Управление организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство общего образования РФ

Томский политехнический университет

Курсовая работа

На тему: "Управление организацией"

Томск 2000

Содержание

Введение

1. Стратегия управления персоналом

2. Мотивация труда

3. Рекомендации руководителю

4. Стиль управления

5. Психологические игры подчиненных и требуемая реакция на них со стороны руководителя

6. Каналы власти

7. Эффективность руководства: критерии оценки

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Большая часть сегодняшних руководителей в прежней жизни были кем угодно: программистами, химиками, инженерами - только не профессионалами в управлении. Именно они составляли подавляющее большинство в «директорском корпусе», когда началось вхождение в рыночную экономику.

Выборочное обследование промышленных предприятий, проведенное в начале 1997 г. Госкомпромом России, показало, что 17% директоров имеют только экономическое образование, а остальные являются специалистами в области техники и технологии. В целом, по оценкам Госкомпрома в переподготовке и дополнительном обучении нуждаются свыше 4 млн руководителей и ведущих специалистов промышленных предприятий (заметим, что половина их представляет убыточные предприятия).

Между тем количество руководителей, получающих дополнительное управленческое образование и повышающих свою квалификацию, сокращается катастрофическими темпами - за 1991-1994 гг. Это число уменьшилось в 100 раз.

Управление организацией или предприятием заключается ведь не только в непосредственной организации самого производства (услуги), управлении и распределении финансовых потоков, но так же в управлении подчиненными.

Пусть даже идеально ведется работа в отношении организационных процедур, финансовых операций, но будут пренебрегаться взаимоотношения в коллективе, то и предприятие будет функционировать соответственно. Насколько грамотно руководитель построит свои отношения с коллективом, с каждым сотрудником организации, настолько и эффективно будет руководство этим коллективом, а значит и организацией в целом.

В данной курсовой работе сделана попытка ответить на следующие вопросы. Каким образом мотивировать сотрудников к труду наиболее эффективно? Какой выбрать стиль управления по отношению к подчиненному? Как реагировать руководителю на психологические игры, которые ведут подчиненные, чтобы приобрести привилегированное положение в коллективе? По каким критериям можно оценить эффективность руководства коллективом?

персонал управление мотивация

1. Стратегия управления персоналом

Директора - члены Международного клуба директоров (МКД) в начале 1999 г., как и четыре года назад, поддержали мнение, что значительная часть работников работает неудовлетворительно. Названы низкая интенсивность и производительность труда, низкая технологическая и общая дисциплина, брак, халатность и безответственность людей, безынициативность, надежда, что кто-то о них позаботится, нервозность во взаимоотношениях, прямое неподчинение.

Трудовое поведение людей определяется не только производственной ситуацией и действиями руководителей, но и особенностями их мотивации. Стимулы же -- инструменты внешнего воздействия на работника, своеобразные пусковые устройства, и каждый из них способен запустить только соответствующую систему мотивов. Длительное действие каких-то стимулов формирует определенные виды мотивации.

2. Мотивация труда

Мотивация труда - основной компонент самосознания работника, определяющий его поведение в сфере труда, его реакции на конкретные условия работы. Хотя чаще всего люди в своем отношении к работе руководствуются несколькими мотивами, но один из них преобладает.

Как мотивировать людей? Лучше всего эту проблему решать с позиций именно тех, кого нужно мотивировать, для чего нужно просто представить себя на их месте. Ведь возникает ситуация, когда другие должны отказаться от своей собственной цели в пользу чужой. Если бы эти цели совпадали, то не пришлось бы мотивировать людей. Мотивируемый должен, следовательно, изменить свое поведение.

При этом нельзя навязывать ему собственные мотивы, то есть уговорить его изменить свое поведение или поменять цель, а нужно его переубедить. Необходимо также выяснить, какие мотивы определяли ранее его действия или почему он работал на достижение своих, а не чужих целей. Так выявляется цепь мотивов других людей и становится ясно, как лучше всего использовать средства мотивации, чтобы привлечь мотивируемых к решению задачи. Не исключено и компромиссное решение, удовлетворяющее все стороны.

Не секрет, что уступки, на которые приходится идти под давлением сиюминутных обстоятельств, чтобы затем забыть их, расцениваются не иначе как обман. При разработке «технологии» стимулирования труду необходимо учитывать многообразие психологических механизмов.

В литературе выделяется три основных психологических требования к стимулированию труда:

всесторонний учет объективных условий труда, которые воздействуют на формирование впечатлений и представлений работника о труде;

органическое единство материальных и моральных стимулов, непрерывности их сочетания;

ведущие методы стимулирования -- поощрение и наказание, которые выступают в виде конкретных мер.

Стимулирование должно быть:

определенным -- нравственно и экономически обоснованным;

своевременным -- поощрения и наказания оперативны;

гласным -- широкая информированность и сравнимость результатов труда и мер стимулирования;

наглядным -- визуальная выразительность системы стимулирования.

Вступление работника в трудовые отношения происходит тогда, когда он, за ранее оговоренное вознаграждение, начинает выполнять некоторый круг обязанностей. Но это еще не стимулирование, здесь работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Стимулирование труда эффективно только в том случае, если органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Система морального и материального стимулирования на конкретном предприятии создается именно для этого. Однако умелый руководитель при любой системе добивается лучших результатов, чем обычный. Хороший руководитель знает не только технологию производства для оценки выполняемой его подчиненными работы, но и каждого своего работника в отдельности. Вооруженный этим знанием, руководитель подбирает «ключи» к уму и сердцу своих сотрудников.

С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. Но еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы.

Неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не делайте сами того, что могут и должны выполнить подчиненные, за исключением тех случаев, когда нужно показать образцовый пример.

3. Рекомендации руководителю

Российская школа предпринимателей в Екатеринбурге рекомендует руководителю следующее:

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте; отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы.

Если среди подчиненных появился хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе, он подорвет дисциплину во всем отделе.

Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если его успехи остаются незамеченными.

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим, чем вы, в каком-то вопросе. Хорошая репутация подчиненных ставится в заслугу руководителю.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут исполнены.

Не позволяйте никому наказывать ваших подчиненных «через вашу голову». Не допускайте, чтобы нарушалось ваше единоначалие.

Не старайтесь приобрести репутацию доброго начальника. В конфликтных ситуациях избегайте резкости. Никогда не критикуйте людей, критикуйте только их ошибки. Избегайте кулуарного обсуждения поведения отсутствующих людей.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неправильные решения.

Учитесь слушать и при этом слышать! Внимательно выслушайте замечания подчиненного, даже если они и несущественны. Иначе в другой раз он промолчит и по более серьезному поводу, и вы не получите нужной информации. Руководитель, пренебрегающий критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и, в конечном счете, теряет нити управления.

Важно уметь точно формулировать свои мысли. В манере говорить проявляются профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура и нравственные черты руководителя.

4. Стиль управления

Довольно трудно навязать руководителю тот или иной стиль управления. Безусловно, он сам выбирает подходящий для себя и адекватный ситуации стиль. Характеристики типа - правильный или неправильный стиль, современный или несовременный, модный или немодный -- не столь существенны.

Под стилем управления понимается определенная философия и стратегия управления людьми с целью оптимального их использования. Фактически именно это принято называть «продажей» организации своим собственным сотрудникам. Такие стратегии опираются на рыночное мышление, что принципиально отличает их от традиционного административного управления.

Для современных концепций управления характерны ориентация на поведенческие факторы, активное воздействие на ситуацию, систематический сбор и обработка информации, учет динамики социальных ценностей, анализ внешних и внутренних отношений в организации. При этом основное внимание уделяется ценностным представлениям и мотивам поведения работников.

При выборе места работы люди оценивают различные преимущества, которые они получают. Кого-то больше привлекают комфорт и удобство: близко к дому, стабильный график работы, понятность и регламентированность служебных обязанностей, хорошее техническое оснащение рабочего места.

Для другого на первом месте экономические соображения, дополнительные премии, за «приличные деньги» такой человек может ездить на работу хоть на другой конец города.

Для третьих главное, что их работа престижна. Некоторых может привлечь разнообразие работы, состояние постоянного поиска и возможность сделать что-то новое. Таких людей влечет сам творческий процесс, отсутствие рутины и постоянства.

Для классификации основных социальных потребностей обычно используется следующая схема:

Безопасность -- это, прежде всего спокойствие и ощущение надежности.

Привязанность -- это трудно объяснимая связь, которая соединяет с другими сотрудниками и организацией в целом. Она похожа на привычку. Привязанность восприимчива к традициям организации, к искренности и атмосфере доверия в коллективе и в отношениях с руководством.

Комфорт -- это, прежде всего удобство.

Престиж -- этот мотив связан с желанием выделиться, быть отличным от других или принадлежать к избранному кругу, приблизиться к определенному образу жизни.

Новизна всегда привлекательна, хотя кого-то может и пугать. Этот мотив часто недолговечен.

Выгода -- вся совокупность экономических соображений и расчетов, пpинимaeмых во внимание при принятии решения.

Со временем основные мотивы, которые движут сотрудником, могут меняться. Например, на первом этапе у сотрудника были мотивы безопасности, комфорта и выгоды. В последующем его начинают интересовать сложные задания, свобода и независимость на работе, отсутствие мелочного контроля, возможность продвижения и карьеры.

Если руководитель не понимает этих изменении или считает их неважными и не удовлетворяет эти потребности, то возникает конфликт, в результате которого сотрудник либо может уйти, либо превращается в «непослушного» подчиненного. Мотивация сотрудников меняется потому, что они проходят определенные ступени «рабочей зрелости» и, соответственно, должен меняться стиль управления ими.

Наиболее практична и действенна теория «жизненного цикла», согласно которой эффективность стиля управления зависит от «рабочей зрелости» персонала. «Рабочая зрелость» ни в коей мере не связана с возрастом человека. Она определяется способностью выполнять работу («могу») и желанием ее выполнять («хочу»).

Стиль управления не всегда зависит от характера руководителя. Часто не руководитель, а подчиненный определяет тот стиль, «которым можно им управлять. Выбор стиля руководителя зависит от того, насколько он подходит и нужен подчиненному.

Стиль «указание» используется руководителем в отношении тех подчиненных, у которых нет навыков выполнения задании или особого желания их выполнять. Как правило, в коллективе это либо новички, либо «обиженные». Руководитель должен говорить простым и понятным языком, что и как им нужно делать, максимально точно. Если необходимо, то он показывает, как это следует сделать. При этом коммуникация в основном односторонняя, и на установление отношений с подчиненным тратится очень мало времени.

Двухсторонняя коммуникация наступает тогда, когда у сотрудника возникает желание, чтобы руководитель выслушал его мнение, как лучше сделать работу. Характерный признак, по которому можно отследить это состояние, заключается в употреблении сотрудником местоимения «наша»: «наша администрация», «наш отдел», «наша задача» и т. д.

В этой ситуации руководитель может переходить к стилю управления, который называется "продажа". По сути, с этого момента только и начинается использование не административного, командного стиля управления, а маркетингового, основанного на партнерстве.

И хотя по-прежнему сохраняется полный контроль за выполнением задания, руководитель теперь дает подчиненному подробную информацию и уже объясняет, зачем нужна эта работа. В этой ситуации важно отмечать успехи сотрудника. Когда работник хорошо выполняет работу, у него появляются различные идеи и варианты ее улучшения, он заслуживает права участвовать в принятии решений.

Руководитель доверяет квалификации и умениям подчиненного, обсуждает с ним проблемы, поручает незначительную часть своей работы, стимулирует дальнейший профессиональный рост сотрудника. Опытный руководитель может начать использовать в этой ситуации стиль управления, который называется "участием".

И только с подчиненным, который достиг высшей ступени «рабочей зрелости» по какому-то виду работы, руководитель использует стиль «делегирование». В этом случае руководитель обрисовывает перед сотрудником проблему, определяет время на ее решение. Руководитель не вмешивается и не контролирует, а появляется только тогда, когда подчиненному действительно нужна помощь.

Характерный тип разговора в этой ситуации такой: «Мне нужен твой результат через неделю, если будет что-то нужно, скажи». Важный момент, на который хотелось бы обратить внимание, -- переход от стиля к стилю действительно определяется только зрелостью подчиненного, а не решением руководителя.

Никто не стоит на месте, и задача руководителя -- удерживать сотрудников на верхушке их «зрелости» и стимулировать движение вперед. У руководителя должно быть отработано минимум четыре стиля, которые он меняет в зависимости от ситуации и возможностей подчиненных.

Хороший руководитель -- это человек, способный менять форму поведения и стиль руководства, ориентируясь не на себя, а на своих подчиненных. Последний вопрос, на котором следует остановиться, -- это когда общение с подчиненным неэффективно и не приводит к нужному результату. Обычно это происходит, если выбранный стиль руководства не соответствует ожиданиям сотрудника. Подчиненный не знает, как и что сделать, ему нужна простая и точная информация, то есть, он находится на первом уровне «рабочей зрелости» и нуждается в управлении по типу "указание". Однако руководитель дает сложную информацию или, хуже того, играя в демократию, спрашивает мнение подчиненного о том, как выполнить работу, напрягая его еще больше, заставляя его потеть и пугаться.

Или, наоборот, сотрудник все прекрасно знает, делал подобную работу неоднократно, а руководитель снова и снова в деталях ему все поясняет. Возможные размышления подчиненного: "Он что, за дурака меня держит?"

Или такая ситуация. Подчиненный готов выполнять порученную ему сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно обсудить с руководителем варианты. А руководитель использует стиль «делегирование» и, желая подбодрить, утверждает: "Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю, вперед!" В результате сотрудник не получает ожидаемой помощи и поддержки и может завалить задание.

Самая большая ошибка, чреватая как для руководителя, так и для организации в целом, - это когда к обсуждению серьезных дел, к определению планов или стратегии руководитель допускает тех, кто к этому совершенно не готов. Ни о каком конструктиве говорить в этой ситуации не приходится, хорошо, если удается нейтрализовать негатив, вызванный неопытностью или, что еще хуже, злонамеренностью не готовых к обсуждению сотрудников.

Эффективное управление людьми невозможно без взаимопонимания. Это банальность. Небанально - уметь проявлять гибкость при выборе стиля управления.

5. Психологические игры подчиненных и требуемая реакция на них со стороны руководителя

В последнее время в литературе довольно широко обсуждается такой феномен, как психологические игры. Применяют этот способ своеобразной самозащиты отдельные члены коллектива, надеясь обеспечить себе привилегии в коллективе, получить определенные выгоды. Вот примеры наиболее часто встречающихся психологических игр в коллективе:

"Казанская сирота" Подчиненный избегает начальника, что в случае необходимости позволяет ему заявить, что он был заброшен и им не руководили; провоцирует старшего на грубость и незаконные действия, а потом занимает позицию обиженного. Нередко жалуется начальникам непосредственных руководителей; кокетливо заявляет, что порученное задание не выполнимо. При этом человек пытается выглядеть слабосильным, неспособным к серьезной работе.

"Меня рвут на части"

Любители этой игры стремятся получить как можно больше общественных нагрузок, не задумываясь над тем, как справятся с возрастающим объемом административных обязанностей и общественной работы. Перегрузка делами позволяет им, с одной стороны, не выполнять серьезно ни одну из своих обязанностей, а другой стороны, отказываться от нелегких заданий, выполняемых большинством их товарищей, ссылаясь на занятость.

"Святая простота"

Любители этой игры демонстрируют окружающим свою наивность, неспособность довести начатое дело до конца. Цель такой игры - вызвать у окружающих естественное желание оказать помощь, и, в конце концов, они стараются переложить свои обязанности на других. К сожалению, не понимая смысл игры, тот или иной руководитель начинает искренне поддерживать подчиненного, выполняя за него львиную долю работы.

"Обездоленный начальник"

Сотрудник отказывается руководить группой людей, созданной на определенное время для решения назревшей эпизодической задачи, мотивируя свой отказ тем, что у него нет права наказывать людей, временно попавших ему в подчинение, а без этого якобы руководить невозможно.

"Клоун"

Любители этой игры находятся почти в каждом учебном или трудовом коллективе. Клоун стремится доказать, что он чудак, не от мира сего, науки или работа даются ему с трудом, да и просто не нужны ему. Он смеется, развлекает всех и никому не делает зла. Это придает ему уверенность, и он перестает полноценно работать, черпая удовлетворение и радость в оживлении товарищей при его появлении.

"Ах, какой я хороший!"

С целью поднять свой авторитет, вызвать уважение окружающих применяются разные варианты этой игры. Это может быть как бы невзначай брошенная фраза о своих успехах, называются имена известных людей, якобы близких рассказчику. Нередко от соискателя высокого авторитета можно услышать о его широкой осведомленности.

Чаще всего психологические игры мешают установлению добрых отношений между людьми, тормозят любое дело, снижают эффективность коллективных усилий. Но люди играют в них, так как они помогают поддерживать определенный уровень самоуважения, иногда получать право на безответственность.

Как же следует руководителю реагировать на игру подчиненных? Целесообразно, игнорируя занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи.

Есть психологическая рекомендация. Чтобы оказать воздействие на окружающих, надо говорить о том, что они хотят. Самовыражение - доминирующая потребность человеческой натуры. Так, поговорите сочувственно с "казанской сиротой", убедите ее, что ответственное поручение, которое ей дается, посильно для нее. Дайте, возможно, высокую рекомендацию "игроку", и он ее оправдает. Выразите уверенность, что он справится с заданием и добьется успеха. Почти каждый человек прилагает усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.

6. Каналы власти

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления - указывает путь движения вперед, ведет за собой исполнителей. Вместе с менеджером, "подстегивающим" людей двигаться к цели, руководитель создает благоприятную обстановку для этого движения. Сегодня в мире сложилась такая ситуация, что без признанных руководителей нельзя выжить ни коммерческой, ни любой иной организации.Руководитель сразу же оказывается перед проблемой - как согласовать функции руководителя с предписанной ему властной функцией? И здесь он сталкивается с системой каналов власти. Выделяют следующие каналы власти:

ВЛАСТЬ ПРИНУЖДЕНИЯ. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.

ВЛАСТЬ ВЛИЯНИЯ. Взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим лидером, ощущают не только его властную функцию, но и волю влиятельного лица, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает совокупный характер.

ВЛАСТЬ КОМПЕТЕНЦИИ. Лидер, если он профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в качестве эксперта и "судьи" по многим производственным проблемам. Подчиненные воспринимают это как властный феномен.

ВЛАСТЬ ИНФОРМАЦИИ. Исполнители постоянно испытывают потребность в информации. Лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям. На лицо проявление власти: какова информация, таково и повеление людей.

ВЛАСТЬ ДОЛЖНОСТНОГО ПОЛОЖЕНИЯ. Чем выше должностная позиция лидера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, взаимодействуя со своим лидером в процессе делового общения, прежде всего, сталкиваются с должностной позицией лидера - начальником отдела, директором. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали начальник-подчиненный и лишь потом, если начальник проявит свои лидерские функции, приобретает горизонтальную выраженность.

ВЛАСТЬ АВТОРИТЕТА. Руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Подчиненные без протеста, порою даже с охотой, повинуются авторитетному руководителю.

ВЛАСТЬ НАГРАЖДАТЬ. Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможности награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Власть человека, способного влиять на такие ценности, может подниматься до значительных высот.

7. Эффективность руководства: критерии оценки

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост. В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельность самого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемого им коллектива, особенности исполнителей или что-то еще? Об ином руководителе нам порой говорят: “Хороший он работник, да вот коллектив подобрался никуда не годный”. О другом же приходится слышать: “Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив у него отличный, благодаря ему и процветает”.

Существуют различные точки зрения на феномен эффективности руководства. Сторонники одной из них выделяют следующие критерии эффективности:

Психологические критерии:

удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т. д.),

мотивация членов коллектива (речь идет об их желании трудиться и сохранить членство в данном коллективе),

авторитет руководителя в коллективе:

формальный, т.е. обусловленный набором властных полномочий, которые дает руководителю занимаемый им пост;

моральный, т.е. основанный на мировоззренческих и нравственных качествах личности;

функциональный, основанный на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качествах руководителя;

самооценка коллектива (касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности функционирования коллектива).

Непсихологические критерии (результативность коллектива):

прибыльность (совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования)

производительность

качество продукции, услуг

нововведения (творческий процесс приспособления продукта, процесса, структуры и т. д. к внешним и внутренним требованиям, изменениям).

Таким образом, руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по соответствующим психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

ЗаключениеИтак, чтобы руководство коллективом было эффективным, нужно добиться высоких показателей по соответствующим психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности. Но чтобы добиться этих показателей, в первую очередь, нужно создать удовлетворительные условия труда, хорошие отношения между сотрудниками и руководителем, высокую производительность труда,… для чего руководитель должен проявлять чуткость, гибкость в стратегическом управлении персоналом.

Список используемой литературы

Н. Бескровная, В. Герчиков. Управление персоналом в российском малом бизнесе.// ЭКО, 1996, № 12, стр. 140 - 162.

В.С. Лавров. Как делать бизнес на спаде.// ЭКО, 1998, № 12, стр. 3 - 17.

Ю.Е. Волков. Предприятия работают так, как ими управляют.// ЭКО, 1998, № 10, стр. 69 - 74.

Е.А. Вигдорчик, А.А. Нещадин, и др. Трудный поиск конкурентных стратегий.// ЭКО, 1998, № 10, стр. 51 - 69.

Ключи к уму и сердцу.// ЭКО, 1997, № 1, стр. 156 - 163.

Мотивация и стимулирование труда.// ЭКО, 1999, № 6, стр. 104 - 112.

Размещено на Allbest.ru

...