Лидерство: поведенческие и ситуационные теории лидерства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Лидерство: поведенческие и ситуационные теории лидерства

Введение

лидерство управление менеджер

Термин менеджер трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. С некоторой степенью приближения можно сказать, что менеджер - это человек, который составляет систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и ориентации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли. Иными словами, менеджер - человек планирующий организацию, мотивацию и контроль производства для максимально быстрого достижения цели.

Следовательно, менеджер должен обладать определенными качествами, манерами, умением руководить трудовым коллективом, наиболее полно использовать творческие способности каждого из работников. Т.е. менеджер должен быть лидером достойным подражания.

За последние 50 лет в теории и практике менеджмента проблема соотношения эффективности управления и лидерства является одной из самых ключевых. Любой менеджер, обеспокоенный эффективностью своей работы, должен стремиться стать лидером. Зачем? Почему? Что значит - быть лидером? Ответы на эти вопросы дают ряд наук: социальная психология, философия, педагогика, экономика. В классическом менеджменте лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. В США раньше всех поняли связь между лидерством и результатами экономической деятельности, и за последние полвека разработали значительное количество теорий и подходов по данной проблеме, издав значительное количество как общетеоретических трудов, так и узкоспециальных работ. Для США идея лидерства является национальной, так как тесно связана с духом свободного предпринимательства, поэтому именно американские теоретики менеджмента являются главными специалистами по данному вопросу.

Однако, несмотря на достаточную изученность проблемы и сходство в понимании значения лидерства для менеджмента, до сих пор ряд вопросов остаётся дискуссионным. Как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие стили поведения лидера наиболее эффективны в управлении? Какую роль играют личные качества и ситуация? Может ли успешный менеджер не быть лидером? Можно ли обосновать лидерство, как важнейший фактор эффективного менеджмента? Это сложные и важные вопросы, ответы на которые можно получить лишь рассмотрев природу лидерства, разобравшись в системных подходах к определению значимых факторов эффективного лидерства.

Не менее важной задачей данной работы является вопрос о лидерстве в российском менеджменте и о возможности применения общемировых теорий лидерства в российской практике управления.

К сожалению, рассмотрение этого вопроса затруднено, в отличие от других, скудностью источников и исследований, в основе которых лежит не общемировая практика, а непосредственно российская экономическая действительность. Причины этого положения вполне понятны: слишком юный возраст русского менеджмента и практика периода первоначального накопления капитала, которая не совсем соответствует классическим понятиям цивилизованной рыночной экономики.

Данная проблема мало изучена. Трудов, где напрямую затрагивается эта тема, обнаружено немного, поэтому глава, посвящённая лидерству в практике российского менеджмента, является творчеством автора (возможно и не бесспорным), основанном на анализе практики российской экономической действительности.

1. Теории лидерства

1.1 Сущность лидерства

Менеджеру, чтобы успешно осуществлять управленческие функции, нужно уметь вести за собой подчинённых. Выступая в ролях управляющего, дипломата, инноватора, воспитателя и просто человека, менеджер проявляет себя как лидер.

В каждой социальной группе есть лидер. Он влияет на окружающих по двум социально-психологическим каналам: по каналу авторитета и по каналу харизматических свойств. Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот, кто приобретает у них всеобщее признание. Люди хотят, чтобы их лидер был не только профессионалом в своём деле и ориентировался исключительно на процесс производства, а прежде всего был руководителем с человеческим лицом, обладающий всеми гаммами психических переживаний.

Поскольку лидерство присуще групповой деятельности, а производство и реализация товаров осуществляется людьми, собранными в рабочие группы, то лидерство и менеджмент взаимообусловлены.

Всё выше сказанное даёт возможность сформулировать определение функции лидерства в менеджерской деятельности. Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанной с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы, чему способствует наличие навыков общения и положительные личностные качества менеджера, отвечающие потребностям группы.

Сегодня соперничают две точки зрения на лидерские способности. Первая утверждает, что лидером нужно родиться и что воспитание лидера - дело безнадёжное. Другая точка зрения стоит на том, что лидерские способности развиваются. Правда для этого необходимы определённые задатки психофизиологического плана.

Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в обращении с людьми. Став руководителем, он склонен осуществлять какой-нибудь один стиль лидерства - авторитарный, демократический или стиль невмешательства. В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей зависит от различных факторов, среди которых главенствующую роль играет ситуация.

1.2 Поведенческая теория лидерства

Важнейший вклад данного подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень власти, используемая им, его забота о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - всё отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Автократичное и демократичное руководство

В 1960 году Д. Мак Грегори опубликовал свою работу "Человеческая сторона предпринимательства", в которой чётко обрисовал два основных типа или стиля лидерства: авторитарное руководство (теория "Х") и демократическое руководство (теория "Y").

Согласно теории "Х":

1. Люди не любят трудиться и по возможности избегают работы.

2. Люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Люди хотят защищённости.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать контроль, принуждение или угрозу наказания.

На основе этих предположений, автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, а чтобы обеспечить выполнение работы, оказывает психологическое давление. И даже в ситуации благосклонного автократизма, когда избегается негативное принуждение, руководитель полностью сохраняет за собой власть принимать и исполнять решения.

Согласно теории "Y":

1. Труд - процесс естественный, и если условия благоприятны,

люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, то они используют самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения.

4. Интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Итак, демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, а те пользуются широкой свободой в выполнении заданий.В некотором смысле, он старается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, приходя к пониманию, что самостоятельная творческая работа, по природе своей, является вознаграждением. Задача руководителя создать атмосферу открытости, доверия и благожелательности.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Дальнейшие работы по классификации стилей путем сравнения автократичного и демократичного континуумов были продолжены в Мичиганском университете, где, сравнивая группы с различной производительностью и руководством, Рэнсис Лайкерт выделил два типа руководителей: руководитель, ориентированный на задачу и руководитель, сосредоточенный на человеке. Для первого характерна, прежде всего, забота о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда, а для второго - совершенствование человеческих отношений и привлечение трудящихся к участию в управлении, как главных факторов роста производительности труда.

Продолжая исследования, Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства:

1. Эксплуататорско-авторитарная - полная характеристика автократа.

2. Благосклонно-авторитарная - ограниченное участие трудящихся в принятии решений.

3. Консультативная - тактические решения принимаются подчиненными, а стратегические - руководителем.

4. Демократическая, основанная на участии - полное доверие между руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть так называемое групповое руководство.

Таким образом, Лайкерт жестко разделяет типы лидерства, считая, что одновременно невозможно ориентироваться и на работу и на человека и считает, что самым оптимальным является поведение руководителя, ориентированное на человека.

Двухмерная трактовка стилей лидерства

Работы экономических групп в университете штата Огайо поставили под сомнение концепцию строгого разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Стогдиллом была разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум дополняющим друг друга отношениям: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия и контакта между руководителем и подчиненным. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что классификация не безупречна.

Концепция университета штата Огайо была модифицирована Блэйком и Мутоном, которые, ранжируя "заботу о человеке" и "заботу о производстве" по 9-ти бальной шкале, выделяют 5 основных стилей руководства.

1-1 - руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1-9 - руководитель сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий

9-1 - руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая внимания на моральный настрой подчиненных.

5-5 - руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9-9 - Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Удовлетворенность и производительность

С того самого момента, когда впервые было определено различие между автократичным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты, что же лучше. В настоящее время после ряда широких эмпирических исследований можно сделать следующие выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности персонала.

2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности.

3. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников.

4. Высокий моральный настрой и большая удовлетворенность не всегда повышают производительность.

1.3 Ситуационная теория лидерства

Неспособность исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует один или более факторов. Чтобы найти эти факторы, исследователи вынуждены были обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию.

Модель Фидлера.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива.

Структура задачи.

3. Должностные полномочия.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается в принципе неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя (стиль лидерства), Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).

Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства.

Руководители, ориентированные на задачу (НПК с низким рейтингом), наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3,8; руководители, ориентированные на человеческие отношения (НПК с высоким рейтингом), лучше работают в ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 хорошо могут работать как те, так и другие. Ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоя-

тельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей.

Теория Митчела и Хауса

Данная теория называется "путь - цель" и пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Поддержка, наставничество, устранение помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение целей.

4. Удовлетворение потребностей подчиненного, когда цель достигнута.

В основу модели Митчел и Хаус заложили следующие стили руководства: стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения; инструментальный стиль, ориентированный на задачу; стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных перед ними задач.

Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих).

Теория жизненного цикла

П. Херси и К. Бланшар разработали теорию, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации. Выделяется четыре стиля лидерства, соответствующих определённым уровням зрелости подчиненных. Стиль "давать указания" ориентирован на задачу и годится для персонала с низким уровнем зрелости.

Стиль "продавать" ориентирован в равной мере как на задачу, так и на человеческие отношения с подчиненными средней зрелости.

Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, характеризуется умеренной высокой степенью зрелости, когда подчиненные могут нести ответственность, но в полной мере отвечать за выполнение задачи не хотят.

Стиль "продажа" характеризуется высокой степенью ориентированности на задачу, когда подчиненные, благодаря своей зрелости, умеют нести ответственность.

Модель Врума - Йеттона

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы.

А I - Вы сами решаете проблему и принимаете решение.

АII- Роль ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск решений.

Это автократичные стили.

С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не

собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

Это консультативные стили.

G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.

Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные -

руководитель", а также модель дерева решений. Данная модель отличается от других, поскольку её фокус - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

2. Лидерство как искусство

2.1 Адаптивное руководство

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры.

Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

2.2 Лидерство в практике российского менеджмента

Глубокие, исключительно трудные, во многом противоречивые, но исторически неизбежные преобразования экономической среды хозяйствования в России пробудили активный интерес к менеджменту.

Известно, что помимо институциональных (имидж лидера для определенной организации) существуют национальные стереотипы лидерства. По моему мнению, русская культура и длительная история автократизма в управлении, в силу имеющейся в них большой "дистанции власти" приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность задания, широкое использование тактики манипулирования, жесткий контроль.

В России существуют две основные проблемы: проблема власти, поскольку руководитель в системе без власти - не руководитель, и проблема отношения к работе. Т.е., в подавляющем большинстве, господствуют отношения "начальник - подчиненный", и даже "мастер-раб", когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиять на принимаемое решение или выказать своё отношение к целям организации, если они ему известны. В большинстве случаев в управлении сохраняется старая, ещё советская традиция формального лидерства, где решающую роль играет должностная власть.

В отличие от Запада у нас работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника. Поэтому работники опасаются, что кто-то «прокатится зайцем» за их счет.

Нет, это, конечно, не значит, что наш менеджмент не продуктивен, но эффективен ли он? Ситуация осложняется недостаточной грамотностью менеджерского персонала, который слабо ориентируется в теории лидерства и понятия не имеет, как применить это на практике. Особенно это касается менеджеров "старой" первой войны, и это ясно, достаточно вспомнить экономическую ситуацию 1991-92 годов, когда в менеджеры шли либо представители государственной бюрократии, либо люди, обладающие предприимчивостью и даже авантюризмом.

Несмотря на огромное количество менеджерских курсов, спецфакультетов вузов, российский менеджер остается, прежде всего, практиком, пренебрегающим теорией.

Показательны в этом отношении результаты опроса руководителей и специалистов властных структур г. Москвы, который проводился в апреле 1996 года. Лишь 36% руководителей смогли определить свой стиль либо как демократический, либо как авторитарный. Остальные 64% затруднялись это сделать (что свидетельствует о бедности теории), назвав свой стиль бюрократическим или деловым оптимальным.

И все же, что можно сказать об эффективности лидерства в России? Я считаю, что авторитарный стиль не только традиционен для менеджмента России, но на данном этапе более всех эффективен. Другое дело, смогут ли наши менеджеры от такого лидерского типа отказаться, когда вырастет качество персонала? И, во-вторых, наиболее успешны в российском менеджменте, на мой взгляд, начиная от бизнеса и заканчивая муниципальным или государственным управлением, харизматические лидеры.

Заключение

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

Перед менеджером всегда стоит дилемма: «Что важнее - дело или люди?». Стиль руководства должен соответствовать сложившейся в рабочей группе ситуации. Все стили в известной степени хороши, плохих стилей в природе нет.

Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи менеджерам различных стилей.

Я считаю, что разница между посредственным и хорошим менеджером состоит в том, что первый старается командовать, а второй руководить, т.е. вести за собою людей. Хочу выделить некоторые качества, характеризующие профессионального менеджера как отличного руководителя.

Менеджер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Менеджер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие менеджеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший менеджер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие Менеджеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Менеджер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Менеджер обладает широтой взглядов. Он никогда е скажет: "Это не мое дело". Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Менеджер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Руководитель должен быть решительным. Менеджер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять.

Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Менеджер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд - меж двух ломтей хвалы.

Справедливость - тоже важная черта менеджера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.

Менеджер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству

- это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным

- это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага - фирмы и ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего.

Менеджер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией.

Менеджер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Менеджер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Менеджер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости,, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного Менеджера.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: 1999.

2. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.1996.

3. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте.

М. 1996.

4. Карлоф Б. Вызов лидеров. М., 1996.

5. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: 1995. - 496 с.

6. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. - М.: 1998. - 704 с.

9. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он. // Менеджмент в России и за рубежом. №4. 1998.

10.Менеджмент: теория и практика в России: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: 2003. - 528 c.

Размещено на Allbest.ru

...