Психологічні фактори управління в робочому колективі

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Вступ

1. Основні аспекти ефективних методів управління

1.1 Етапи управління трудовими ресурсами

1.2 Головні напрямки ефективного управління колективами (групами) працівників

1.3 Мотивація: поняття та врахування при виробленні методів управління

1.4 Вплив на продуктивність праці особистості керівника та його стилю управління

2. Психологічна сумісність та її роль в успішному функціонуванні організації

2.1 Сутність сумісності

2.2 Врахування феномену психологічної сумісності в управлінні

2.3 Оцінка психологічної сумісності

2.4 Прогнозування психологічної сумісності

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

Поява промислової психології (психології праці) зв'язана з початком наукової організації праці. Психологія праці почала формуватися на межі XIX - XХ століть: почали розроблятися тести для професійного відбору, аналізувалися мотиви надання переваги одним професіям перед іншими, вивчались фактори працездатності та втомлюваності, проводилися дослідження психологічних особливостей різних видів трудової діяльності, складались професіограми, визначались набори професійних якостей та здатностей людини - все це сприяло формуванню спеціальних напрямків психології.

В сучасних умовах, коли підвищується роль людського фактору в суспільному виробництві, особливо важливого значення набуває діяльність кожного члена колективу. Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених робітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, але й інформованість щодо потреб керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей й працювати на належному рівні. Як стверджують західні психологи, тільки за рахунок соціально-психологічних факторів можна підняти продуктивність праці на 60-70%. В цьому зв'язку безсумнівним являється, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії та практики управління.

1. Основні аспекти ефективних методів управління

1.1 Етапи управління трудовими ресурсами

Управління трудовими ресурсами - складний та багатогранний процес, який може змінюватися у часі та коригуватися залежно від об'єктивних та суб'єктивних факторів. При цьому в управління трудовими ресурсами можна загалом виділити такі основні етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб організації у людських ресурсах.

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

3. Відбір кадрів: оцінка кандидатів на робітники місця й відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться:

- іспити;

- співбесіди;

- центри оцінювання.

4. Визначення заробітної плати й пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Термін "заробітна плата" відноситься до грошової винагороди, виплачувана організацією робітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду за конкурентоспроможними ставками і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового робітника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усному спілкування.

Якщо керівник не прикладає активних зусиль для організації адаптації нових робітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що щось із того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

6. Навчання, підготовка кадрів: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлять усіх пов'язаних із цим складностей.

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

7. Оцінка результатів трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.

Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільше видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування робітників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, із погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх робітників повною мірою, а самим робітникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як "серію переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості". Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно ставляться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювались би іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей робітників.

9. Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практику систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішного підготування керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш підхожу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Розв'язавши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, що намічаються до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.

1.2 Головні напрямки ефективного управління колективами (групами) працівників

Американський дослідник Джордж Хоманс виявив, що в кожній організації існують формальні та неформальні колективи. Останні створюються стихійно, при цьому існує складне переплетіння формальних та неформальних груп, що вагомо впливає на якість та ефективність діяльності. Це пояснюється тим, що в трудовому процесі, при виконанні робочих завдань, люди вступають у взаємодію, що сприяє появі почуттів - позитивних і негативних емоцій стосовно один одного, а також думок щодо діяльності організації, плинності кадрів, трудової дисципліни, скарг та ін. Неформальні організації в робочому колективі можуть заважати досягненню цілей, негативно впливати на дисципліну праці, розповсюджувати чутки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати модернізацію виробництва. Оскільки наявність неформальних організацій в колективі являється об'єктивним явищем, то керівник повинен навчитись ефективно ними управляти. Для цього слід:

- визнати існування неформальної групи, а також те, що її знищення може призвести до ліквідації самої формальної організації;

- уміти вислуховувати думку, міркування та пропозиції членів та лідерів неформальної групи;

- впливати на діяльність неформальних груп, використовуючи загальні функції та методи менеджменту;

- оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії керівництва з неформальною групою;

- залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у прийнятті виробничих рішень;

- забезпечувати швидку підготовку точної інформації з метою попередження неправдивих чуток, які може розповсюджувати неформальна група.

Відкриття неформальних груп дозволило сформувати в подальшому цілу теорію людських відносин, в розвиток якої великий внесок зробив американський спеціаліст - Джон Морено, що розробив методи міжособистих відносин. Саме він поширив такий термін як "соціометрія" - зміни міжособистих відносин в групі.

Великий інтерес представляє соціограма, що дозволяє графічно здійснити аналіз взаємовідносин у групі за допомогою спеціальних знаків.

Припустимо, що у відділі, який складається з п'яти чоловік, за допомогою соціограми проводяться дослідження міжособистих відносин. У цьому випадку кожному працівникові видається картка з позначеннями всіх працівників підрозділу.

Далі працівникам ставляться запитання, наприклад: "З ким Ви б хотіли провести вечір в ресторані?". На ці запитання працівники відповідають графічно, використовуючи відому символіку. Потім отримані результати накладаються, і з цього виходить загальна картина.

Таким чином, в результаті, на перший погляд, невинних запитань, ми зможемо зробити попередні висновки щодо керівника цього відділу. А якщо задати групі 20-30 питань подібного змісту - ми зможемо виявити всю картину міжособистих відносин.

Основною складністю теоретичного осмислення проблем індивідуальної та групової поведінки та перешкодою для розробки науково обґрунтованих методів їх вирішення є неможливість встановлення в цій сфері хоч яких-небудь постійних закономірностей. Закономірності, що виявлені в одному колективі, як правило, відсутні в іншому, навіть якщо умови діяльності співпадають. Це пояснюється різноманіттям факторів та умов, що впливають на поведінку, а також неоднозначністю причинно-наслідкових зв'язків між цими факторами та поведінкою. Одні й ті ж причини у різних людей викликають різні, а часто й протилежні дії. Ці обставини не дозволяють застосувати при дослідженні людського фактору статистичні методи. Кожна людина і група осіб індивідуальні та потребують індивідуального вивчення.

1.3 Мотивація: поняття та врахування при виробленні методів управління

Загальноприйнятим являється, що в основі ціленаправленої поведінки людей лежить мотивація - найчастіше прихована причина, що пояснює їх вчинки. Знання психології потрібні керівнику, щоб управляти людьми, не використовуючи грубі методи, а лиш мотивацію.

Існує велика кількість теорій мотивацій, проте жодна з них не може повністю пояснити причин поведінки. В більшості мотивація розглядається, як прагнення до задоволення потреб. Класифікація та аналіз впливу потреб на індивідуальну та групову поведінку - дуже важливий та необхідний етап вивчення проблеми активізації людського фактору.

Більшість теорій мотивації основані на пріоритетах, згідно з якими задовольняються потреби. Вважається, що людина, задовольняючи свої потреби, піднімається від нижчих до вищих. Потреби змінюються з віком, соціальним положенням і під дією інших факторів.

Розрізняють первинні та соціальні потреби.

До первинних відносять фізіологічні потреби, що визначаються умовами життя та рівнем матеріального забезпечення, а також потребами в безпеці.

Соціальні потреби більш чисельні та різноманітні і представлені декількома недосить чітко розмежованими групами:

- потреби в належності до певного соціального середовища, в дружбі, любові, товариських відносинах;

- потреби в повазі, в авторитеті, самоповазі, почутті власної гідності та справедливої оцінки успіхів;

- потреби в самовираженні, які асоціюються з прагненням максимального використання своїх можливостей, в отриманні задоволення від своєї діяльності.

В мотивації є всі групи потреб, але у кожного індивідуума, в той чи інший час, домінує одна група цілей та потреб, що призводить до переоцінки всіх пріоритетів діяльності.

Виявлення індивідуальної мотивації є досить важливою, але не достатньою інформацією, що необхідна для вироблення методів керування та форм стимулювання.

Мотивація також залежить культурного рівня індивіда та суспільства, яке його оточує. Вибір методів та форм психологічного керування та впливу на робітників слід орієнтувати на конкретну ситуацію, що склалася у підрозділі соціально-економічної системи. Також слід враховувати індивідуальні особливості, потреби та прагнення членів колективу. Індивідуальний підхід - це основа нормального соціально-економічного клімату.

В теорії мотивації важливе місце посідає вивчення впливу групової поведінки на ефективність праці колективу.

1.4 Вплив на продуктивність праці особистості керівника та його стилю управління

Суттєвий вплив на ефективність управління здійснює особистість керівника та вибраний ним стиль управління. Численні дослідження в цій області не дали нічого конкретного. Виявилось, що немає жодної суттєвої залежності між рисами характеру та ефективністю управління.

Стиль керівництва характеризується за двома основними ознаками:

- по відношенню лідера до підлеглих;

- по ступеню використання влади.

Відношення до підлеглих характеризується ступенем довіри, сердечності, розуміння інтересів, турботи та поваги, які проявляє керівник.

В залежності від того, що переважає в діях менеджера - увага до людей чи до виробничих та технологічних аспектів роботи, розрізняють:

- стиль зорієнтований на робітників та людські відносини;

- стиль зорієнтований на цілі, коли наголос робиться на формальні методи управління, що ґрунтуються на офіційних та посадових засадах, обов'язках, правилах та інструкціях.

У першому випадку керівник більше уваги й часу приділяє індивідуальній роботі з людьми, виявленню та використанню мотивації, переконань, виховання та заохочення.

При орієнтації на ціль, наголос робиться на чітку постановку задач та жорсткий контроль за їх виконанням. Тут переважає формальна оцінка результатів праці робітників та схильність до використання штрафних санкцій.

За ступенем використання влади стиль керівництва можна охарактеризувати як його крайні різновиди: авторитарний та демократичний.

При авторитарному стилі робітники не беруть участь у прийнятті рішень.

При демократичному стилі робітники приймають участь у вирішенні тих питань, які їх стосуються.

Розглянута вище класифікація не може бути основою оптимального вибору стиля управління, якщо не враховувати обставин реалізації керівництва.

До основних факторів, що визначають орієнтацію на стиль управління відносяться:

- соціально-політична та економічна ситуація у країні, регіоні, організації;

- загальний рівень культури, освіти, професійної підготовки робітників;

- соціально-політична орієнтація підлеглих, ступінь їх соціальної активності;

- ступінь задоволення первинних потреб;

- система життєвих цінностей та соціальна мотивація поведінки робітників;

- наявність неформальних груп та їх відповідність до цілей організації;

- відношення підлеглих до керівника

- технологія та ступінь структуризованості задач.

Останнім часом в керуванні спостерігається тенденція до орієнтації на людські стосунки та демократичний стиль управління. Встановлено, що чим більше в суспільстві політичних свобод, чим вищий рівень життя, культури та освіти, тим більш ефективним є демократичний стиль управління.

Найбільш ефективним є управління, що спрямоване на індивідуальну роботу з людьми, включення їх інтересів у сферу організації, товариські відносини між керівниками та їх підлеглими.

Варто додати, що соціально-психологічна ситуація в організації постійно змінюється. Адаптація до цих змін повинна проходити шляхом корегування організаційної структури та змін стилю управління.

Ступінь участі підлеглих в управлінні доцільно вибирати з врахуванням :

- рівня компетентності робітників;

- рівня їх інформованості;

- часу, що відводиться для прийняття рішень;

- можливості компромісу між різними точками зору;

- можливості створення відповідної структури для прийняття колективних рішень.



2. Психологічна сумісність та її роль в успішному функціонуванні організації

2.1 Сутність сумісності

Серед факторів, що сприяють трудовій активності людей, або навпаки гальмують її, важливу роль відіграє їх міжособиста сумісність. Це явище з найбільшою силою проявляється у малих виробничих групах, бригадах, змінах, екіпажах, там де вирішуються основні проблеми виробництва, створюються матеріальні цінності. Практика малих підприємств показала, яку роль відіграють робітники групи, де забезпечується стабільна міжособиста сумісність учасників колективної діяльності.

Сумісність у психології завжди розглядається в контексті групи - виробничої, учбової, науково-дослідної. В зв'язку з цим говорять про групову сумісність. Вона зв'язана з колективними діями і по суті представляє собою різновид та умову згуртованості групи.

Поняття сумісності стали використовувати при дослідженні процесів та результатів між групових комунікацій, спілкування, динаміки міжособистих відносин та інших соціально-психологічних явищ. Було помічено, що узгодженість дій спричинялася взаємовідносинами між об'єктами. В одному випадку ці взаємовідносини негативно, а в іншому - позитивно відбиваються на продуктивності.

Поєднання характеристик суб'єктів, що включені до сфери сумісної діяльності, яка позитивно впливає на продуктивність називають сумісністю: особистою, ситуативною, функціональною. В зв'язку з цим, розрізняють:

- фізіологічну,

- психофізіологічну,

- психологічну,

- соціально-психологічну сумісності.

При аналізі діяльності виробничих груп основний наголос робиться на психологічну та соціально-психологічну сумісності.

Фізіологічна сумісність базується на врахуванні статево-вікових особливостей індивідів, що взаємодіють, та фізіологічних процесів у їх організмах.

Психофізіологічний вид сумісності оснований на співвідношенні темпераментів, які характеризують динамічні особливості психічної діяльності, та біологічних потреб індивіда.

Психологічна сумісність визначається взаємодією особистих особливостей, характерів, мотивів поведінки.

Соціально-психологічний вид сумісності оснований на узгодженні ролей, функціонально-ролевих сподівань, інтересів, ціннісних орієнтацій.

Всі вище згадані види сумісності діють у поведінці людей інтегрально, тому, називаючи ту чи іншу сумісність, можна узагальнити її словом психологічна.

2.2 Врахування феномену психологічної сумісності в управлінні

Люди в організації не поводять себе як окремі індивіди, вони об'єднуються в колективи - робочі групи, що спільно працюють на досягнення мети.

До тих пір, поки члени організації будуть розглядатися як пасивні інструменти, що здатні діяти тільки в рамках встановлених правил, будуть виникати неформальні групи зі своєю соціальною структурою, цінностями та груповими нормами, що заважатимуть ефективному функціонуванню підприємства. Задача керівника полягає в усуненні дестабілізуючих факторів та створенні соціально-психологічної атмосфери, за якої неформальна група буде поєднана до діяльності організації.

На основі вищесказаного можна вважати сумісність феноменом взаємодії та спілкування людей, процесом, результатом та умовою злагодженої діяльності групи в трудовому колективі.

Психологічна сумісність, на думку А.Л. Свеницького, важлива у всіх сферах суспільної людської діяльності. Згідно з даними соціологічних опитувань, ефективність праці та якість продукції значно вищі в психологічно сумісних групах.

Врахування сумісності в груповій поведінці необхідно на всіх етапах управління групою.

Групова діяльність характеризується інтенсивним процесом спілкування. Дослідження показують, що можна виділити досить конкретні шаблони спілкування, а отже, і людей, що беруть у ньому участь:

1) люди, що прагнуть до лідерства, здатні вирішувати спільні завдання та діяти, підкоряючи собі інших членів групи;

2) індивідуалісти - люди, що прагнуть при вирішенні задач діяти самостійно;

3) люди, що пристосовуються до групи, легко піддаються наказам та впливу з боку інших;

4) колективісти, які намагаються вирішувати спільну задачу спільними зусиллями.

Оптимальним є такий склад, де члени групи досить активні в обміні інформацією в цілях вирішення спільного завдання. Загальність установок, оцінок поглядів сприяє виділенню значних сфер спілкування. цілей спільної діяльності. Різниця в цих характеристиках знижує згуртованість та інтеграцію у будь-якій соціальній групі. Дослідження показують, що тут проявляються специфічні соціальні потреби.

А.І. Китов, розглядаючи умови досягнення згуртованості у зв'язку зі співвідношенням професійних і морально-психологічних якостей людей, пропонує спиратись на наступні фактори:

раціональний розподіл функцій суб'єктів, що взаємодіють;

відповідність особистих можливостей членів колективу змісту роботи.

Сумісність визначається ідентичним розумінням основних способів дій. Цей факт забезпечує управлінському персоналу можливість передбачити дії один одного. краще узгоджувати свої наміри з намірами взаємодіючих працівників. Подібні обставини будуть впливати на взаєморозуміння та довіру, що не може не призвести до бажання взаємної підстраховки та допомоги. Сумісність при цьому буде тим вища, чим одноріднішими будуть мотиви професійної діяльності індивідів.

2.3 Оцінка психологічної сумісності

При оцінці сумісності слід врахувати усвідомлений та емоційно-вольовий комплекс поведінки людей. В зв'язку з цим, психіку поділяють на два рівні: свідомий та підсвідомий. Сумісність - це поняття про взаємну відповідність якостей учасників групи. В неї входять: взаємна симпатія, позитивний характер емоційних установок, спільні інтереси та потреби, подібність динамічної направленості психофізіологічних реакцій, відсутність в робочій групі егоцентричних намагань.

Вільям Марстен виділив чотири основні типи особистості наступним чином:

Д - схильний до лідерства, ціленаправлений;

И - має великий вплив та зацікавленість у людях;

С - володіє високою стійкістю та стабільністю;

К - дуже добросовісний та компетентний.

Фізіолог Карл Юнг ділить людей на тих, хто поєднує в собі думаючу і розуміючу функції, і на тих, хто поєднує знаючу та відчуваючу функції.

Існує також характеристика людей згідно типу їх основного сприйняття та стилю поведінки:

- особа, що бере на себе відповідальність;

- аналітик та дослідник;

- людська особистість;

- добросовісний планувальник.

Особа, що бере на себе відповідальність, зазвичай має сильно розвинуту здатність сприймати інформацію на слух. Аналітик має добре розвинуте зорове сприйняття. Людська особистість, як правило, відчуває різні почуття, реагує емоційно та виразно. Добросовісний планувальник часто має відчуття, що знає, або впевнений в тому, якою є дана ситуація, або якою вона буде. Проте кожна особистість має змішані фактори впливу.

Важливим моментом є той факт, що люди володіють різними типами сприйняття та стилями поведінки, і щоб найефективніше встановлювати з ними відносини, потрібно знати про їх погляди, так як люди найбільш відкликаються до тих, хто враховує їх точку зору. Таким чином, керівник, який використовує свою інформованість, може краще управляти своїми підлеглими.

2.4 Прогнозування психологічної сумісності

При прогнозуванні психологічної сумісності слід враховувати:

1. Взаємне доповнення потреб, коли взаємовідносини будуються на системі потреб, що складають комплект взаємозумовлених намірів. Наприклад,коли одні прагнуть до лідерства, а інші - до покори.

2. Взаємне доповнення в навичках та досвіді, коли недостатньо розвинуті здібності одних компенсуються високими здібностями інших, наприклад, коли досвідчений керівник та старанний замісник, працюючи разом, створюють ефективну управлінську ланку.

3. Взаємне доповнення в знаннях, коли члени групи володіють незамінними знаннями, коли всі можуть вчитися, або опиратися на компетентність один одного.

4. Взаємні цінності, коли члени групи мають спільну систему цінностей та правил поведінки.

5. Взаємна автономія потреб, коли різні люди, з діаметрально протилежними потребами, мають схильність до взаємодії. Наприклад, коли одні схильні до спілкування, а інші - до усамітнення, проте працюють разом.

Перераховані особливості - ніщо інше як типи міжособистої сумісності. Всі вони сприяють ефективності функціонування групи, але прояви кожного з вищезгаданих типів - різні, це пов'язано з груповими та внутрішньо особистісними факторами.

Перші чотири типи сумісності виходять з принципу комплементарності (взаємодоповнюваності) потреб, навиків, ціннісних орієнтацій. Згідно з типами сумісності, важливими вважаються такі риси характеру як увага та тепле відношення до людей, витримка, взаємна поступливість, готовність прийти на допомогу. Бажаними визнаються почуття гумору, доброзичливість, здатність вибачати людські недоліки та слабості. Небажаними є: заздрість, нетерпимість, подразнюваність.

Взаємна автономія потреб як тип сумісності є різновидністю чотирьох перших з різницею лише в тому, що він акцентує свою увагу на несхожості потреб, підкреслює тягу людей до взаємодії. При цьому треба мати на увазі, що несхожість забезпечує відсутність антагонізму.

П'ять описаних вище типологій дають можливість забезпечити сумісність найрізноманітніших робочих груп. Відомі рекомендації в цьому плані по відбору екіпажів літаків, космічних кораблів, морських суден. У всіх подібного роду групах проявляються стресові ситуації різного ступеня, до яких призводять:

- соціальна ізоляція;

- тривалий примусовий контакт з одними й тими ж людьми;

- відсутність бажаних розваг.

В умовах автономної діяльності спостерігається різка межа між "прийнятними та неприйнятними" людьми. Найкраща сумісність спостерігається в групі з високою прийнятністю.

Прийнятними є люди з вираженими рисами позитивного характеру, які суміщаються з іншими особами за принципом комплементарності. Вони намагаються менше наслідувати стандартні норми поведінки. Себе такі люди оцінюють значно нижче, ніж їх оцінює група. До неприйнятних відносяться інтроверти (замкнені у собі люди), а також люди, що переоцінюють свої якості, що претендують на вищий соціальний статус, ніж заслуговують. У неприйнятних, як правило, нижчий коефіцієнт адаптації до соціальних умов.

Важливу роль у забезпеченні сумісності відіграє формальний лідер. Від того, в якому ступені його поведінка буде прийнятною або неприйнятною, залежить доля сумісності. Високий ступінь прийнятності лідера впливає на підвищення сумісності робочої групи.

психологічний сумісність управління трудовий



Висновки

Будь-який тип характеру людини відрізняється певними рисами, способами сприйняття світу та взаємовідносин з іншими людьми. Крім того, кожна особистість, незалежно від особливостей її характеру, має своє власне поняття про етику та чесність. Кожна людина володіє змішаними рисами характеру, що складають її індивідуальність, різновиди стилів поведінки й першочергово зв'язані з її відношенням до життя та інших людей.

Краще розуміння психології людей дає можливість застосовувати більш ефективні методи управління ними. Чим краще керівник знає хід думок свого співробітника, тим більш він може надати йому змоги розкритися, подати себе з кращої сторони.

Для якісного управління потрібно також знати типи характеру людей й стилі їх поведінки, щоб розуміти глибинні риси характеру особистості. Ця інформація може стати в нагоді при вирішенні питання, чи зможе та чи інша людина "вписатися" в колектив, плідно в ньому працювати, виконувати надану їй роботу, сприяти досягненню спільних цілей організації .

В сучасний час в менеджменті спостерігається тенденція до орієнтації на людські стосунки та демократичний стиль управління. При цьому, як показує досвід, найбільш ефективним є управління, спрямоване на індивідуальну роботу з людьми, включення їх інтересів у сферу організації, доброзичливі, товариські відносини між керівниками та їх підлеглими.

Грамотному управлінцю варто постійно контролювати соціально-психологічну ситуацію в організації та колективі співробітників. Адаптація до змін, що відбуваються з часом в робочому процесі, повинна проходити шляхом поступового корегування організаційної структури організації та оновлення стилю управління.



Список використаної літератури

1. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат и личность. - М.: Мысль, 1993. - 206 с.

2. Донцов А.И. Психология коллектива. Методологические проблемы исследования. - М.: МГУ, 1984. - 207 с.

3. Основи психології: Підручник / За ред. О.В. Киричука, В.А. Роменця. - К.: Либідь, 1995. - 632 с.

4. Психология. Учебник для экономических вузов / Под ред. В.Н. Дружинина. - СПб: Питер, 2000. - 672 с.

5. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск: Периодика, 1997. - 256 с.

6. Циба В.Т. Соціологія особистості: системний підхід: Навчальний посібник. - К.: МАУП, 2000. - 152 с.

7. Яценко Т.С. Психологічні основи групової психокорекції. - К.: Либідь, 1998. - 264 с.

Размещено на Allbest.ru

...