Планирование рабочего времени

Рис. 4. Кривая отвлекающих факторов

Некоторым людям в силу типа характера или личностных черт достаточно сложно заставить себя планировать рабочее время. Что бы побороть свою лень можно воспользоваться календариком-пинариком. Данный календарь выглядит как обыкновенные календари в форме пирамидки из листа бумаги форматом А4. На одной из граней напечатан нарисованный в Excel календарь на год, но не просто на год, а еще и на всю прошлую и всю возможно-будущую жизнь. Он содержит:

- Строка в основном прожитых лет.

- Текущий год. Строка - месяц, с квадратиками дней.

- Строка в основном будущих лет.

- Несколько строк для перечня ключевых целей на текущий год.

Делаем табличку. Берем карандашик и ручками заштриховываем прожитые годы, а также прошедшие дни текущего года. Простым карандашом вписываем основные цели (сильно лучше не давить, все равно потом придется стирать). Ставим на рабочий стол. Каждый день зачеркиваем половину квадратика текущего дня, а вечером - весь квадратик. И так каждый день. Очень важно, чтобы календарик-пинарик находился перед глазами большую часть дня. Материализованные время и цели мотивируют к более эффективному использованию времени. [2, с. 35-36]

2. Анализ планирования и использования рабочего времени руководителей на примере ООО «Евросеть ритейл» и ЗАО «Тандер»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.1.1 Краткая характеристика ООО «Евросеть ритейл»

Основанная в 1997 году, "Евросеть" является крупнейшей в России розничной сетью, осуществляющей торговлю на рынке мобильной и портативной техники и оказывающей услуги в сфере сотовой связи и финансовых сервисов. В салонах компании представлен широкий ассортимент высокотехнологичных товаров, таких как мобильные телефоны, смартфоны, аксессуары к ним, планшеты, нетбуки, навигаторы и др. Кроме того, в магазинах "Евросети" можно оформить операторские услуги и совершить финансовые операции, к примеру, пополнить баланс, подобрать тарифный план, оформить разные виды кредитов, как потребительские, так и нецелевые, а также осуществить платежи по их погашению, купить авиа- ж/д билет, оплатить штраф ГИБДД и др.

"Евросеть" является одним из самых известных брендов России. Доля ритейлера на российском рынке сотовых телефонов и смартфонов составляет около 30%. Сегодня компания представлена более чем пятью тысячами салонов, работающих в около 1500 городах и населенных пунктах на территории России и Республики Беларусь. Ежемесячно салоны компании посещают свыше 50 миллионов покупателей.

Компания является одним из крупнейших российских работодателей: на сегодняшний день она предоставляет работу более 30 000 человек.

По версии "Best Retail - 2010", "Евросеть" является крупнейшей непродовольственной сетью России по показателям рентабельности, EBITDA и норме чистой прибыли за 2010 год, лидером профессионального рейтинга "Репутация - 2010", обладателем премии "Абсолютный бренд 2011", "Ритейлером года в России и СНГ" в рамках V-й международной премии EMEA Channel Academy: 2013 Awards, обладателем серебряной премии Effie Awards Russia 2012, победителем премии "Права потребителей и качество обслуживания - 2013" в номинации "Розничная торговля. Салоны связи".[24]

В настоящее время сеть компании включает более 5,1 тысяч магазинов, расположенных в 1464 городах России и стран СНГ. Более 4 тысяч из них Выручка «Евросети» по МСФО за 2010 год составила 61,9 млрд руб. (рост по сравнению с предыдущим годом на 12,2 %), EBITDA -- 8,37 млрд руб. (рост на 88 %), чистая прибыль -- 5,58 млрд руб. (рост на 385 %) [25].

ООО «Евросеть Ритейл» занимается :

- розничной торговлей мобильными телефонами, смартфонами, фотоаппаратами, видеокамерами, МР-3 плеерами, радиотелефонами, планшетами, ноутбуками, различной портативной техникой (акустическими системами, роботами, игровыми приставками, GPS-навигаторами, видеорегистраторами, электронными книгами, радар-детекторами), а также аксессуарами к этим товарам ;

- розничной торговлей различной бытовой техникой: мультиварки, холодильники, встраиваемые холодильники, аэрогрили, кондиционеры, блинницы, кухонные плиты, термосы, чайники, кофемашины, соковыжималки, кухонные комбайны, мясорубки, весы, климатическое оборудование, блендеры, миксеры, пылесосы, тостеры, хлебопечки, утюги, гладильные доски, стиральные машины, а так же аксессуарами к бытовой технике ( чехлы для гладильных досок, кронштейны для пылесосов)

-оказывает услуги мобильных операторов, а так же услуги цифрового тв; а так же оплаты данных видов услуг;

- оказывает различные услуги в области кредитования, а так же погашения кредитов; услуги в области страхования жизни, имущества; услуги по переводу накопительной части пенсии в НПФ;

- осуществляет оплату штрафов ГИБДД, оплату услуг ЖКХ, денежные переводы по всему миру;

- осуществляет продажу билетов на различные массовые мероприятия, а так же продажу авиа и жд билетов.

-организует гарантийное и сервисное обслуживание, включая настройку оборудования и установление лицензионного по;

-обучает работников предприятия правильной консультации, обслуживанию покупателей;[12]

Головное предприятие имеет в своем составе несколько частных предпринимателей, которые являются представителями ООО «Евросеть Ритейл».

Структура ООО «Евросеть ритейл» - линейно-функциональная. При линейно-функциональной структуре обеспечивается разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления командуют, а функциональные -- консультируют, обеспечивая помощь в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений по производству, коммерции, финансам, персоналу - руководители филиалов - влияют на производственные подразделения формально. Как правило, отдавать им распоряжения самостоятельно они не имеют права, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Генеральный директор - глава предприятия. Он организует деятельность предприятия, контролирует его работу. В его непосредственном подчинении находятся директора филиалов, начальник отдела продаж, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела поставок, начальник отдела информационных технологий, начальник охраны, менеджер по персоналу, юрист, секретарь, делопроизводитель.

Филиалы реализуют продукцию на территории своих районов. Во главе каждого филиала стоит директор, которому подчиняются товароведы, рекламные агенты и менеджеры по продажам, директора секторов.

Внутри каждого филиала есть сектора. Во главе каждого сектора стоит региональный директор. Региональный директор занимается управлением деятельностью магазинов, входящих в сектор. Он также подчиняется директору филиала, имеет у себя в подчинении директора магазина. Директор магазина занимается непосредственно организацией работы на торговой точке, реализацией торговли.

В нашей курсовой работе мы будем анализировать использование рабочего времени директора магазина Васинова А.С.

2.1.2 Краткая характеристика ЗАО «Тандер»

Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 30 сентября 2013 года сеть компании включала 7 646 магазинов, из них: 6 783 магазина в формате «магазин у дома», 148 гипермаркетов, 30 магазинов «Магнит Семейный» и 685 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 1 763 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2012 год составила 448,661.13 миллионов рублей.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании превышает 200 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года». [22]

Компания имеет линейно-функциональную структуру. Высшим руководящим органом является совет директоров, которому непосредственно главный бухгалтер, директор по производству и закупкам, директор по продажам, начальник службы маркетинга.

Между всеми специалистами высшего и среднего руководящего звена осуществляется постоянный обмен информацией.

Управление на предприятии осуществляется через работников, т.к. это один из важнейших инструментов управления в руках руководителя. Используя и передавая эту информацию, а, также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных.

Эффективная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении на любом предприятии, это касается и ЗАО «Тандер», т.к. решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом в рамках различных событий). Поэтому межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Политика ЗАО «Тандер» позволяет установить общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

Для обеспечения успешной, эффективной деятельности ЗАО «Тандер» по достижению поставленных целей, а также для того, чтобы дать руководству возможность предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации и проводить точные сравнения с прошлыми результатами, разрабатывают правила и процедуры. Правила осуществления управленческих действий предписывают норму поведения работников в конкретной ситуации. Процедуры - набор правил, выполняемых в определенной последовательности, предписание относительно того, какие действия предпринять работники в конкретной ситуации.

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого директор ЗАО «Тандер» устанавливает формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач директор по питанию подбирает людей и принимает решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник-подчиненный». Лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. В ЗАО «Тандер» руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач, тем не менее, они несут ответственность за дела предприятия и своих подчиненных.

В ЗАО «Тандер» уделяется большое внимание мотивации персонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотивация в свою очередь нацелена на удовлетворение требований и ожиданий работников. Основная задача компании ЗАО «Тандер» воспитание персонала, а не увольнение и подбор новых сотрудников, конечно, этот процесс воспитания сотрудников предприятия происходит постоянно.

В ЗАО «Тандер» хорошо налажена координация между подразделениями.

Важным моментом управления является сочетание полномочий и власти, эти понятия не являются взаимоисключающими.

В настоящее время активно используются инструменты маркетинга, такие как реклама и стимулирование сбыта. Но в связи с нововведениями в законодательстве РФ сейчас разрабатывается новая рекламная кампания, направленная на создание положительного имиджа предприятия и повышение спроса на услуги среди категории бывших льготников.

В нашей курсовой работе мы будем изучать использование рабочего времени на примере директора магазина «Магнит», расположенного по адресу г. Родники, м-н Машиностроитель, д. 5 Патриной С.А.

2.2 Анализ результатов фотографии рабочего времени руководителей на примере исследуемых предприятий

В качестве объекта изучения затрат рабочего времени нами были взяты директор магазина «Магнит» Патрина С.А. директор и магазина «Евросеть» Васинов А.С. В качестве метода инвентаризации рабочего времени руководителей использовалась ФРД. Фотография рабочего времени составлялась в течение 5 рабочих дней. Был составлен фактический баланс рабочего времени каждого руководителя

Анализ результатов наблюдения за директором магазина «Магнит» Патриной А.С. показал, что коэффициент переработки за 5 дней в среднем составил 1,1 или 110%. Были посчитаны показатели, характеризующие использования рабочего времени (коэффициент экстенсивного использования, коэффициент потерь рабочего времени, коэффициент затрат времени на перерывы). А так же показатели, характеризующие структуру затрат рабочего времени. Изучение структуры затрат рабочего времени показывает, что руководитель использует рабочее время максимально эффективно, т.к. коэффициент экстенсивного использования рабочего времени составил 100 %, а коэффициенты потерь рабочего времени составили 0 %. Большая часть времени затрачивается на основную работу, а именно 96,4 % от фонда рабочего времени. Оставшееся время тратится на вспомогательную работу - обслуживание рабочего места - 3,6% от фонда рабочего времени. В структуре основной работы наибольшую долю занимает техническая (или исполнительская работа) 80,8%, организационно-административная работа составляет 13,4 % времени от основной работы, формально-логическая работа составляет 3,3%.

Очень большой процент технической работы наряду с полным отсутствием творческой работы, планирования и выработки решений говорит о большой загруженности текущей деятельностью, что может быть связано со специфичностью деятельности руководителей среднего звена или с проблемой в делегировании полномочий.

Так как в ФРД при оценке целесообразности выполнения технических работ выявлена необязательная работа необходимо дать ей оценку.

А=(3.1)

Деятельность не была обязательной менее чем на 10%, а значит, существенных проблем с делегированием дел и установлением приоритетов нет.

Анализ поглотителей рабочего времени и листок дневных помех составлять не обязательно, так как существенных потерь рабочего времени выявлено не было.

Анализ использования рабочего времени директора магазина «Евросеть» показал, что коэффициент переработки в среднем составил 0,91, что говорит о недостаточно эффективном использовании рабочего времени. Были посчитаны показатели, характеризующие использования рабочего времени (коэффициент экстенсивного использования, коэффициент потерь рабочего времени, коэффициент затрат времени на перерывы). А так же показатели, характеризующие структуру затрат рабочего времени. Изучение структуры затрат рабочего времени показывает, что руководитель использует рабочее время достаточно эффективно, т.к. коэффициент экстенсивного использования рабочего времени составил 90,2%, а коэффициенты потерь рабочего времени составили 6,8 % суммарно, а именно коэффициент потерь времени, не зависящих от работника, 2,2%, коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от работника, - 4.6%. Существенный процент потерь рабочего времени может быть связан как с личностными характеристиками работника (покидает рабочее место, что бы поговорить по телефону или пообщаться с друзьями, частые перекуры), так и с особенностью работы и ситуации в компании в общем. Директорами магазинов, как правило, становятся особе отметившиеся продавцы, справляющиеся с работой, лучше остальных. В этом случае опыт сотрудника позволяет ему выполнять работы, не предусмотренные должностной инструкцией, так как сотрудники могут не знать, как выполнять определенные виды работ или попросту заняты другими клиентами.

К тому же, на данной торговой точке в период наблюдения работали стажеры. А из-за большой текучки в Евросети, трудно сформировать устоявшийся коллектив, полностью состоящий из опытных сотрудников. Коэффициент выполнения работ, предусмотренных должностными обязанностями, составил 84,8%, что говорит о приоритетности работ, предусмотренных должностной инструкцией, над всеми другими видами работ. Большая часть времени затрачивается на основную работу, а именно 73% от фонда рабочего времени. Оставшееся время тратится на вспомогательную работу - обслуживание рабочего места - 2,6%, а так же на несвойственную работу - 15,2% от фонда рабочего времени. В структуре основной работы наибольшую долю занимает техническая (или исполнительская работа) 62,6%, организационно-административная работа составляет 20,8 % времени от основной работы, формально-логическая работа составляет 4,3%, а так же творческая работа 1,2%. Значительную часть времени сотрудник тратит на телефонные разговоры 7,4% от общего фонда рабочего времени. Причем большая часть телефонных разговоров по рабочим моментам, так как в компании часто необходимо решать текущие проблемы сообща с другими торговыми точками, любое решение необходимо согласовывать с региональным директором, что тоже удобнее всего делать по телефону.

Необходимо оценить целесообразность и необходимость выполнения несвойственных работ. Для этого рассчитаем следующее соотношение за весь период наблюдения:

Р=(3.2)

То есть все несвойственные работы можно было бы перепоручить, если бы была такая возможность. Однако следует отметить следующее, каждая из выполненных несвойственных работ принесла ожидаемые результаты, то есть, если бы они не были выполнены, были бы потеряны клиенты, что отрицательно отразилось бы на работе торговой точки и на работе ее директора как следствие.

По результатам ФРД целесообразно составить «листок дневных помех» (табл. 2).

Табл. 2. Листок дневных помех

Табл. 3. Анализ поглотителей времени

2.3 Пути улучшения использования рабочего времени руководителей в исследуемых организациях

Директор магазина «Магнит» Патрина С.А. использует свое рабочее время максимально эффективно, перерабатывает и не использует время на отдых и личные надобности, что может привести перегруженности и стрессовому состоянию. Возможно, если составить план рабочего дня, то можно будет выделить некоторый резерв времени, который можно будет использовать для разгрузки. Так как, директор магазина вынужден выходить в торговый зал и выполнять работу продавцов, возможно, это говорит о несогласованности в работе с другими людьми или о недостаточном количестве работников на торговой точке. При составлении плана на день следует согласовать его с планами других сотрудников магазина. К тому же, как видно из ФРД, магазин открывается гораздо раньше, чем это необходимо, и , в процессе наблюдения было выяснено, что Патрина С. А относится к типу «жаворонков» по кривой производительности труда, а значит, что при планировании рабочего дня наиболее трудоемкие виды работ следует выполнять в первой половине дня, так как к вечеру заметно падает работоспособность сотрудника. Например, формально-логическую работу, такую как анализ потерь за месяц, нужно перенести с 16.40 в промежуток времени с 10 до 13 часов дня. В процессе наблюдения было выяснено, что максимальная эффективность достигается за счет ежедневного составления плана основных работ в ежедневнике.

Директор магазина «Евросеть» Васинов А.С. не столь эффективно использует свое рабочее время и как было выяснено в процессе наблюдения, он никогда не использовал никаких методов планирования своего рабочего времени, потому что не считает необходимым что-либо планировать и не верит, что составление планов может каким-либо образом повысить эффективность работы человека. Что бы избавиться от лени, а так же для наглядности быстротечности и невозвратности времени можно завести календарик-пинарик. Материализованные время и цели мотивируют к более эффективному использованию времени. Это поможет более серьезно отнестись к планированию времени и заставит задуматься о методах планирования.

Рекомендуется начать планирование с простого плана: расписать цели и задачи на бумаге или в ежедневнике. Когда это войдет в привычку, можно будет попробовать распланировать свое время с помощью более серьезных методов, таких как АВС анализ, хронометраж.

Заключение

Время рождает собой массу проблем, особенно для людей, занимающих руководящие должности. Рабочее время большинства современных менеджеров уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. Остаются в стороне перспективные вопросы, а это, в свою очередь, порождает массу новых текущих проблем. Хронический недостаток времени при возрастающем трудовом ритме сильно угнетает, заставляет нервничать, портит настроение, вызывает стресс, что в конечном итоге отрицательно сказывается на самочувствии, работоспособности и производительности труда менеджера. И сегодня, как никогда, актуален вопрос - как научиться экономить и эффективно организовывать время тех, кто реализует функции управления.

Что бы повысить эффективность организации рабочего времени руководителя, для начала необходимо осознать важность и необходимость инвентаризации рабочего времени и его планирования, затем изучить структуру затрат рабочего времени и проанализировать затраты рабочего времени в течение определенного промежутка времени с помощью различных методов анализа рабочего времени. В нашей работе для учета затрат рабочего времени использовалась фотография рабочего дня, с помощью которой достаточно точно была изучена структура рабочего времени и были выявлены потери рабочего времени, а так же установлены причины потерь и основные поглотители рабочего времени и способы борьбы с ними. По результатам исследования можно сказать, что основными причинами неэффективного использования рабочего времени плохая самоорганизация и неправильная расстановка приоритетов, а так же недостаточная оценка значимости планирования рабочего времени (как рабочего, так и нерабочего). Весомым фактором, влияющим не эффективность использования рабочего времени, так же является правильный отдых. Лучше сразу избавиться от небольшой усталости, ведь она пройдет быстро, и снова можно будет заниматься рабочими делами. Сильная усталость может повлиять на здоровье, а с последствиями ее придется долго справляться.

Сегодня выяснить, на что же в действительности уходит время, спланировать его и научиться использовать рационально и эффективно можно с помощью внедрения технологий самоменеджмента, тайм-менеджмента, а так же таких методов, как хронометраж или фотография рабочего времени.

Список литературы

1. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. СПб.: Питер, 2008. 432 с.

2. Архангельский Г.А. Тайм-драйв: Как успевать жить и работать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 256 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой

работе. М.: Юристъ, 2001. 496 с.

4. Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента. / Пер. с англ. О.Л. Пелявский; Под общ. редакцией Т.А. Гуреш М. : Издательский дом "Вильяме", 2004. 432 с.

5. Зайверт Лотар. Ваше время - в Ваших руках: Советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время / Пер. с нем. Л.И. Цедлина; Под общ. ред. Б.А. Дружинина; Авт. предисловия В.М. Шепель. М.: 1990, 232 с.

6. Йорг Кноблаух, Хольгер Вёльте. Управление временем / Пер. с нем. Д.В. Ковалева. М. № Омега-Л, 2006. 144 с.

7. Калинин С. И. Тайм-менеджмент: Практикум по управлению временем.

СПб.: Речь, 2006. 371с.

8. Персональный менеджмент: Методические материалы по курсу для студентов специальности «Менеджмент организации» и направления «Менеджмент» / Ситникова Т.В. Иваново: Издательство «Ивановский государственный университет», 2009. 58 с.

9. Персональный менеджмент: Учеб. пособие / С.Д. Резник и др. М.: Инфа-М, 2004. 622 с.

10. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. СПб.: Питер, 2005. 832 с.

11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2007. 304 с.

12. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учеб. М.: Изд-во «Дашков и К», 2004. 375 с.

13. Сидорова Н.А., Анисинкова А.Б. Тайм-менеджмент. М.: Изд-во «Дашков и Ко», 2008. 220 с.

14. Скриптунова Е.А. Фотография рабочего дня // Справочник экономиста. 2004. №6. С.18-33.

15. Соляник М.К. Оценка эффективности управления предприятием: Сборник науч. трудов Кузбасского политехнического института. Кемерово, 1990. № 30. С. 3-12.

16. Стив Прентис. Интегрированный тайм-менеджмент М.: Изд-во «Добрая книга», 2007. 288 с.

17. Тони Бьюзен. Суперинтеллект. М.: Изд-во «Попурри», 2007. 412 с.

18. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. пособие. М.: Дело, 2006. 272 с.

Размещено на Allbest.ru