Факторы, определяющие успех организации на рынке Республики Коми

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Общая характеристика и анализ хозяйственной деятельности и УФПС по РК - филиала ФГУП «Почта России»
• 2. Характеристика системы управления персоналом как основного фактора, определяющего успех организации
• 3. Направления повышения эффективности использования факторов, определяющих успех ОАО «Почта России»
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Эффективность любой человеческой деятельности, в чем бы она ни состояла, в определяющей степени зависит от участвующих в ней людей. В XXI в. процессы глобализации, стремительный рост объема информации, технологический прогресс наряду с условиями неопределенности и риска предъявляют новые требования к использованию трудовых ресурсов.

Высокие темпы социальных перемен привели к эпохальным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроением (50 - 60-е гг.), автоматизацией производства (70-е гг.), развитием информационных технологий (80-е гг.) приоритетным направлением экономического роста стало управление трудовыми ресурсами предприятия. Факторы успеха на рынке стали условиями выживания предприятий, которые в свою очередь обусловлены эффективной деятельностью сотрудников.

Трудовые ресурсы - главная производительная сила общества, включающая трудоспособную часть населения страны, которая благодаря своим психофизиологическим и интеллектуальным качествам способна участвовать в общественно-полезной деятельности, производя материальные и духовные блага и услуги. Объектом исследования является филиал Федерального государственного унитарного предприятия «Почта России» по Республике Коми.

Предмет исследования - факторы, определяющие успех организации.

Цель данного исследования состоит в том, чтобы на основе эмпирического исследования проанализировать систему факторов, определяющих успех организации на рынке Республики Коми.

В ходе работы изучена и обобщена специальная экономическая литература, статьи из периодической литературы, законодательные и нормативные акты, а также аналитические обзоры из Internet (в частности официальный сайт ФГУП «Почта России»), практический материал по использованию трудовых ресурсов на примере ФГУП «Почта России».

1. Общая характеристика и анализ хозяйственной деятельности и УФПС по РК - филиала ФГУП «Почта России»

Федеральное государственное унитарное предприятие ФГУП «Почта России» создано распоряжением Правительства России от 5 сентября 2002 года. 13 февраля 2003 года проведена государственная регистрация предприятия, принят Устав

На базе разрозненных управлений почтовой связи создана сеть филиалов ФГУП «Почта России», внедрена принципиально новая система управления региональными структурами почтовой связи на основе единых учетных принципов бухгалтерского, налогового и управленческого учетов.

Сегодня Почта России включает в себя 86 филиалов, около 42 000 объектов почтовой связи, оказывающих услуги почтовой связи на всей территории Российской Федерации, включая все города и сельские населенные пункты. Один из самых больших трудовых коллективов почтовых работников - около 380 000 сотрудников. Ежегодно почтовые работники России принимают, обрабатывают и доставляют более 1,5 млрд. писем, 48 млн. посылок и 113 млн. ед. денежных переводов.

Всего Почта предлагает своим клиентам свыше 80 почтовых, финансовых, инфокоммуникационных и прочих услуг. Через почтовые отделения осуществляется доставка пенсий и пособий, а также подписных печатных изданий. В отделениях почтовой связи можно оплатить коммунальные услуги, получить и погасить банковский кредит, обналичить денежные средства с пластиковых карт, оформить страховку, приобрести лотерейные, железнодорожные, авиа- и театральные билеты, а также товары народного потребления. Кроме того, в Пунктах коллективного доступа желающие могут выйти в Интернет, отправить и получить электронную почту, распечатать документ и т.д.

2. Характеристика системы управления персоналом как основного фактора, определяющего успех организации

Служба управления персоналом филиала состоит из трех отделов: отдела кадров, отдела по работе с персоналом и регионального учебного центра. В обособленных структурных подразделениях выполнение всех функций по работе с персоналом возложено на структурное подразделение, которое представлено или отделом кадров или специалистом по кадрам в единственном лице, в зависимости от количества обслуживаемого персонала.

Для закрепления за подразделениями основных функциональных обязанностей в Филиале разработаны положения о подразделениях и должностные инструкции для всех сотрудников. В положениях прописаны основные цели и задачи. управление персонал коми почта

Основная цель отдела кадров: обеспечение качественного оформления всей организационно - распорядительной документации по кадрам в соответствии с трудовым законодательством и учет личного состава работников Филиала.

Основные задачи отдела кадров:

Реализация кадровой политики Предприятия в структурных подразделениях Филиала.

Регулирование социально - трудовых отношений в структурных подразделениях Филиала.

Методическое руководство деятельность структурных подразделений по вопросам трудового законодательства, кадрового документооборота и иными локальным нормативным актами Предприятия.

Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе персонала, его развития и движения.

Контроль соблюдения правил внутреннего трудового распорядка и дисциплины труда.

Контроль соблюдения трудовых и социальных прав, льгот и гарантий работников в соответствии с действующим трудовым законодательством.

Основная цель отдела по работе с персоналом: подбор и повышение уровня профессионализма и компетенции персонала Филиала, его эффективное использование в соответствии с целями и стратегией развития Предприятия, направлениями и уровнем развития техники, кадровой политикой.

Основные задачи отдела по работе с персоналом:

Подбор персонала.

Адаптация персонала.

Организация обучения всех категорий работников Филиала.

Формирование кадрового резерва.

Организация и проведение аттестации персонала.

Организация прохождения альтернативной гражданской службы в Филиале.

Основной задачей районного учебного центра является организация учебного процесса по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников филиала, а также других филиалов Северо-Западного региона.

Кадровая политика Управления федеральной почтовой связи Республики Коми - филиала ФГУП «Почта России» направлена на сохранение квалифицированного персонала, более полное и эффективное использование его интеллектуального потенциала, привлечение новых специалистов, укрепление имиджа предприятия как привлекательного работодателя на рынке труда.

Для решения основных задач по работе с персоналом в Филиале проводятся следующие мероприятия:

- организована система подбора персонала массовых профессий, включающая в себя различные источники информации населения о наборе персонала - объявления в СМИ, участие в ярмарках вакансий, размещение объявлений о вакансиях в отделениях почтовой связи (ОПС).

- заключены договоры с районными центрами занятости об участии в общественных работах, для направления в ОПС безработных граждан на работу операторами и почтальонами.

В филиале проводится постоянная работа по совершенствованию процесса обучения и повышению квалификации персонала. В РУЦ реализовано свыше 20-ти направлений технологического обучения сотрудников различных категорий в соответствии с планом филиала, а также по распорядительным документам ФГУП «Почта России» в связи с внедрением новых или модернизацией действующих услуг и технологий.

Эффективным методом работы с персоналом является не только материальное, но и моральное стимулирование: награждение заслуженных работников ведомственными и корпоративными наградами.

В филиале проводятся корпоративные мероприятия, также являющие фактором мотивации, особенно для молодежи: празднование профессионального праздника - «День Российской почты», а также новогодних праздников и Международного женского дня. Регулярно к Дню Победы и к Дню Республики Коми 22 августа проводится чествование ветеранов, работающих в филиале, и бывших работников предприятия.

В целях повышения заинтересованности персонала проводятся конкурсы профессионального мастерства.

Одним из факторов мотивации персонала служит также наличие в филиале объектов социальной сферы. Регулярно работникам оказывается материальная помощь, предусмотренная Коллективным договором ФГУП «Почта России».

Учитывая активизацию рынка труда в регионе, рост инфляции и повышение уровня предлагаемых заработных плат, приоритетным направлением, особенно в период летних отпусков, стала организация массового набора по профессиям основного производства (оператор связи, почтальон, водитель).

Согласно проведенному анализу источников подбора персонала, самыми эффективными источниками по данным категориям работников являются объявления в СМИ (особенно газеты, распространяемые на бесплатной основе), объявления на ОПС (оформленные в корпоративном стиле), информация в Интернете, а также работа с районными центрами занятости и посещение Ярмарок вакансий.

3. Направления повышения эффективности использования факторов, определяющих успех ОАО «Почта России»

Для повышения эффективности деятельности филиала в первую очередь необходимо рассмотреть возможные изменения в уровне лояльности, способствующие совершенствованию корпоративной культуры и укреплению социально-психологического климата в организации. При этом важно обратить внимание на следующие моменты:

1. Совершенствование корпоративной культуры - это процесс. Это сложный и требующий системного подхода труд. Большой ошибкой при решении такой задачи будет начинать с мелочей. Например, провести ни с того ни с сего, тренинг по «тимбилдингу» в лесу на лыжной базе «Динами», или спустится на плотах по р. Вычегде. Эффект будет не долгосрочным, а если «неудачно спустятся» еще и негативным. Нужно выстраивать систему. Понять, что в сложившейся культуре подходит под цели, стратегию и ценности компании, а что требует корректировки и развития. Систему нужно начинать выстраивать с основ, а именно с ценностей.

2. Важно также то, как внедрять изменения в корпоративной культуре. Поскольку данная культура касается всех, и каждый сотрудник является ее носителем и реформатором, изменить культуру «приказом сверху» и с «завтрашнего дня» невозможно. Насильственное воздействие будет только увеличивать сопротивление со стороны сотрудников. Для того, чтобы внедрение изменений прошло успешно, необходимо привлекать сотрудников уже на этапе разработки этих изменений: давать им возможность задавать вопросы, выдвигать свои предложения, информировать их о том, как для чего нужны изменения, как идет разработка, как будет проводиться введение новаций.

Технологически повышение лояльности можно выстроить с помощью следующих механизмов:

Механизм участия. Привлечение сотрудников к решению важных для организации задач, например совместная выработка миссии организации.

Механизм символьного управления. Использование разного рода ритуалов, характерных только для данной организации. Например, постоянно открытая дверь в кабинет руководителя или вручение органайзера с логотипом фирмы в честь успешного завершения проекта.

Механизм взаимопонимания. Этот механизм можно выстроить за счет постоянного информирования сотрудников о происходящих в организации изменениях, проведение дней обратной связи, когда сотрудник может задать свои вопросы руководителю и услышать его мнение о качестве своей работы. А также, можно и нужно использовать совещания, собрания, где обговаривать пути и способы движения компании. Можно использовать корпоративную газету, чтобы создавать общее поле для понимания и обмена мнениями, информировать сотрудников о достижениях их коллег и компании в целом.

Механизм поощрений. То, что поощряем изо дня в день, то и получаем. Поэтому можно в рамках тех же корпоративных мероприятий, например, на день рождения компании, выдавать, как минимум дипломы, за важные и ценные для компании достижения и проявленные качества. Организовать специальные церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы. При этом, следует учитывать направленность потребностей сотрудников, если, например, для сотрудника важна возможность профессионального роста, то его в качестве поощрения можно направить на обучение или поручить новый вид работы.

Должны быть разработаны документы, отражающие организационную культуру.

Необходимо оформить договоренности и закрепить их документально, чтобы эти договоренности работали.

1. Выработка положения о философии и целях отделения . Документ «Философия компании» это сформулированные в виде принципов работы, набор ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации. Такой документ призван согласовывать интересы всех сторон:

- собственников;

- сотрудников:

- клиентов.

Успех практически всех мероприятий зависит от реального желания руководства корректировать и развивать корпоративную культуру и умения грамотно выстроить процесс информирования о своем желании и инициировать сотрудников.

2. Стандартизация деятельности. Стандарты деятельности и поведения сотрудников, как уже было сказано - это основное материальное выражение организационной культуры компании.

3. Стандартизация бизнес-процессов - это документально закрепленная технология. Казалось бы, технология производства и осуществления основных бизнес-функций везде одинакова и не имеет никакого отношения к корпоративной культуре компании. Однако это верно лишь в том случае, если речь идет об общем технологическом алгоритме. Если же мы рассмотрим детали организации бизнес-процесса на уровне отдельных операций и согласований, то здесь как раз проявится уникальность компании, как в технологическом плане, так и в культурном.

Таким образом, стандартизация бизнес-процессов позволяет соблюсти заложенные ценности и соблюсти ту культуру ведения бизнеса, которую задумала компания. Эти документы необходимо внести в так называемые папки адаптации, которые изучает новый сотрудник компании, чтобы он быстрее вливался в новую для него организационную культуру. Ну и конечно же, строго следить за соблюдением стандартов со стороны всех сотрудников компании.

Заключение

Чтобы эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, в системе управления необходима соответствующая программа, которая бы могла регулировать возможности персонала с производственными запросами, именно этот факт мы проанализирована на примере ФГУП «Почта России»

Таким образом, полученные результаты исследований в филиале позволили сформулировать следующие проектные предложения:

1. разработать Программу Финансирования обучения сотрудников (высшее образование, MBA), включающую обязательную процедуру отбора кандидатов на обучение с помощью Центра Оценки;

2. разработать Процедуру прохождения медосмотра сотрудниками с помощью Программы ДМС;

3. разработать мероприятия по организации летнего отдыха детей сотрудников;

4. разработать Дополнение к коллективному договору по предоставлению дополнительного отпуска руководителям;

5. организовать тиражирование мини-брошюр коллективного договора.

Совершенствование системы социальных льгот и компенсаций в филиале позволит повысить лояльность сотрудников к компании, что в свою очередь поможет ей иметь стабильный кадровый состав с высококвалифицированным персоналом.

Подводя итог проделанной работе, мы можем сказать, что все задачи контрольной работы решены и его цель достигнута.

Список использованной литературы

1. Григорьева, Т.О. Основные направления совершенствования системы внутрифирменного обучения и развития персонала/ Т.О. Григорьева, // Управление развитием персонала. 2005.- № 1. - С. 2-8.

2. Демченко Т.А. Демографический потенциал России в условиях глобализации // Российский экономический журнал. 2011. №1. С.75-84.

3. Евсеева, А.А., Поведение персонала: новые и нестандартные методы / А.А. Евсеева, // Управление человеческим потенциалом. 2011. - № 3. - С. 184-188.

4. Злывко, О.В. Специфика мотивации персонала в современных условиях / О.В. Злывко, // Фундаментальные исследования. 2010. - № S3. - С. 60-62.

5. Кабанов, А. Эффективное управление персоналом: взаимосвязь понятий/ А. Кабанов, // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. - № 6. - С. 4-6.

6. Коллективный договор ФГУП «Почта России» на 2011-2013 годы -Москва, 2010г.

7. Сидоренко, С. Управление персоналом: две стороны медали/ С. Сидоренко, // Человек и труд. 2008. - № 7. - С. 39-46.

Размещено на Allbest.ru