Сущность и виды системы стимулирования персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Глава 1. Сущность и виды системы стимулирования персонала

1.1 Сущность системы стимулирования персонала

Стимул труда - побудительная причина заинтересованности труда. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматриваются блага, имеющиеся в распоряжение организации. При этом следует иметь ввиду, что не все внешние воздействия провоцируют активность человека, к каким - то из них он остается равнодушным, не реагирует на них. Следовательно, в том случае, если стимул безразличен работнику и, следовательно, не способен вызвать планируемый работодателем эффект, справедливо говорить о пороговых значениях стимулов. Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула.

Стимулы оказавшиеся ниже порогового значения, не способны преодолеть безразличие к стимулу, т.е. вызвать планируемую трудовую деятельность или организационное поведение. Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они:

1. не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала;

2. недостаточны по размерам;

3. несвоевременны.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. Материальные методы стимулирования труда. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

Применение стимулов является основой процесса стимулирования трудовой деятельности. Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося главным образом на субъективном понимании системы управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование трудовой деятельности - это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификация, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. Стимулирование осуществляется администрацией организации и предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

Мотив есть продукт встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой:

стимул + потребность = мотив

Также о стимуле можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, аппелируя к потребностям высшего порядка, когда у него “обеспечены тылы” - удовлетворены потребности более низкого порядка.

Из этого положения следует, что, если фрустрируются базисные потребности или существует угроза фрустрации, то деятельность вряд ли возможно побудить и направить, воздействуя на потребности более высокого уровня. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа - миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятностью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием миллиона (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия.

1.2 Виды систем стимулирования персонала

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия -- те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п.

Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.

Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на' достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации:

1. Привлечение персонала в организацию -- система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации -- в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.

3. Стимулирование производительного поведения -- вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

4. Контроль за издержками на работников -- продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.

5. Административная эффективность и простота -- система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства.

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого -- интересы работодателя, другая -- интересы наемного работника, третья -- интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизированным и единообразным. К началу 1970-х гг. во всех индустриально развитых и во многих развивающихся странах сложилась модель, которую часто называют «традиционной системой компенсаций».

Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов -- основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата -- это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов. С. В. Шекшня (1997) описал традиционный алгоритм решения этой задачи:

В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т. д.

Для осуществления нематериального стимулирования менеджеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность использования нематериальных стимулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода.

Ниже приведен перечень некоторых действий, которые могут быть реализованы в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классификации Маслоу:

1. Социальные потребности

· Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

· Создавайте на рабочих местах дух единой команды;

· Проводите с подчиненными периодические совещания;

· Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

· Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

2. Потребности в уважении

· Предлагайте подчиненным более содержательную работу;

· Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

· Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;

· Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

· Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

· Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

· Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

3. Потребности в самовыражении

· Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

· Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

· Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. Система мотивации и стимулирования персонала строится с опорой на философию и стратегию организации и призвана обеспечивать их успешную реализацию.

Вывод по главе 1

Подводя итоги по главе нужно отметить что, не существует какого - то определенного метода стимулирования персонала, в зависимости от организации, ее целей каждый руководитель должен разработать свой метод. В противном же случае неправильный метод или отсутствие стимулирования в принципе, может привести к «хаосу» среди коллектива, снижению общей работоспособности и прибыли.

Также можно перечислить общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: деньги, уважение, самоутверждение, чувство принадлежности к организации, чувство принадлежности к организации, приятная рабочая обстановка, похвала, гибкий график работы, осознание себя членом команды, возможность внесения идей и предложений, возможность учиться, карьера, товарищеские отношения, признание заслуг, вознаграждение, возможность работать дома, независимость, премии, творческая атмосфера, благодарность за сверхурочную работу, чувство уверенности в работе, сотрудничество с другими людьми, устоявшийся рабочий процесс, доверие руководства.

Глава 2. Стимулирование персонала в ОАО «РЖД», положительные и отрицательные стороны

2.1 Стимулирование персонала в ОАО «РЖД»

С целью привлечения и стимулирования молодых специалистов в ОАО «РЖД» была разработана целевая программа.

Целевая программа "Молодежь холдинга "Российские железные дороги" (2011-2015 гг.)" - основополагающий документ молодежной политики холдинга. Программа направлена на совершенствование методов и форм реализации молодежной политики, а также координацию деятельности подразделений холдинга в направлениях кадровой, информационно-коммуникационной, социальной, образовательной и патриотическо-воспитательной работы, проводимой среди молодых сотрудников, членов их семей и потенциальных молодых работников холдинга.

По мнению авторов программы, молодежь - основа развития компании.

Сегодня в ОАО "РЖД" работает свыше 264 тысяч молодых работников, что составляет 27,1% от численности всего персонала. По целевым направлениям ОАО "РЖД" в вузах и техникумах (колледжах) железнодорожного транспорта обучается более 44 тысяч человек. Ежегодно свыше 8 тысяч выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях ОАО "РЖД".

Основная цель программы - привлечение, профессиональное становление и на этой основе развитие молодых работников.

Основные задачи молодежной программы

· Развитие системы привлечения молодежи, ее эффективной адаптации и закрепления в холдинге.

· Вовлечение молодежи в решение корпоративных задач (в т.ч. в инновационную деятельность) и развитие международного молодежного сотрудничества.

· Совершенствование условий для развития профессиональных и корпоративных компетенций и карьерного продвижения молодежи в холдинге.

· Духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодежи.

· Продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта среди молодежи.

Основная целевая аудитория программы - молодые работники холдинга (в возрасте от 17 до 30 лет) и потенциальные работники холдинга (молодые люди на рынке труда, студенты, учащиеся образовательных учреждений начального профессионального образования, школьники, дошкольники).

В рамках целевой программы "Молодежь холдинга "РЖД" (2011-2015 гг.)" реализуются следующие группы проектов и направлений работы.

1. Проекты и направления работы, нацеленные на привлечение молодежи, ее эффективную адаптацию и закрепление в холдинге

· Профориентация (в системе негосударственных общеобразовательных учреждений ОАО "РЖД", детских железных дорог и других программах).

· Ознакомление с холдингом и продвижение бренда холдинга в качестве привлекательного работодателя для молодежи.

· Развитие движения студенческих отрядов.

· Совершенствование механизмов профессиональной адаптации молодых работников в холдинге, в т. ч. наставничества.

· Развитие программ социальной адаптации молодежи.

· Жилье для молодежи.

2. Проекты и направления работы, нацеленные на вовлечение молодежи в решение корпоративных задач (в т.ч. в инновационную деятельность) и развитие международного молодежного сотрудничества

· Развитие научно-технического творчества и инновационной деятельности молодежи. Поддержка молодых ученых.

· Развитие и совершенствование молодежных коммуникационных площадок. Развитие системы слетов молодежи.

· Развитие системы дистанционного информирования, взаимодействия и обратной связи молодежи, в т. ч. проекта Корпоративный клуб "Команда 2030" (социальная сеть).

· Международное молодежное сотрудничество.

3. Проекты и направления работы, нацеленные на совершенствование условий для развития профессиональных и корпоративных компетенций и карьерного продвижения молодежи в холдинге

· Совершенствование системы взаимодействия с профильными высшими и средними специальными учебными заведениями.

· Развитие механизмов повышения профессионализма молодых работников, в т.ч. конкурсов профессионального мастерства.

· Развитие корпоративных компетенций у молодых работников холдинга.

· Формирование и развитие молодежного кадрового резерва.

4. Направление работы, нацеленное на духовно-нравственное и патриотическое воспитание молодежи

· Внедрение ценностно-ориентированного подхода к духовно-нравственному и патриотическому воспитанию молодежи.

5. Проекты и направления работы, нацеленные на продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта среди молодежи

· Совершенствование методической работы в детских оздоровительных лагерях.

· Массовый спорт и здоровый образ жизни молодежи.

2.2 Эффективное управление кадровым составом ОАО "РЖД"

На конец 2011 года списочная численность работников ОАО "РЖД" снизилась на 102 282 человека и по состоянию на 31 декабря 2011 года составила 976 116 человек.

Компания выполнила свои обязательства по приему студентов, окончивших вузы и техникумы по целевому набору, и лиц, вернувшихся из рядов Вооруженных Сил России - 12,9 тыс. человек.

Удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом:

· рабочие - 68,6% (670 088 человек);

· руководители - 6,9% (67 417 человек);

· специалисты - 20,8% (202 964 человека);

· служащие - 3,7% (35 647 человек).

В 2010 году повысился уровень образования персонала в ОАО "РЖД":

· численность работников с высшим образованием составила 20,9% от общей численности (рост к началу года на 1,9%);

· численность работников со средним профессиональным образованием составила 25,5% (рост к началу года на 0,6%).

Кадрового дефицита основных рабочих профессий Компании в целом за 2010 год не наблюдалось. Укомплектованность кадров по Компании составила 98,2% к штатному расписанию (в 2009 году - 97,9%).

Доля молодых работников Компании в возрасте до 30 лет увеличилась за год на 4,0% и составила 26,9%. Средний возраст работников Общества составляет 39,7 лет. Из общего числа работников количество женщин составляет 301 097 человек (30,8%), что на 3,3% меньше по сравнению с началом года. Женщины занимают 51,6% всех должностей руководителей и специалистов Компании, их численность на должностях этих категорий составляет 139 809 человек.

Текучесть кадров за 2011 год в целом по Компании снизилась на 0,6% к аналогичному периоду прошлого года и составила 9,0%.

Необходимо отметить снижение процента текучести к аналогичному периоду прошлого года по всем основным хозяйствам и ведущим профессиям:

· осмотрщики вагонов - на 1,3%;

· приемосдатчики груза и багажа - на 1,1%;

· машинисты тепловозов - на 1,1%;

· машинисты электровозов - на 0,7%;

· электромонтеры контактной сети - на 0,7%;

· электромонтеры СЦБ - на 0,5%.

Вместе с тем увеличилась текучесть дежурных по станциям на 0,2%.

2.3 Развитие кадрового потенциала

персонал стимулирование управление

Система управления персоналом в ОАО "РЖД" осуществляется в соответствии со "Стратегией развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года", утвержденной распоряжением ОАО "РЖД" от 31 августа 2009 года № 1819р, которая предусматривает выполнение стратегических задач Компании, ключевых мероприятий по их реализации на период до 2015 года в сфере управления персоналом с учетом формирования Холдинга "РЖД".

Стратегия развития кадрового потенциала способствует созданию надежных механизмов, позволяющих достичь главной цели - повышения эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга "Российские железные дороги".

Основными функциональными задачами Стратегии являются:

· обеспечение высококвалифицированным персоналом;

· вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;

· непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации;

· жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;

· проведение эффективной молодежной политики;

· совершенствование корпоративной социальной ответственности и социального партнерства;

· развитие корпоративной системы управления персоналом в Холдинге.

В основном, все задачи, поставленные на 2011 год правлением ОАО "РЖД" в области управления персоналом, выполнены.

Проводимая в 2011 году работа по реализации стратегии развития кадрового потенциала в целом обеспечила потребности филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" в квалифицированных кадрах. Повысили квалификацию 80557 руководителей и специалистов Компании.

Рабочим профессиям обучено 54,7 тыс. человек, в том числе 35 тыс. человек в порядке переподготовки вторым (смежным) профессиям, 132,7 тыс. рабочих повысили квалификацию, из них более 21 тыс. человек повысили свой квалификационный разряд.

Большое внимание уделено подготовке специалистов в вузах и техникумах. На очную форму обучения филиалами и ДЗО ОАО "РЖД" было направлено в вузы железнодорожного транспорта 3741 человек; в техникумы и колледжи - 3695 человек, что соответствует потребностям Компании в специалистах.

Всего по очной форме обучения на условиях целевой подготовки обучается в вузах железнодорожного транспорта 17,2 тыс. человек, в техникумах и колледжах - 13,1 тыс. человек.

В 2010 году в филиалах и других структурных подразделениях ОАО "РЖД" прошли практику 12,1 тыс. студентов вузов, в том числе на оплачиваемых рабочих местах - 5,1 тыс. человек, и 8,8 тыс. студентов техникумов, в том числе на оплачиваемых рабочих местах - 2,8 тыс. человек.

Студентам и аспирантам учебных заведений железнодорожного транспорта присуждены 200 именных стипендий ОАО "РЖД" в размере от 1,5 до 4,5 тыс. рублей в месяц; 500 грантов ОАО "РЖД" на разработку дипломных проектов в размере 35 тыс. рублей для студентов вузов и 25 тыс. рублей для студентов техникумов; установлены доплаты в размере от 1 до 2 тыс. рублей в месяц к государственной стипендии студентам-целевикам, обучающимся на "хорошо" и "отлично", а также относящимся к категории малообеспеченных и социально незащищенных граждан.

Начиная с 2005 года, Компания ежегодно выделяет вузам и техникумам железнодорожного транспорта средства на проведение спартакиады студентов. В 20101году на эти цели было направлено 30,4 млн рублей.

В 2011 году завершили обучение по программам МВА 6 групп общей численностью 119 человек.

С 1 июля 2010 года начал свою работу Корпоративный Университет ОАО "РЖД", основной задачей которого является реализация концепции создания системы дополнительного корпоративного образования руководящего состава ОАО "РЖД".

Количество участников программ обучения по итогам 2011 года составило 1573 человека, из них 1390 - работники ОАО "РЖД" и 183 - работники ДЗО "РЖД".

Оценку по технологии ассессмент-центр на основе модели корпоративных компетенций прошли 1507 руководителей компании. 61 руководитель из групп вице-президентов и резерва на эти должности прошли оценку деловых и личностных качеств по технологии глубинного интервью с коучем.

По результатам оценки в группу HiPo (высокопотенциальные сотрудники) вошло 389 человек (26% от количества оцененных руководителей), для которых составлены индивидуальные планы развития на 2011 год.

2.4 Модели компетенций холдинга РЖД

В 2011 году разработаны и утверждены корпоративные компетенции, цель которых транслировать работникам требования компании к поведению и действиям персонала, стремящегося быть успешным, то есть задать ориентиры развития. В основу корпоративных компетенций заложена модель "5К+Л" (компетентность, клиентоориентированность, корпоративность и ответственность, качество и безопасность, креативность и инновационность + лидерство). Они дифференцированы для каждой категории персонала.

Цели внедрения корпоративных компетенций в Компании:

· сфокусировать деятельность всех работников Компании на реализации стратегии развития холдинга "РЖД";

· заложить основу для системной работы по оценке и развитию персонала;

· содействовать внедрению ценностей бренда Компании в работу сотрудников;

· способствовать формированию целевой управленческой культуры Компании.

В целях оценки кандидатов в кадровый резерв по единым технологиям, подготовки планов индивидуального развития резервистов, проведения мониторинга социальной напряженности в коллективах в регионе, а также реализации молодежной кадровой политики созданы региональные центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики.

Потребность в создании региональных центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики обусловлена задачами, обозначенными в "Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года".

В 2011 году сформулированы ключевые цели по каждому направлению работы центров.

2.5 Положительные и отрицательные стороны Целевой программы ОАО «РЖД»

На первый взгляд Целевая программа холдинга содержит в себе только положительные стороны: целевые направления студентам, дополнительные выплаты, возможность проявить себя, участвуя в проектах, карьерный рост, конкурсы, возможность получить жилье и.т. Но среди такого количества положительных сторон, есть, с моей точки, одна отрицательная, которая в значительной степени может встать на равне со всеми плюсами.

Целевая программа заботится о молодых специалистах до 30 лет, при этом специалистов старше игнорирует. То есть если тебе 32 года, то ты уже не являешься специалистом, в которого стоит вкладывать средства, но должен приносить доход предприятию.

Как уже было замечено, в холдинге только 27,1% молодых сотрудников, остальные же 72,9% - сотрудники которые обучают этих молодых специалистов, фактически делая это за «спасибо», в лучшем случае. На мой взгляд, именно этих сотрудников нужно стимулировать в первую очередь, как они покажут свою работу и преданность своей компании, так молодые специалисты и начнут свою работу.

Программа содержит такие аспекты, как повышение квалификации, на практике же проводятся тренинги один раз в два года, при этом задействованы не все работники, а только те, кто вовремя «подвернулся под руку».

Невнимание к сотрудникам приводит к конфликтам в коллективе, так как невозможно на предприятии таких масштабов разделить молодых и «старых» работников, происходит спад работоспособности, в результате чего происходит невыполнение плана, и на конец текучесть кадров. Но и в таких ситуациях работодатель обвиняет сотрудников, вместо того чтобы бороться не со следствием, а с причиной.

Вывод по главе 2

Подводя итоги можно отметить, что стимулирование персонала в ОАО «РЖД» разработана и подстроена под предприятие, но как любая подобная система имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Целевая программа полностью нацелена на молодых специалистов, и в такой же мере игнорирует других работников. Это слабая сторона программы.

Вкладывая силы и средства в стимулирования молодых сотрудников, никто не может быть уверен, что соревнуясь, получая бонусы участвуя в конкурсах и т.д. из них вырастут хорошие специалисты, если же заинтересовать сотрудников, которые проработали на предприятии не один год, в воспитании нового поколения, то общими силами результат будет достигнут.

Заключение

Теоретический и практический анализ проблемы стимулирования персонала на предприятиях показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.

В данной работе можно выделилть следующие важнейшие стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

1. любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

2. людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

3. каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

4. важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

5. каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

6. в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

7. хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

8. сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

9. любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

10. сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

11. всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

12. сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

13. каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

14. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

В данной работе проанализирован опыт организации системы стимулирования и мотивации персонала в ОАО “РЖД”. Предприятие развивается, делая ставку на молодых специалистов. Не смотря на то, что молодые специалисты составляют только треть всего состава сотрудников. Система стимулирования труда недостаточно развита - односторонне.

Это позволяет сделать вывод о том, Целевая программа ОАО «РЖД» продумана не до конца, и над ней еще следует поработать.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:

комплексность;

системность;

регламентация;

специализация;

стабильность;

целенаправленное творчество.

Придерживаясь данных принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.

Библиографический список

1. Управление персоналом: Учебник / под ред. А.Я.Кибанова. - М.; ИНФРА - М, 2010. - 695с.

2. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2002. - 488 с.

3. Управление персоналом организации: Учеб. пособие для вузов / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова; Москов. гос. ун-т. - М.: КноРус, 2005. - 416 с.

4. Философия: Учебник/ Балашов Л. Е. -- М., 2009. --. 664с.

5. Учебное пособие: Дейнека А. В.. - Краснодар: КИМПиМ, 2009. - 266 с.

6. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов/ Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

7. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. /Р. А. Фатхутдинов. -- СПб.: Питер, 2003. -- 491 с.

Размещено на Allbest.ru

...