица

Суточный спрос на скоропортящийся продукт в тоннах возможен с вероятностью (спрос/вероятность): 0,0/0,2; 1,0/0,3; 2,0/0,4; 3,0/0,5. Себестоимость тонны составляет 3000 руб., продажная цена -- 5000 руб., прибыль на тонну -- 2000 руб. Магазин может держать запас в 0, 1,2 или 3 тонны. Дневной запас не может быть продан завтра, и остатки целиком списываются в убытки.

Варианты ответа:

Наилучший выбор -- заказывать ежедневно 2 тонны

Наилучший выбор -- заказывать ежедневно 3 тонны

Наилучший выбор -- заказывать ежедневно 1 тонну

Наилучший выбор -- отказаться от данного товара

Платежная матрица при неполной информации, тыс.руб.

Запас	Платежи (прибыль) при спросе/его вероятность*	Ожидаемая прибыль**
	0,0/0,2	1,0/0,3	2,0/0,3	3,0/0,2
0	0	0	0	0	0
1	-1	2	2	2	1,4
2	-2	1	4	4	1,9
3	-3	0	3	6	1,5

*-прибыль= (продано шт.) (прибыль за 1 шт.) - (не продано шт.) (убыток на 1 шт.)

**- ожидаемая прибыль =сумма в данной строке (платежи) (вероятность состояния спроса).

Вывод: При неполной информации наилучший выбор - держать запас в 2т с наибольшим значением прибыли 1,9 тыс.руб. Это лучшее, что можно сделать при ограниченной информации. [1]

Ответ: а

Задача 2. Выбор управленческого решения из альтернатив

Выпускник университета, имеющий высокую квалификацию программиста, оказался перед выбором из двух альтернатив:

устроиться в фирму с оплатой труда 30 000 д.е. в год;

организовать свой бизнес, связанный с реализацией на рынке разработанной им компьютерной игры. Проведенное разработчиком мини-обследование рынка сбыта показало возможность реализации в течение года не менее 300 комплектов игры по цене в 200 д.е. (комплект -- CD-диск с программным продуктом и буклет с описанием игры).

При этом предполагаются производственные издержки:

на приобретение CD-дисков по цене 20 д.е. за штуку;

печатание буклетов в районной типографии по цене 25 д.е. за буклет;

300 д.е. ежеквартально для доведения информации о товарном продукте до потенциальных потребителей посредством рекламы в районной многотиражке;

транспортные расходы предпринимателя -- всего 200 д.е.в год;

приобретение компьютера и периферийных устройств к нему для доведения видеоигры до товарной кондиции и ее тиражирования. Взятый в банке кредит в 2000 д.е. под 10% годовых сроком на 5 лет будет выплачен им через 5 лет из амортизационного фонда, в который ежегодно будут делаться соответствующие отчисления из доходов предпринимателя.

Задание

Какой из вариантов выбора наиболее предпочтителен при данных условиях задачи. Критерий выбора -- экономическая целесообразность.

Варианты ответа:

Выпускнику университета следует принять предложение фирмы, так как результаты расчетов показали, что прибыль, полученная индивидуальным предприятием, меньше вознаграждения, выплачиваемого в фирме.

С экономической точки зрения выгоднее организовать индивидуальное предприятие, так как результаты расчетов показали, что прибыль, полученная индивидуальным предприятием, больше вознаграждения, выплачиваемого в фирме. Поэтому предпринимателю следует организовать свой бизнес.

Выпускнику университета следует принять предложение фирмы, так как при данных условия задачи предприятия не будет приносить прибыль.

Разделим издержки на две группы: переменные и постоянные (см. табл. 1).

Таблица 1

Переменные издержки	Постоянные издержки
CD - диск	20$/шт	Реклама	300$/квартал
Буклет	25$/шт	Транспорт	200$/год
Обложка	20$/шт	Кредит	2000$/5лет
Налог	5$/шт	Процент по кредиту	10%/год
Итого	70$/шт	Итого	2000$/год.

Определим критический объем выпуска:

Nкр=(Постоянные издержки)/((Цена) - (Переменные издержки)) = =(2000)/(200-45)=12.9 т.е. 13 компл.

Графическое решение рис. 1.



Рис. 1 - «Точка окупаемости»

Вывод: т.к. критический объем на много меньше, чем планируемый объем продаж, то производство не убыточно, т.е. рентабельно.

Теперь определим годовую прибыль:

Прибыль = Доход - Суммарные издержки = Цена * N - Постоянные затраты - (Переменные затраты * N) = 200*300-2000-45*300=44500$

Вывод: т.к. прибыль (44500$) больше, чем предлагаемая заработная плата в фирме(30000$), то выпускнику экономически выгоднее открыть свой бизнес. [2]

Ответ: б

Задача 3. Матрица БКГ

Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности товара конкурировать на нем чаще всего используют так называемые портфельные модели анализа стратегии. С их помощью и выбирают продуктовую стратегию предприятия, т.е. вид товара и порядок действий с ним, обеспечивающие достижение целей организации на очередной плановый период.

С помощью портфельной матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ) выберите правильные соответствия позиции элементов портфеля и необходимых действий в отношении них.

Таблица 1 - Характеристика портфеля предложений предприятия

Элементы портфеля	Объемы реализации по периодам, тыс. д.е.	Темп прироста рынка, %	Доля рынка в текущем периоде, %
	1	2	3	4		Предприятия	Конкурента
1	3400	2900	3900	3800	1	12	17
2	510	550	590	609	5	3	21
3	110	85	90	100	-2	15	7
4	650	800	850	1405	3	11	8

это «звезды», их надо оберегать и укреплять;

это «собаки», надо по возможности избавляться от них, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

это «дойные коровы» - необходим жесткий контроль капиталовложений и передача части денежной выручки под управление менеджеров высшего уровня;

это «дикие кошки или вопросы», они подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Варианты ответа:

1Г,2Б, 3В, 4А

1А,2Б, 3В, 4Г

1А,2В, 3Б, 4Г

1Б,2Г, 3В, 4А

Решение:

Заполним таблицу исходных данных для построения матрицы BKG (табл. 2):

РР - рост рынка

ОДР-относительная доля рынка



Таблица 2

		1	2	3	4
РР	РР=Nn/Nn-1	0,974	1,032	1,111	1,653
ОДР	ОДР=ОДРф/ОДРк	0,706	0,142	2,143	1,375
Доля продукта в общем объеме реализации	Доляпр=Nn/?Nn*100	36,458	5,843	0,959	13,48

Ответ: г

Задание 4. Процесс приведения организационной культуры в соответствие со стратегией фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Задача 5. Матрица Ансоффа

Заполните матрицу Ансоффа и кратко опишите суть каждой предложенной им стратегий:

Рынок Продукт	Старый	Новый
Старый	Стратегия развития рынка	Стратегия развития продукта
Новый	Стратегия освоения новых рынков	Стратегия диверсификации

Задача 6. Заполните матрицу стратегического выбора с учетом ЖЦТ

Стадия ЖЦТ	Сила бизнеса
	высокая	средняя	низкая
Развитие
Рост
Зрелость
Спад

Высокий приоритет для инвестирования

Средний приоритет для инвестирования

Низкий приоритет для инвестирования

Ситуационная задача 1. Четыре друга

Четыре друга -- флегматик, меланхолик, холерик и сангвиник -- опоздали в театр. В этой ситуации они поведут себя следующим образом.

1) вступит в спор с билетером, пытаясь проникнуть на свое место. Он будет уверять, что часы в театре спешат, что свет еще не потушен, но он никому не отдавит ноги и, может быть, даже попытается оттеснить билетера и прорваться в зрительный зал.

2) оценит ситуацию, поймет, что в партер его не пустят, и побежит вверх по лестнице на ближайший ярус.

3) подумает примерно так; «Ну, во-первых, большой трагедии не произошло. И потом, первый акт, как правило, вообще неинтересен -- актеры еще не разыгрались. Пойду-ка я спокойно в буфет, съем мороженое, а потом досмотрю спектакль в своем удобном кресле…».

4) скажет про себя следующее: «Ну, что же, мне, конечно, в очередной раз не повезло». И, заплакав, вернется домой.

Задание: Подберите для каждого типа поведения соответствующий ему тип темперамента и прокомментируйте.

Холерик 2) Сангвиник 3) Флегматик 4) Меланхолик

Так, в качестве типических черт сангвиника выделяют высокую активность, эмоциональность, экспрессивность (выразительность) поведения. Вследствие подвижности нервной системы у сангвиника могут развиваться трудность сосредоточения внимания, некоторая поверхностность эмоциональных переживаний.

Для холерического типа характерны также высокая активность с преобладанием возбуждения, резкость, возбудимость, яркость эмоциональных переживаний. Подвижность его выражается в легкости перехода от гнева к веселью, возбудимость -- в неуравновешенности, вспыльчивости, сильных эмоциональных переживаниях. На этой природной основе могут развиваться агрессивность, склонность к сутяжничеству, одержимость какой-либо идеей, но может развиться талант общественного деятеля, полководца, преобразователя.

Активность флегматика во внешней деятельности снижена, но выносливость, работоспособность достаточно высоки, так как он обладает сильным типом нервной системы; просто вследствие инертности, низкой подвижности нервной системы флегматика трудно побудить к действию, нужно найти мотив, заинтересовать его. Низкая возбудимость ведет к неэкспрессивному, невыразительному поведению флегматика, уравновешенность -- к ровному поведению. На основе этих свойств могут сформироваться леность, безразличие к окружающим, но могут -- и хладнокровие, выдержка, умение управлять собой, верность и преданность, постоянство.

Слабый тип нервной системы меланхолика делает его менее выносливым. Он с трудом работает в условиях стресса, конфликта, перегрузки, однако, в более спокойных условиях вследствие способности к концентрации внимания, тревожности, часто выражающейся в высоком чувстве ответственности, он будет неутомим. Внутренняя активность меланхолика и флегматика часто бывает достаточно высокой, хотя внешняя может быть сведена до минимума. Меланхолик наделен способностью к сопереживанию, умением наблюдать, систематизировать наблюдения, хотя часто это сопровождается эмоциональной ранимостью. Эмоциональные переживания меланхолика глубоки и длительны. В каком жизненном проявлении это выразится: в злопамятности или поэтическом даре -- вопрос воспитания.[5]

Ситуационная задача 2.

Вы -- директор довольно известной компании. Вы много лет работаете с вашим коллективом, всегда были всеми довольны, и старались обеспечить все потребности ваших сотрудников. Но с недавнего времени вы заметили, что внутри вашего трудового коллектива происходит заметное расхолаживание, а некоторые сотрудники и вовсе перестали стремиться хоть к каким-нибудь результатам и работают больше по инерции, не прилагая никаких усилий для достижения лучших результатов. Кроме того, последнее время многие сотрудники стали поговаривать о том, что им все надоело, что они ничего не видят в жизни кроме работы, которая кажется им «приевшейся», так как «столько лет все одно и то же». Все заказчики давно известны, известно даже, как каждый заказчик просит директора по телефону. При этом, работа в общем всем нравится, коллектив у вас дружный, за много лет ни одной претензии друг к другу. Желающие уже давно обеспечили себя жильем, дачами и машинами, так что им теперь не понятно, «зачем столько вкалывать». По утрам все обсуждают последние новости, читают газеты, пьют чай по пять раз в день. Качество работы и ее эффективность в данной ситуации не страдает, но вам все равно не нравится подобное поведение со стороны ваших сотрудников.

Задание: проанализировать ситуацию, принять решение и наметить план действий.

Исходя из условий задачи, мы можем сделать вывод, что уровень

лояльности сотрудников к компании довольно высок, их уровень

компетентности также находится на должном уровне, отсутствуют межличностные и внутригрупповые конфликты. Основная проблема - это отсутствие мотивации у сотрудников компании к дальнейшей продуктивной деятельности. Учитывая, что микроклимат в трудовом коллективе довольно теплый, разнообразить будничное однообразное течение жизни следует корпоративным тренингом (тимбилдингом), общим выездом на природу и т.д. Это позволит работникам отдохнуть и набраться сил для работы.

Исходя из того, что в условии задачи сказано, что все сотрудники довольно материально обеспечены, логично сделать выводы, что материальная мотивация не принесет должного эффекта. И все же, следующие нетрадиционные действия, могут оказаться эффективными:

Создать дифференцированную систему вознаграждения;

Улучшить условия труда сотрудников (добавить перерыв, мягкую мебель в офис, доставку еды из ресторана и т.д.);

Выдать премию или ценный подарок в соответствии с заслугой сотрудника;

Расширить социальный пакет;

Перевести сотрудника в более престижное подразделение.

Среди нематериальных действий в данной ситуации следует выделить следующие:

Провести общее собрание, на котором презентовать изменившиеся цели компании, ориентиры развития, долгосрочную перспективу и обрисовать возможный вклад каждого подразделения (сотрудника) в общее дело;

Расширить полномочия некоторых сотрудников;

Разрешить лучшим из них участвовать в процессе управления компанией;

Признать заслуги персональной похвалой, грамотой, приказом о поощрении;

Выдать дополнительный выходной.

Ситуационная задача 3.

Вы -- директор довольно известной компании. Сегодня вам стало известно, что ваши сотрудники Иванов и Петров украли принтер-сканер. Иванов и Петров долго отрицали свою вину, но в результате расследования было доказано, что кроме них данный неблаговидный поступок никто не мог совершить. Тогда Иванов и Петров стали перекладывать вину друг на друга, пытаясь доказать собственную невиновность. Иванов работает у вас недавно, около года, он рядовой сотрудник, работу свою выполняет точно, аккуратно и в срок, на работу не опаздывает, не конфликтует с начальством. Но его коллеги по отделу неоднократно жаловались на то, что он регулярно поливает стоящий недалеко от его стола фикус и другие растения остатками кофе и чая, а также бросает пакетики с использованной чайной заваркой мимо мусорной корзины. Петров работает с вами около пяти лет, он перспективный молодой человек, которого вы собирались продвинуть по карьерной лестнице, серьезно увлекается логическими играми и задачами, пользуется популярностью у женской половины коллектива.

Задание: проанализировать ситуацию, принять решение и наметить план действий.

Исходя из условий задачи, мы можем сделать вывод, что данный поступок был спонтанным. На данный факт указывает как разное время работы этих сотрудников в компании, так и разные модели поведения этих людей в коллективе. Попыткой обвинить друг на друга данные работники не столько хотели избежать наказания, сколько делали это для сохранения своей репутации незапятнанной.

План действий:

Не предавать инцидент широкой огласке.

Применить штрафные санкции.

Найти область работы для данных сотрудников где будет минимизирован риск повторения инцидента.

Как альтернатива уволить.

Ситуационная задача 4.

Руководитель собирает коллектив сотрудников на собрание для того, чтобы поговорить о времени прихода на работу. Время начала работы в офисе организации - 9.00, и, соответственно, руководитель требует, чтобы его сотрудники приходили на работу и находились на рабочем месте минимум за 15 минут до начала работы. На сегодняшний день в офисе к 9.00, т. е. к началу рабочего дня, приходит обычно один-два человека, а к 9.30 - 9.45 подтягиваются все остальные сотрудники. При любых попытках руководителя начать разговор на эту тему сотрудники всегда дают пояснения, что все равно первые звонки от клиентов и партнеров, как правило, появляются не раньше 10 утра, а встречи назначаются не раньше 11 утра. Ну а если кто-нибудь из клиентов или партнеров позвонит до 10, то на этот случай всегда есть один ответственный сотрудник, который примет сообщения и подстрахует, что в принципе бывает довольно редко и указанный сотрудник, хоть и приходит на работу вовремя, все равно целый час ничем не занимается.

Задание: определите проблему, по которой вы не можете заставить коллектив принять вашу точку зрения, определите меры воздействия на коллектив.

В коллективе царит "застой". Если не всех, то многих это устраивает.

Создать дифференцированную систему вознаграждения ответственных сотрудников.

Выдать премию или ценный подарок в соответствии с заслугой сотрудника.

Выдать дополнительный выходной наиболее ответственным сотрудникам по итогам месяца.

Ситуационная задача 5. Делегирование полномочий.

Незадолго до летнего отпуска, в мае, руководитель отдела Петров оказался очень загруженным. Он очень устал, чувствовал себя выбитым из колеи и поэтому дал своим подчиненным свободу принятия решений и распорядился не обращаться к нему по «мелким» вопросам, принимать решения и действовать самостоятельно.

Вернувшись после отпуска, Петров отдает распоряжение о полном информировании его лично по всем происходящим вопросам. Но вопреки своим ожиданиям он обнаруживает, что не может найти для себя достаточный объем работы. Он лично вмешивается в любое дело, любое решение принимает сам, так как считает, что руководитель отдела должен лично вникать в каждую мелочь.

К Новому году его активность заметно падает, и наиболее активным сотрудникам вновь удается увеличить поле своей деятельности.

После недолгой остановки предприятия и вынужденного отдыха кривая активности руководителя отдела вновь поползла вверх до тех пор, пока он весной опять не начинает чувствовать усталость и достигает своего полного спада вновь ко времени своего отпуска.

Вопросы:

Дайте оценку делегирования Петровым полномочий его подчиненным?

Как сказывается на удовлетворенности работой подчиненных сезонные кривые активности начальника?

Можно ли Петрова считать эффективным руководителем?

Как бы вы охарактеризовали делегирование полномочий:

-организационно-техническое мероприятие для снижения загруженности руководителя;

- принцип, на котором строится руководящая работа с самостоятельно думающими и действующими сотрудниками?

Ответы:

Как известно, по умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. Исходя из условия задачи, менеджер отдела не имеет четкой схемы делегирования полномочий своим сотрудникам. Его действия являются ситуативными и волнообразными. В этом случае сотрудники не знают, чего им ожидать от своего руководителя, какой объем работ им придется выполнять. Очевидно, что оценка делегирования полномочий данным менеджером может быть только ниже средней.

С одной стороны можно сказать, что в периоды усталости менеджера его сотрудники получают возможность осуществить творческий подход к делу, развивают навыки самостоятельности и ответственной работы. Однако с другой стороны, в периоды, когда менеджер отдела вмешивается даже в те задачи, которые являются слишком мелкими для него, у сотрудников может возникнуть чувство фрустрации, раздражения действиями начальника, и как следствие приведет к неудовлетворенности работой.

Петрова можно охарактеризовать как низкоэффективного менеджера. Во-первых, в периоды тотального делегирования возникает угроза появления конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников, неисполнения поставленной задачи, ухудшения качества работы в виду отсутствия профессионального контроля. С другой стороны, в периоды «отдохнувшего руководителя отдела» появляется угроза невыполнения им своих исключительных функций, рассредоточения внимания на мелочах, переутомления и, как следствие, волнообразной активности. В данном случае следует порекомендовать составить карту распределения и делегирования полномочий в среднестатистических ситуациях и в экстраординарных. Тогда это будет ожидаемым для сотрудников и удобным для менеджера.

В нашем случае делегирование - это организационно-техническое мероприятие для снижения загруженности руководителя, поскольку именно загруженностью определяется волнообразный характер активности менеджера отдела.

Ситуационная задача 6.

Вы начальник отдела, в котором три подразделения. Вы воспринимаете свой отдел, как эффективный, сплоченный и дружный коллектив. Вы долго подбирали персонал, лично курировали работу каждого сотрудника на протяжении долгого периода времени. Вы тщательно продумывали работу внутри каждого подразделения, функции каждого сотрудника и вид работы, который каждый из них способен выполнять наиболее эффективно. Вы собрали одно из подразделений из пяти человек, начальник которого внезапно для всех перешел на работу в другую фирму. Вы долго не могли принять решения относительно кадрового вопроса, но, наконец, решили взять на место начальника своего друга, в котором вы очень уверены не только как в эффективном руководителе, но и как в порядочном человеке. Но у вас впереди тяжелый разговор - вам необходимо сообщить сотрудникам подразделения, что вы приняли решение пригласить на роль нового начальника подразделения нового сотрудника, и завтра он выходит на работу. Вы понимаете, что некоторые сотрудники могли претендовать на то, чтобы занять данное место, и все сотрудники ожидали, что вы будете принимать решение совместно, советуясь с ними. Кроме того, вы подозреваете, что некоторые сотрудники могут пойти на увольнение, если в связи со сложившейся ситуацией вы не предоставите им возможности карьерного роста, а этого вы допустить никак не можете.

Задание: определите проблему, продумайте варианты последствий вашего разговора с подчиненными, подумайте текст вашего выступления и аргументы в вашу пользу.

Размещено на Allbest.ru

...