Теоретические основы формирования кадровой политики

Комплексный характер задач, стоящих перед наставниками, обусловливает необходимость руководства ими начальником кадровой службы. Он утверждает наставников и оказывает им помощь в работе с подшефными.

Служба управления персоналом организации должна проводить с наставниками работу по повышению их профессионального уровня, осуществляет контроль деятельности наставников, организует соревнование между шефами - наставниками, обобщает опыт работы лучших наставников и определяет меры по совершенствованию работы с работниками.

Наставник наделяется следующими полномочиями, позволяющими ему выполнять функции по трудовому воспитанию молодых работников: контролирует обеспеченность работника инструментом, сырьем и материалом, совместно с администрацией создает ему благоприятные условия труда и условия для повышения профессионального уровня; контролирует предоставление работнику льгот согласно законодательству о труде и нормативным документам организации; вносит предложения администрации о поощрении работника за достижение высоких показателей в работе и учебе.

Наставник имеет право вносить предложения администрации по решению возникших на производстве проблем и недостатков в работе с персоналом. Наставник принимает участие в организации рабочих мест работников в строгом соответствии с правилами техники безопасности, требованиями технологических карт, оказывает им практическую помощь в выполнении норм выработки, плановых заданий, осуществляет контроль качества работы, знакомит с трудовыми традициями коллектива.

Наставники, достигшие положительных результатов в работе с молодежью, награждаются: денежными премиями, ценными подарками, путевками на санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности, присваивается почетное звание «Лучший наставник организации».

За обучение работников профессии производится ежемесячная доплата к заработной плате (должностному окладу). За повышение квалификации, обучение второй профессии работника наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных программой испытаний и повышения ему разряда, квалификации. Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным договором.

Третий подпроект кадровой политики связан с закреплением специалистов и рабочих на предприятии. С этой целью планируется разработать мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию специалистов и рабочих для решения проблемы низкой оплаты труда персонала.

В целях стимулирования молодых специалистов предлагается внедрить в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ методику гибкой системы оплаты, зависящей от уровня образования, специальной подготовки, профессиональных умений. Волкова Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): Автор реф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. - Барнаул, 2009. - с. 11-16

Для оценки базового уровня образования предлагается выделить пять градаций формы обучения: высшее образование по заочной форме обучения (5,0 баллов); высшее образование по вечерней или очно-заочной форме обучения (6,5 баллов); высшее образование, полученное в рамках сокращенной программы обучения (7,0 баллов); высшее образование по дневной форме обучения (8,0 баллов); два и более высших образования (10,0 баллов).

Принимая во внимание различный уровень профессиональной подготовки выпускников (при сопоставимости форм обучения), представляется целесообразной и обоснованной корректировка присвоенных баллов на повышающие (1,00 < К«+» < 1,15) или понижающие (1,00 > К«-» > 0,85) коэффициенты, учитывающие:

- сведения об успешном участии в олимпиадах, конкурсах, конференциях, об опубликованных на успеваемость выпускника во время обучения в вузе, оцениваемую по среднему баллу диплома; градации: менее 4,0 баллов (К«-» = 0,85); 4,0 - 4,5 балла (К«-» = 0,95); более 4,5 баллов (К«-» = 1,00);

- рейтинг оконченного вуза, субъективно определяемый работодателем; градации: «аутсайдер» (К«-» = 0,85); «середняк» (К«-» = 0,95); лидер (К«-» = 1,00);

- прохождение производственной, и, особенно, преддипломной практик, в результате которых студент - будущий молодой специалист - знакомится со спецификой данного предприятия и особенностями предстоящей работы, закрепляет и углубляет знания, полученные в процессе обучения; градации: практика пройдена на другом предприятии (К«+» = 1,00), на данном предприятии (К«+» = 1,15);

- особые заслуги выпускника - подтвержденные документально чных работах и т.д.: градации: нет особых заслуг (К«+» = 1,00), имеются особые заслуги (К«+» = 1,15).

Оценив уровень образования выпускников учебных заведений, работодатель получает представление о базовом трудовом потенциале кандидатов на вакантную должность и способен выбрать наиболее перспективного из сравниваемых молодых специалистов. Данную методику целесообразно дополнить психологическим тестированием личностных характеристик молодых специалистов.

Для оценки мотивации профессионального роста (готовности к продолжению обучения), проводимой в течение адаптационного периода, предлагаются следующие градации: прохождение стажировок, обучение на курсах сроком до 3 месяцев (2,0 балла за краткосрочную стажировку), сроком от 3 месяцев до 1 года (3,0 балла за долгосрочную стажировку); получение дополнительного высшего образования (9,0 баллов); обучение в аспирантуре (10,0 баллов).

Таким образом, оценка выпускников при приеме на работу и текущая (периодическая) и оценка молодых специалистов в течение адаптационного периода производятся по различным параметрам, и потому их результаты - абсолютные величины балльной оценки - нельзя сравнивать между собой. Тем не менее, следует проследить изменение рейтинга молодых специалистов в рассматриваемой группе. По истечении адаптационного периода оценка конкурентоспособности индивида должна проводиться на общих основаниях, то есть в соответствии с «типовой методикой» с учетом уровня образования, квалификационной составляющей, возраста и стажа работы.

Итак, представленная методика расчета показателя конкурентоспособности молодых специалистов позволяет работодателям не только выбрать наиболее перспективных выпускников вузов и проследить их профессиональное развитие в трехлетний период адаптации к труду, но и «закрепить» их на предприятии, создавая преимущества в оплате.

Для стимулирования труда рабочих и специалистов также планируется внедрить следующие мероприятия:

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов). Размер процентов будет устанавливаться в пределах от 1 до 3% от стоимости реализованной продукции;

- выплата ежеквартальных премий в размере 5% от годовой прибыли за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

- единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.). Такие выплаты будут устанавливаться индивидуально в зависимости от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела.

С целью повышения уровня нематериального стимулирования рабочих и специалистов планируется: создание комнат отдыха для специалистов и технического и обслуживающего персонала в каждом отделе (цехе). В комнатах должно быть предусмотрено создание оптимальных условий для отдыха в перерывах от выполнения основной работы; организация общепроизводственных праздников, что предполагает организация и проведения корпоративных праздников по поводу юбилейных дат (5,10 лет деятельности организации); организация и проведение корпоративных праздников по поводу календарных праздников (например, Новый год, 8 марта и т.д.); организация и проведения дней рождения сотрудников; организация и проведения спортивно-зрелищных мероприятий.

Четвертый подпроект кадровой политики закрепления специалистов на предприятии направлен на повышение эффективности труда специалистов.

Эффективность осуществления процесса трудовой деятельности тесно связана с созданием наилучших условий труда, сохранения здоровья, и длительной работоспособности трудящихся.

Основным направлением этой работы на предприятии являются улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда молодых специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.

Санитарно-гигиенические условия труда специалистов включают состояние микроклимата, уровень шума, вибрации, освещенности, различного рода излучений, степень запыленности и загрязненности производственной сферы. Чем лучше эти условия, тем выше эффективность труда, благоприятнее социально-психологическая обстановка в коллективе. Улучшение санитарно-гигиенических условий осуществляется на предприятии в двух главных направлениях:

- устранение или уменьшение вредных условий производства на основе совершенствования технологических процессов, комплексной автоматизации производства;

- поддержание факторов внешней среды в пределах норм производственной санитарии.

Психофизиологические условия труда охватывают разработку основ рациональной организации трудовых процессов, режимов труда и отдыха, рациональной организации рабочих мест и т.д.

В целях предупреждения преждевременного утомления молодых специалистов и сохранения ими работоспособности в течение длительного времени работа ведется как производственным персоналом (технологами, мастерами участков, начальниками цехов), так и специалистами в данной области - физиологами и психологами труда. Основное внимание при ее проведении обращается на предупреждение физических и нервнопсихических перегрузок молодых специалистов. Для предупреждения перегрузок должны предусматриваться: соответствующий режим труда и отдыха (сменность, ритмичность работы, меры стимуляции работоспособности - производственная гимнастика, функциональная музыка и т.п.); обеспечение соответствия трудового процесса психофизиологическим свойствам работника (профессиональная пригодность, подготовленность, приспособленность орудий труда); промышленная эстетика (окраска производственного оборудования и помещений, чистота и порядок на рабочих местах).

Повышение эффективности труда в высокой степени зависит от состояния социально-психологических отношений в коллективе. Наиболее общей его характеристикой служит психологический климат в коллективе. Благоприятный психологический климат получает свое выражение в удовлетворенности членов коллектива своим трудом, взаимоотношениями, возможностями развития личности и коллектива. Это положительно сказывается на производительности труда, закреплении (стабильности) кадров. Наоборот, неблагоприятный психологический климат отрицательно влияет на самочувствие и взаимоотношения членов коллектива, на производительность труда, является одной из причин повышения текучести кадров.

План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых специалистов в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2. План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых специалистов в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ

№	Мероприятие	Ответственные должностные лица	Сроки проведения
1	2	3	4
1	Разработка информационных справочников о предприятии, буклетов о рабочих профессиях, их рассылка по учебным заведениям	Начальник кадровой службы	С 15.05.2011 до 25.05.2011
2	Разработка плана работы представителей предприятия с учебными заведениями	Начальник кадровой службы совместно с руководителями отделов	25.05.2011-30.05.2011
3	Разработка интернет-сайта с информацией о престижных и вакантных профессиях для молодых специалистов	Начальник отдела информационных технологий	01.06.2011-05.06.2011
4	Разработка квалификационных карт и карт компетенций для молодых специалистов	Начальник кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений, цехов, отделов	10.06.2011-15.06.2011
5	Разработка положения о молодых специалистах и инженерах-стажерах, его утверждение и доведение до ознакомления	Начальник кадровой службы Директор предприятия	16.06.2011-25.06.2011
6	Увеличение оплаты труда для шефов-наставников	Главный бухгалтер	25.06.2011-01.07.2011
7	Назначение и утверждение в должности шефов-наставников для молодых специалистов	Руководители структурных подразделений, цехов, отделов	01.07.2011-15.07.2011
8	Разработка и внедрение методики оценки конкурентоспособности молодых специалистов и материального стимулирования их труда посредством внедрения гибкой системы оплаты	Руководитель предприятия Главный бухгалтер Начальник кадровой службы	15.07.2011- 15.08.2011
9	Внесение изменений в положение о премировании труда молодых специалистов	Руководитель предприятия Руководители структурных подразделений Главный бухгалтер	15.08.2011-01.09.2011

Таким образом, исходя из поставленных целей кадровой политики привлечения и закрепления специалистов на предприятии, были разработаны четыре подпроекта, включающие: мероприятия по привлечению специалистов; мероприятия по адаптации и обучению специалистов; мероприятия по закреплению специалистов; мероприятия по повышению эффективности труда специалистов.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики

Поскольку кадровая политика организации связана с управлением человеческими ресурсами, она всегда содержит элемент непредсказуемости, поэтому для оценки эффективности предлагаемых мероприятий можно использовать только прогнозные оценки специалистов и руководителей.

Первым направлением совершенствования кадровой политики является система подбора персонала, направленная на привлечение молодых специалистов путем сотрудничества организации с высшими и средними специальными учебными заведениями. Помимо этого в исследуемой организации рекомендуется ввести политику повышения общего образования путем софинансирования с последующей ротацией кадров. Критериями для оценки мероприятия являются следующие показатели: снижение среднего возраста среди рабочих, служащих и руководителей предприятия, образовательная структура персонала.

Аналитический прогноз эффективности мероприятия рассчитан на трехлетний период с 2011 по 2013 гг.

Оценка эффективности приведена на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Средний возраст сотрудников ООО «Мечел-Ремсервис»

Таким образом, внедрение новой политики отбора кадровых ресурсов на предприятии позволит существенно снизить средний возраст рабочих (на 9%) и особенно руководящих и инженерно-технических кадров (на 21%).

Оценка повышения образовательного уровня персонала исследуемого предприятия приведена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Образовательный уровень персонала

Показатели, чел.	до внедрения	после внедрения	Изменение
1. Общая численность основных работников, всего	687	687
в том числе:
с неполным средним образованием	142	112	-30
с общим средним образованием	212	200	-12
с начальным профессиональным образованием	110	110	0
со средним профессиональным образованием	86	110	24
с общим высшим образованием (бакалавр)	74	85	11
со специальным высшим образованием (специалист)	63	70	7
2. Общая численность руководителей и административных работников	290	290
В том числе:
с неполным средним образованием
с общим средним образованием	15		-15
с начальным профессиональным образованием	29		-29
со средним профессиональным образованием	32	40	8
с общим высшим образованием (бакалавр)	110	150	40
со специальным высшим образованием (специалист)	103	99	-4
с ученой степенью			0
из них:
магистров	1	1	-30
кандидатов наук
докторов наук

Результаты прогноза следующие: среди рабочих сократилась доля сотрудников со средним образованием и увеличилась доля сотрудников с профессиональным образованием на 10,1%. Среди руководителей увеличилась доля сотрудников со средним и высшим профессиональным образованием на 15%.

Следующее направление повышения эффективности кадровой политики предприятия - внедрение программы наставничества. По прогнозам экспертов кадровой службы предприятия данное нововведение позволит значительно сократить адаптационный период с 6 до 1,5-2 месяцев, улучшить психологический климат в коллективе, повысить уровень корпоративной культуры предприятия.

Политика закрепления и мотивации молодых сотрудников позволит снизить текучесть кадров с 15 до 5-6%.

Указанные выше мероприятия позволят в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ сформировать эффективную систему кадрового обеспечения по закреплению специалистов на предприятии, будут способствовать повышению престижности рабочих и инженерных профессий среди молодых специалистов, позволит увеличить заработную плату молодых специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат компенсационного характера, выплат за рационализаторские и инновационные предложения. Введение шефов-наставников позволит, с одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых функций по обучению и адаптации специалистов.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию кадровой политики по закреплению специалистов. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадровой работы с персоналом нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.

3.3 Пути решения проблем управления численностью и фондом оплаты труда работников

На данный момент в организации принята и утверждена организационная структура (рис. 3.1), которая, на мой взгляд, не является оптимальной и не способствует оперативному решению задач.

В связи с расширением зоны обслуживания тепловых сетей целесообразно ввести новую структуру (рис. 3.2) с разделением районов на участки, а участки в свою очередь на внутриквартальные и магистральные сети, это будет способствовать оперативному решению проблем, связанных с устранением аварийных ситуаций на теплотрассах. Так же для более быстрого обмена информацией, что очень важно в энергодеятельности, необходимо организовать службу доставки документов.

Плановая величина фонда оплаты труда должна ориентировать компанию на:

1) рост производительности труда (при обеспечении повышения надежности эксплуатации и при полном соблюдении норм охраны труда, правил техники безопасности, правил технической эксплуатации) путем устранения дублирующих элементов технологических операций, использования более рациональных приемов труда, совершенствования автоматизации и механизации производственных процессов;

2) работу с меньшей численностью при адекватном росте заработной платы персонала.

Реализовать данные задачи возможно посредством гибкого использования рабочей силы, а также паспортизации рабочих мест. Кроме того, назрела проблема совершенствования методов управления численностью и фондом оплаты труда в соответствии с современным уровнем менеджмента, требований ведения управленческого учета, применения новейших технологий, оборудования и автоматизированных систем.

Особое внимание в современных условиях необходимо уделить внедрению системы гибкого использования рабочей силы, прежде всего на работах, которые носят ярко выраженный сезонный характер. К наиболее перспективным формам гибкого использования рабочей силы можно отнести:

1) маневрирование рабочей силой на основе профессиональной мобильности (совмещение профессий, перемещение работников с одного рабочего места на другое и др.);

2) внутреннее совместительство;

3) режимы неполной занятости работников;

4) внутрикорпоративный аутсорсинг рабочей силы (перераспределение персонала внутри компании).

При этом нельзя забывать, что эффективное использование форм гибкого использования рабочей силы требует их глубокого экономического обоснования и разработки соответствующих методических рекомендаций с учетом норм законодательства.

В целях совершенствования системы менеджмента качества, стандартизации, актуализации нормативно-технической документации применительно к каждому рабочему месту в организации паспортизация рабочих мест на промышленном предприятии является важнейшим направлением.

В паспорте рабочего места целесообразно указать:

1. перечень должностных обязанностей (состав выполняемых работ);

2. характеристику производственной базы; взаимодействие рабочего места с другими рабочими местами, в том числе подчиненность и наличие подчиненных работников;

3. технические характеристики рабочего места, в том числе оснащение рабочего места средствами механизации, автоматизации, оргтехникой;

4. загрузку рабочего места;

5. требования к квалификации работника, включая знания нормативной базы, необходимость периодической сдачи экзаменов, владение навыками работы на ПК и т.д.;

6. условия труда, в т.ч. характеристику рабочего места в соответствии с требованиями охраны труда, техники безопасности, режим работы, возможность совмещения профессий, исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы и т.д.;

7. нормы труда;

8. состояние охраны труда и техники безопасности, в т.ч. периодически обновляемые в установленные сроки результаты аттестации рабочего места, перечень обязательных к применению документов по охране труда и технике безопасности, средств индивидуальной защиты, спецодежды, спецобуви в соответствии с отраслевыми нормами;

9. иную дополнительную информацию.

При этом неэффективные рабочие места рекомендуется оптимизировать или довести до уровня эффективных рабочих мест, наладить учет и контроль использования рабочего времени. Данная работа также требует активного внедрения компьютерных информационных систем, позволяющих контролировать и развивать систему взаимодействия служб и отделов вплоть до отдельных рабочих мест с целью оптимизации организации производственной и хозяйственной деятельности в организации.

В целях дальнейшего совершенствования систем прямого стимулирования в организациях предлагается осуществлять деятельность по следующим основным направлениям:

1.Совершенствование применения тарифных ставок и окладов посредством постепенного повышения тарифного коэффициента, присвоенного работнику в пределах одной ступени, на основе:

-результатов оценки профессиональных качеств работника;

-результатов структурирования персонала по его значимости.

Совершенствование применения тарифных ставок и окладов посредством пересмотра коэффициентов тарифной сетки, действующей в организации.

Увеличение доли переменной части заработной платы по мере должностного роста работника.

Увязка премирования с результатами предприятия и подразделения посредством применения системы премирования по ключевым показателям эффективности, охватывающей структурные подразделения всех уровней.

Разработка системы премирования, учитывающей разграничение показателей премирования, направленных на выполнение оперативных и стратегических задач организации.

Разработка системы объективизированных показателей, направленной на создание инструмента, реализующего увязку премиального вознаграждения с индивидуальными результатами деятельности сотрудников на каждом рабочем месте.

Обеспечение взаимоувязанной системы премирования персонала по вертикали, то есть показатели эффективности деятельности каждого работника должны быть декомпозицией показателей деятельности менеджеров высшего уровня.

Организация премирования отдельных групп и категорий персонала по специальным показателям.

Заключение

Кадровая политика рассматривается как один из элементов по эффективному управлению персоналом. Кадровая политика имеет тесную связь со стратегией и целями развития организации и сосредотачивает усилия на разработке системы эффективного управления персоналом как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Она тесно увязана с другими видами политики организации (экономической, социальной, организационной, научно-технической и т.д.), их дополняет и интегрирована в общую политику организации.

Целью кадровой политики организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствие с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики. В основе кадровой политики лежит принцип равенства индивидуальных целей и целей организации.

В данном проекте рассмотрены особенности кадровой политики и управления персоналом на примере крупного коммерческого предприятия ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ.

Анализ финансового состояния предприятия выявил множество проблем: низкая финансовая устойчивость ООО «Мечел-Ремсервис», неликвидность структуры баланса, неплатежеспособность предприятия по состоянию на 2010 год. Однако показатели использования трудовых ресурсов достаточно высокие - выработка и рентабельность персонала имеют положительную динамику.

На основании теоретических знаний и представлений о системе управления персоналом и методах воздействия на персонал были изучены особенности управления персоналом в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ.

Было установлено следующее: неэффективна система отбора персонала изученного отдела; недостаточно эффективна организация службы управления персоналом; имеет место низкая мотивации труда персонала.

В ходе анализа кадровой политики исследуемого предприятия можно сделать следующие выводы: прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и, что, возможно, является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Для решения указанных проблем в третьей главе выпускной квалификационной работы были разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ.

Разработка мероприятий по закреплению рабочих и специалистов в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ предполагает решение следующих задач:

разработать единую технологию привлечения специалистов в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ;

усовершенствовать систему адаптации и обучения специалистов на предприятии;

привлечь специалистов в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ;

повысить эффективность труда специалистов.

Для достижения указанных задач были предложены следующие мероприятия.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучения специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

В-третьих, следует усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования труда специалистов с целью их закрепления на предприятии.

В-четвертых, повысить эффективность труда специалистов.

Как показали наши исследования, определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

В Филиале ООО «Мечел-Ремсервис» НРМЗ создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях.

Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-хозяйственных, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в современных условиях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики. Это: создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли; интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления; внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала; проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда; разработка экономических стимулов и социальных гарантий; защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзов; исследование проблем в области развития человеческих ресурсов; подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами. Разработанная и проводимая руководством предприятия кадровая политика существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом отрасли и предопределила их качественное обновление.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации от 25.12.1993 г. // Российская газета. - 1993. - 25 декабря. По состоянию от 22.10.2010г.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2010 г. - М.: Экзамен, 2010.

3. Устав ООО «Мечел-Ремсервис» г. Челябинск 2010г.

4. Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. - М.: ПРИОР, 2009. - 416 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: СПАРК, 2008. - 394 с.

6. Волкова Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): Автор реф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. - Барнаул, 2009. - 32 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е издание. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 504 с.

8. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. - М.: Северо-Запад, 2008. - 335 с.

9. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. - М.: Финансы и кредит, 2008. - 562 с.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - 384 с.

11. Красавин А.С. Документационное обеспечение управления кадрами. - М.: Инфра-М, 2009. - 216 с.

12. Лапина Е. Заложены основы кадровой работы с молодежью // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 20079 - №5. - С. 21 - 27.

13. Лобанова Е.Э. Зарубежный опыт содействия занятости выпускников учреждений профессионального образования // Труд и социальные отношения. - 2009. - №8. - С. 32 - 39.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. - М.: ИНФРА-М., 2008. - 354 с.

15. Медведев А.В. Организация оценки управленческих кадров // Управление персоналом. - 2008. - №5 - С. 42 - 49.

16. Медведева О. Как трудоустроить специалиста // Человек и труд - 2008. - №9. - С. 17 - 26.

17. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2007. - 285 с.

18. Управление персоналом / Под ред. М.Т. Белова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 504 с.

19. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л.Еремина. - М.: Центр кадровых технологий, 1999. - 382 с.

20. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2008.

21. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М: 2004.

22. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.

23. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2009. - 384 с.

24. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2008.

25. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.:Инфра-М, 2009.

27. Мескон.М. "Основы менеджмента", Издательство "Дело" Москва. 2009г.

28. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. - М.: Экономика, 2010.

29. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право.-М.:2005.

30. Н.Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. - М.: "Дашков и К", 2009. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - К.: 2008.

31. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - М.: 2008.

32. Современный бизнес: Учебник: в 2т.: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, К.Л. Боуви, Дж.В. Тилл. - М.: 2005.

33. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 2009.

34. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: 2005.

35. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибапова и Л.В. Ивановской. - М.:ПРИОР, 2009.

36. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. - М.: 2008

37. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. - М.: Гелан, 2009. - 411 с.

38. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2010. - 495 с.

39. Вихановский О.С., Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: МГУ, 2009. - 416 с.

40. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2009.

41. Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Нева, 2008. - 100 с.

42. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М.: Деловая книга, 2008.

43. Иванова С.А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала // Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 18-24.

44. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. - М.: Инфра_М, 2008. - 342 с.

45. Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии // Служба кадров. - 2007. - №4. - С. 48-50.

46. Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. - 2008. - №11. - С. 31-35.

47. Магура М. Поиск и отбор персонала - проблемы и перспективы // Управление персоналом. - 2009. №8. С. 35-39.

48. Магура М. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. 2006. №2. С. 78-96.

49. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. - 2007. - №7. - С. 40-49.

50. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2007. - 304 с.

51. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 704 с.

52. Милов Г. На пути к совершенству // Искусство управления. - 2006. - №4. - С. 18-22.

53. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. - М.: ИНФРА_М, 1999. - 330 с.

54. Одегов Ю.Г., Карташева Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2008. - 287 с.

55. Перовский М. Ликбез по тестированию // Служба кадров. - 2006. - №7. - С. 41.

56. Подбор кадров: взгляд профессионала // Управление персоналом. - 2006. - №9. - С. 38-42.

57. Проблема не в том, кого и как переманить, а куда переманить // Управление персоналом. - 2007. - №7. - С. 26-28.

58. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 279 с.

59. Ричард Л. Дафт Менеджмент. - СПб: Питер, 2009. - 832 с.

60. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - М.: Дело, 2009. - 489 с.

61. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - 2_е издание. - М.: Дело, 2009. - 272 с.

62. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2_е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА_М, 2008. - 126 с.

63. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА_М, 2010. - 296 с.

64. Хаммер Майкл Суперэффективная компания // Искусство управления. - 2007. - №1. - С. 16.

65. Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам // Финансовые Известия. - 2005. - №5. - С. 20-25.

66. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 446 с.

67. Человеческие ресурсы управления / Д.Ж. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2006. - 225 с.

68. Чепин А.Е. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. - 2006. - №9. - С. 35-38.

69. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2008. - 352 с.

70. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации Учебно-практическое пособие. - изд. 4 - е, перераб. и доп. - М.: Бизнес - школа, 2008. - 368 с.

71. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия. - М.: Инфра_М, 2008. - 456 с.

Размещено на Allbest.ru

...