Размещено на http://www.allbest.ru/

История термина «корпоративная культура»

Корпоративная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

· принятая система лидерства;

· стили разрешения конфликтов;

· действующая система коммуникации;

· положение индивида в организации;

· особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;

· принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. На практике каждая организация несёт в себе черты различных типов культуры, и задача исследователя, взявшегося за анализ организации, выявить доминирующие типы, при этом, не упустив из поля зрения и развивающиеся или несущественные, на первый взгляд, тенденции.[1

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Позитивные и негативные корпоративные культуры

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура -- источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):

1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная -- отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная -- отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определённых моделей поведения.

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:

1. отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;

2. отношение работников к предприятию;

3. функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная -- отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.

3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.

4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.

5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Некоторые типы современной российской организационной культуры

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов[4]:

1. Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.

2. Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.

3. Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры.

Рационально-прагматическая концепция организационной культуры

В рамках этого подхода постулируется обусловленность будущего развития прошлым опытом организации. Это вытекает из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, большая роль в формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной -- формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контролируемый процесс.

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем»[5].

Есть две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования группы и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая группа с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой.

Уровни культуры по Шейну

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.

Артефакты -- это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Провозглашаемые ценности. Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень -- уровень базовых представлений.

Базовые представления -- это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления, или предположения, -- «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Существует также ордерная концепция корпоративной культуры: В соответствии с ордерным подходом организационная культура понимается как этико-детерминированный сложный социально-психологический порядок, имеющий как «внешний» (организационный), так и «внутренний» (личностный) аспекты. Ордерное определение организационной культуры гласит, что она есть сложный социопсихологический порядок интеракций, направляемых и регулируемых системой этических смыслов. Основной функцией оргкультуры является упорядочивание всех видов активности, используемых в процессе достижения цели, стоящей перед организацией. Элементная база оргкультурной системы включает в себя материальные, нематериальные и смешанные (комбинированные) типы элементов. Две последних разновидности (комбинированные и нематериальные) делятся, в свою очередь, на три группы: а) эмоционально-образные; б) символические; в) рационально-рефлексивные группы элементов. Объяснительная модель происхождения культурных различий, обнаруживающих себя на уровне личности, исходит из представления о том, что лидер организации инициирует определенный тип управленческого взаимодействия, который в итоге и порождает всю сложную совокупность организационных взаимодействий /отношений, определяемых как социопсихологический ордер (порядок). Иначе: лидер задает тип управленческого взаимодействия, порождающий организационную культуру.

Изменение организационной культуры

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Подобная процедура крайне затруднительна, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.

Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.

Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.

Корпоративная культура организации

Корпоративная культура - это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. Писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за собой исключение из сообщества. Сам термин “корпоративная культура” появился в XIX в. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде[1]. Со временем это понятие распространилось и на другие сферы, и в настоящий момент ни у кого не возникает сомнений по поводу значимости корпоративной культуры для успешного функционирования и процветания любой организации.

Зачем нужна корпоративная культура

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

¦ представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

¦ ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

¦ модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

¦ стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

¦ действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения “начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);

¦ нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

¦ пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

¦ принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

¦ символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение[2].

Зачастую в учреждениях культуры корпоративная культура складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций.

Между тем, формирование корпоративной культуры должно вестись целенаправленно и последовательно. Профессиональное сообщество уже начинает осознавать это. К примеру, вот выписка из Кодекса этики российского библиотекаря: “в отношениях с коллегами библиотекарь… участвует в формировании корпоративной культуры коллектива и следует ей в целях эффективной совместной работы и товарищеской взаимопомощи”[3].

Изменение корпоративной культуры

Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру “с нуля”. Но это возможно лишь при образовании новых организаций. Большинство же функционирующих в России учреждений культуры существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку вышеперечисленных элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации).

Корпоративная культура (она же корпоративная шиза и корпоративные ценности) -- изначально система управления персоналом крупных компаний для понижения распиздяйства и повышения эффективности при нежелании финансовой стимуляции офисного планктона, изначально придуманная в странах капитализма. В этой стране же всё, как всегда, было принято наизнанку, потому корпоративная культура приняла некую форму придури руководства, которая нормальным работникам лишь мешает работать, а ненормальным оную заменяет. Зато фирма идёт в ногу с западными примерами для подражания.

Изначально отношения работников с начальством были простыми и незамысловатыми: начальство смотрело на работников как на говно, работники лебезили перед начальством, поплёвывая в спину. Но ещё тогда экономисты заметили одну интересную вещь: любой человек, если он не полный имбецил с единственной извилиной в голове, обязательно имеет какие-то фантазии, мечты и идеи более высшего порядка, чем жрат, трахат и бухат, которые и постарается реализовать тогда, когда, по его мнению, у него будет для этого достаточно возможностей, в том числе и финансовых. Поэтому деньги могут выступать стимулом ровно до определённого потолка, после которого человеку требуется что-то ещё, какая-то самореализация, претензии хотя бы на символическую власть, на реализацию своих идей и так далее и так далее. Чего фирма дать не может, да и, как правило, не хочет. Но и если не платить или понижать зарплату, то сотрудник совсем забьёт на работу, а то и вообще съебёт к конкурентам, если он такой ценный кадр. Более того -- если зарплата в плане денег сотрудника к его заветной мечте не приближает, то он рано или поздно попытается её изменить. Например, сменив работу. Так или иначе, но со временем ценность одного отдельно взятого работника для фирмы растёт с его опытом и знанием репертуара местного блядского цирка, а энтузиазм падает. Или, в лучшем случае, стабилизируется на некоторой отметке.

И тут в дело вступает уже другой парадокс, которым капиталистическое общество троллили со времён Маркса, начало сей великосветской забаве и положившего: отчуждение труда. Грубо говоря, въёбывает на производстве работничек, а новую яхту себе почему-то покупает владелец этого самого производства. Почему? Как раз потому что он таки владелец, и это ситуацию, конечно, объясняет, но никак не меняет. Более того, работника ведь и пидорнуть с работы могут, а он столько ей отдал своих сил и нервов. Соответственно, даже самый тупой хомяк рано или поздно с удивлением обнаружит тот простой факт, что как бы ни богатела «его» фирма, у него самого зарплата от этого выше если и станет, то только по воле левой пятки начальника. А раз так, то какой смысл развивать её, когда можно поспать (ну или пораньше съебнуть), можно попиздеть с коллегами; можно заняться ИБД, а можно и самообучением или поиском другой, более подходящей работы -- короче говоря, чем угодно, но только не тем, чего хочет начальство. Возможности «кнута» тоже не безграничны: одно дело раздать пинков пяти-десяти оболтусам, а другое -- двум сотням и более. Хотя решения были известны уже давно, например, сделать работников со-акционерами, но это уже совсем другая история: массовыми они не стали, да и нюансов там целая куча.

В любом случае что-то надо было менять, и на фоне этой необходимости появился сначала менеджмент, а затем и сабж. Теперь каждой тёте, продающей мыло в очередной MLM-сети стали рассказывать, что на самом деле она не продаёт мыло, а спасает мир от антисанитарии. Клеркам начали вешать на уши лапшу о том, что фирма -- это не только противная Клара Ивановна из пятого отдела, но и Одна Команда™; и прочее и прочее.

По канону, заставить офисный планктон работать вместо того, чтобы зевать/раскладывать пасьянс/сидеть в интернетах можно с помощью хитрого комплекса мотивационных баек, поощрительных мероприятий и прочих сплочений коллектива, которые в совокупности теоретически должны заставить планктон думать, что он работает не ради зарплаты и боится пиздюля от начальника, а ради некой светлой идеи и на чистом энтузиазме. В идеале планктон должен сделать больше, чем ему будет оплачено. Изнутри фишка работает благодаря умственным способностям большинства популяции подчинённых и их целостности. В результате планктон в той или иной степени начинает вестись на услышанные речи о лидерстве и эффективности, и таки впрягается сильнее, видя себя в образе некого супермена, без которого начальник пропадёт (а не легкозаменяемой батарейкой в системе).

Проблема большинства исповедующих корпоративную шизу предприятий в том, что начальство тупо скопипастило японскую/американскую модель офисных взаимоотношений подчистую, без поправки на менталитет русского Ивана. Ибо если для япошек Большой Босс -- царь и б-г, то для русских -- производственная трудность, замедляющая процесс работы. Ну и далее по списку. Большинство офисных хомячков в этой стране ходят на работу исключительно ради денег и на какие-то там великие цели им тащемта насрать. А то меньшинство, которое может себе позволить работать не ради денег, тем более в гробу видело большого босса и его проблемы. Ну и Великая Русская лень™ же! Увидев, что пафосные речи не приносят ожидаемого профита, начальство сделало некоторые основы корпошизы, типа дресс-кода и корпоративных пьянок, принудительными. В результате изначальная модель офисных взаимоотношений мутировала в некий странный набор моделей поведения, который начальству никакого профита не приносит (но включать заднюю как-то несолидно), а работникам конторы обычно давно в печёнках.

Продвижение по карьерной лестнице.

· Наличие дресс-кода: многие фичи корпошизы заимствованы из военной мотивации, соответственно, дресс-код должен намекать планктону, что все они -- единый отряд профессионалов бла-бла. Увы, в военном деле есть понятия дезертирства и заградотрядов, которые мотивировали куда лучше, чем форма, но в офисах такое трудно организовать. В этой стране дресс-код в плане мотивации более схож с тюремной формой. А поскольку быдло мыслит предрассудками, то всякий патлатый/бородатый/татуированный имеет все шансы вылететь с работы лишь за несоответствие серой массе.

· Проведение корпоративных пьянок с принудительным посещением -- одна из главных фич тимбилдинга, по идее, планктон на пьянке должен сплотиться и в результате въёбывать сильнее. На практике, всякие корпоративы лишь вызывают НЕНАВИСТЬ у работников, ибо приходится покупать недешёвые смокинги и вечерние платья (порой даже в кредит), так как выпускной наряд давно маловат, а помимо корпоратива быдлу его и надеть-то некуда. Как другая крайность -- нищеброд-стайл корпоративы, состоящие из дешёвого пиваса и кисляка для самок, сопровождаемые курицей-гриль из ближайшего киоска. Но тяга нажраться на халяву всё же перевешивает (в случае наличия собственно халявы). Рабочие показатели не улучшаются, а обычно только ухудшаются, ибо на утро у всех бодун.

· Впрочем, корпоративы не везде принудительные де-юре, скорее де-факто. Планктон-язвенник/трезвенник вправе не посетить праздник жизни, но потом его внезапно оштрафуют за несоблюдение каких-то сумрачных мер по охране труда или иным образом доебутся кагбэ невзначай.

· Бывает и лайт-вариант, типа украшения помещения офиса шариками и флажками в честь праздников и бесплатной раздачи дешёвых конфет, которые всё равно никто не берёт.

В зависимости от упоротости начальства, помимо принудительных копроративов работничков могут принудительно загонять на любые личные развлечения шефа, типа футбола/борьбы, охоты/рыбалки, сауны с девочками или без, тупо в качестве компании. В таких офисах негласно все увлечения и хобби верхушки становятся развлечениями и хобби всего персонала. Даже если ими на самом деле не увлекаются.

Порой любые сходки персонала между собой вне официальных копроративов пресекаются. Ибо руководству выгодно контролировать и наблюдать, а сиё может быть лишь на официальных копроративах, а не на стихийных сходках. Опять таки, пары, образовавшиеся в офисных застенках, играют на руку руководству, ибо работничка, который решит внезапно уйти, хлопнув форточкой, можно припугнуть анальными карами его пассии. А одинокого, либо же с неизвестными влечениями -- хер.

Как альтернатива -- корпоративные туры, как правило -- на автобусе, в какие-нибудь не очень дорогие европейские страны. Особой разницы по сути затеи нет, только планктон бухает и еблтся не в ресторане и его туалете, а в автобусе и отеле.

· Мотивация. Обычно это втравливание баек об Успешности™ и Эффективности®, великих Целях Компании, Корпоративных Ценностях и прочей херне. Срабатывает частично. Редко кто поверит, что у компании есть иные цели кроме срубания максимально возможного количества бабла, а вот про восьмидесятый уровень эффективности нередко можно прочитать в резюме.

· Втравливание баек о Карьерном Росте. Теоретически, обычный офисный клерк имеет все возможности дослужиться до звания самого Великого Босса. Например, если останется на неоплачиваемый часик-другой после работы. Верят в это исправно даже те, кто уже шестой год сидит на одном уровне зарплаты и должности, в то время как на всех возможных level-up'ах сидят родственники и друзья босса. На практике, значительное повышение по карьере возможно с применением отката или сношения с вышестоящим начальством (причём независимо от пола). Если для level-up'а требуется уметь что-то делать, а клерк умеет это делать круто, то его шанс повышается… но особенность многих офисных профессий как раз в том и состоит, что и начальство, и подчинённые занимаются главным образом ИБД, так что менять местами двух потенциально одинаковых работничков просто нет смысла.

· Сопутствующий культ должности. Выражается в фаллометрии по поводу высоты собственной должности относительно остальных. Быть специалистом для этого необязательно. Аналогичным образом культивируется дедовщина по стажу работы: на корпошизоидных работах нередко можно услышать универсальный аргумент «я уже целых n лет работаю в отрасли, потому я прав».

Типажи офисного планктона согласно корпоративным ценностям

· Распевание неких сумрачных корпоративных гимнов и прочие свистопляски. Практикуется редко по причине очевидного долбоебизма и отсутствия даже призрачной пользы. Обычно встречается в компаниях с зарубежным руководством, на которое как правило и сваливается вина за тупые традиции.

· Корпоративные тренинги. Практикуемые многими конторами промывки моска, которые преподносятся под невинными названиями вроде «профессиональное обучение», «тренинги личностного роста», «эмоции и работа» и прочая поебень. Смысл этих тренингов в том, чтобы убедить хомячка работать больше за те же деньги. Бесплатным предложением обучения на самом деле является байки по мотивам, что рост личности -- это увеличение количества продаж, посвящение работе большего количества (личного) времени и далее по списку. Ну и переплюнуть соседей по офису по рабочим показателям (за 16 тонн в месяц, ага) -- это мегакруто и есть самый настоящий личностный рост. В довесок прикручиваются всяческие фаллометрические счётчики, типа «количество продаж за месяц/день/час/секунду», титулы типа «самый эффективный продавец/команда продавцов», за которые планктон, в теории, должен сражаться. На деле, в большинстве случаев, всем похуй. Бывают лайт-варианты, в виде бесполезных, но и безобидных мероприятий по сценарию «давайте выпишем на разноцветные бумажки основы нашей работы, потом сгруппируем их, потом перемешаем, потом снова посортируем и сделаем красиво».

· Поощрение стукачества друг на друга. Один из редких случаев, когда получаемый результат полностью совпадает с ожидаемым. Для начальства это не более, чем экономия на внутренней безопасности и способ получения лулзов. Для работников же -- способ довления друг на друга, подогреваемый материальными вознаграждениями и обещаниями карьерного роста. Ну или как минимум способ отомстить вот той стерве с большими сиськами. Ибо личным кодексом чести среди офисных перегородок обладает мало кто. В странах загнивающего капитализма порой доходит до абсурда, когда планктона-самца, подарившего книгу планктону-самке вне 8-ого марта, увольняют по причине обвинения в сексуальном домогательстве.

· Если корпорация не стеснена в средствах, то производит установку камер наблюдения внутри офиса для слежения за работниками. При этом на камерах охранных (на внешней территории), как правило, экономится.

· Последнее время стало модным мониторить личные бложики и прочие контактики сотрудников. Как правило -- без их ведома. Особый лулз в том, что за бложик/контактик того или иного сотрудника воспринимается любой попавшийся в результатах гугления по ФИО/е-мейлу сотрудника. При должной толщине тролль может запросто выкопать яму любому сотруднику, не ходящему в интернетах дальше фишек/яплакалъа и порносайтов.

· Прочее по мелочам, типа дебильных правил дисциплины с выходом в туалет по секундомеру, регулярных походов к корпоративному психологу или проверок на полиграфе, кучи дебильных вопросов не по теме на собеседованиях. Обычно зависит лишь от ширины фантазии руководства и количества свободного времени у оных. Особый простор для фантазии представляют производственные цеха с корпоративной шизой: местами работникам запрещено сидеть на стульях или класть инструменты на любые поверхности (sic!).

Часто встречается в

· Крупных и богатых компаниях с кучей на деле ненужного персонала, типа дизайнерских департаментов или колл-центров;

· Компаниях с зарубежным руководством или их филиалах ---- владельцы тупо ставят руководство по «домашнему» шаблону;

· Мелких конторах, в которых руководство решило поиграть в царьков или идти в ногу со временем;

· Большинстве контор с высокой текучкой персонала.

Редко встречается в

· Госструктурах, за ненадобностью;

· Любых конторах с крайне низкой текучкой персонала, также за ненадобностью;

· Госкорпорациях, за счет значительного числа выходцев из первого пункта.

Позитивная сторона

Многие таки находят себя в корпоративной шизе. Тот, кто на обычной работе давно сбухался бы со скуки, весело ведёт деловую переписку «ни о чём» и участвует в часовых телефонных переговорах в три часа ночи в субботу. Ну а самкам вообще раздолье: спортивное охмурение босса/сына босса, ну или банально найти ёбаря-спонсора, когда в родной деревне все мужики давно спились -- самое оно.

У некоторых пришедших к успеху фрилансеров и прочих работников на дому после нескольких лет работы на диване в трусах с ногами на стол корпоративная шиза становится эдаким потерянным раем, когда организм соскучился и ностальгирует по регулярным подъёмам в 7 утра, дресс-коду, поездках на работу в потных маршрутках по полтора часа утром и вечером, постоянным доёбкам от начальства, дисциплинарным пиздюлям от надзорщиков и прочим прелестям офисной работы. В особо запущенных случаях фрилансер таки делает дауншифтинг наоборот и опускается до офисного планктона, таким образом получая желаемое. Это явление можно считать разновидностью BDSM.

Алсо, не стоит забывать, что корпоративная шиза распространяется лишь на низший персонал. Реальные специалисты и высшее начальство успешно пилят бабло и в мотивациях не нуждаются. А хомячкам придумана сказка, чтобы не совали свой нос куда не надо.

Ой, таки а шо делать?

Как же не испытать на себе довление и мозгоёбство начальства? Весьма действенный метод -- стать специалистом и/или найти себе нормальную компанию. Организации, или отделы, где производят какую-то продукцию или предоставляют конкретные услуги, как правило, в мотивации нуждаются гораздо меньше чем конторки купи-продай и прочие менеджеры по перекладыванию бумажек.

Хотя и это не избавление, ибо какая-нибудь мелочь вроде доёбов just for lulz или фимозной пропускной системы по карточкам с анальными карами, если электроника зарегистрировала, что ты пришёл не в 7:59:59, а ровно в 8:00, всё же будет. Кроме того, не стоит забывать, что уровень оплаты в реалиях Этой Страны сильно зависит не от профессионализма, а от должности.

Так что какой-нибудь ведущий погромист, админящий и дописывающий ВСЮ базу завода, и за это получающий около 10 тысяч вечнодеревянных в месяц для Москвы и прочих Новосибирсков может и фантастика из высеров Асоцио, а вот для провинции -- суровая реальность.

В реальные же компании, вроде этих ваших Яндексов и прочих Центробанков специалистов так же при желании могут менять как перчатки, что подтверждает может быть и не очень высокая, но постоянная текучка кадров. А разгадка проста -- крысис и безработица. Не хочешь плясать лезгинку на корпоративе -- найдут того, кто хочет. Разница только в том, что нового менеджера по продажам можно найти легко, а вот допустим, врача в частной клинике -- гораздо сложнее, и, соответственно, больнее в финансовом плане. Так что кого из них «в случае чего» вышибут первым, а кого последним -- вопрос риторический.

Кроме того, можно смело утверждать, что самым верным путём откоса от корпоративного маразма являются дружеские или родственные связи с нынешним начальством. Либо возможность не работать вообще.

Ну и ещё. Как известно, лучший способ не курить -- это не начинать. Здесь ситуация аналогичная: самый простой способ избежать корпоративного мозгоебизма -- это не идти работать в практикующие его конторы. Попадает ли контора, в которую ты хочешь устроиться, в их число, достаточно легко узнать ещё до трудоустройства. Если же ты таки решил устроиться в подобную конторку, то очень полезно определиться быстро, устраивает ли тебя твоя новая работа. Если да, то будь готов ко всему описанному выше. А если нет, так вали оттуда как можно скорей. Кстати, если ты понял, что не будешь работать в корпорации, то есть один способ развлечься напоследок; многие аноны так делают. Можно перед уходом потроллить манагеров, сотрудников и корпоративного психолога! Это как раз такая ситуация, когда тебе за это ничего не будет -- всё равно они тебя уже не оштрафуют и не уволят. Способов -- масса. От попирания корпоративных ценностей до отказа играть в корпоративные игры. Ну а самый шик -- это потрясти пачкой денег перед мордой манагера, сказав, что нашел работу получше и что ты сваливаешь. Разрыв шаблона ему гарантирован. Лол!

Цитаты

Мы добираемся на работу общественным транспортом, Большой Босс - на машине, которая стоит 25 лет моей работы. Нас кормят бесплатными обедами, выливая в суп «для жирности» стакан подсолнечного масла, Босс обедает в ресторане, средний чек в котором составляет половину моей зарплаты. У меня нет часов, это дорого, дешевле смотреть время на мобильнике, у Босса часы стоят 1,5 года моей работы. Бутыли с водой для диспенсера нам набирают из-под крана, у Босса в кабинете всегда стоит упаковка минералки по 3 доллара за бутылку. Нас посылают в качестве поощрения на тренинги и семинары на совковые базы отдыха в пригороде, Босс ежемесячно для расширения кругозора посещает новую страну. Нам устраивают корпоративные праздники (в обязательном порядке) из расчета 15 долларов на человека - остальное доплачиваете сами, Босс на них не присутствует - это ниже его достоинства. Я дарю любимой на день рождения золотой кулон на пару грамм и один камушек, Босс - новую спортивную машину. Я не считаю чужие деньги, просто мне пришло письмо от Самого: «Дорогие друзья! C начала этого года мы добились потрясающих успехов…», и хочу понять, кто это «мы».

Коллеги, Компания приняла решение в качестве эксперимента ввести премирование лучшего сотрудника месяца. Данный эксперимент будет проводиться в течение нескольких месяцев, по результатам которых будет принято окончательное решение о внедрении/отмене такой практики. Прошу вас ознакомиться с правилами проведения голосования и премирования лучшего. 1. Призовой фонд формируется из суммы штрафов, которая набегает к концу месяца. 2. За 3 рабочих дня до конца месяца каждый сотрудник в общей рассылке отправляет резюме всего самого интересного, важного и значимого (по его мнению), сделанного им за прошедший месяц. 3. За 2 рабочих дня до конца месяца сотрудники компании голосуют, отправляя имя лучшего по электронной почте мне. 4. За себя голосовать нельзя. 5. Верхняя граница бонуса - 15 000 р. Нижняя граница не регламентируется, так как зависит от суммы штрафов. 6. Если сотрудник, выбранный лучшим, является одновременно и оштрафованным по итогам месяца, то размер бонуса уменьшается на размер штрафа сотрудника. 7. Если размер штрафа превышает или равен размеру бонуса, бонус сотруднику не выдается. 8. Бонус лучшему сотруднику месяца выплачивается в день выдачи зарплаты или в первый рабочий день следующего месяца.

Цитата от нашего современника Ю. Бригадира, до какой клиники можно дойти (а может где-то и дошли), если западное понимание корпоративной культуры тупо, без какой-либо адаптации, попытаться привить на нашей почве.

Основные элементы корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местньгх обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

· осознание работником своего места в компании (группе);

· тип совместной деятельности;

· нормы поведения;

· тип управления;

· культура общения;

· система коммуникаций;

· деловой этикет;

· традиции компании;

· особенности трактовки полномочий и ответственности;

· трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Имидж корпорации -- это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая -- ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании -- это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Имидж компании может формироваться стихийно и целенаправленно. Часто у руководителей «не доходят руки» до того, чтобы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правильнее начинать работу по формированию имиджа компании одновременно с созданием предприятия.

Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

Основные элементы корпоративной культуры Тип совместной деятельности -- характер взаимодействия работников в рамках коллективного труда, способ организации такого труда.

Существует несколько типов совместной деятельности (табл. 5.1.1).

Характеристика отдельных типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Основные черты
Индивидуальный	Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем работ в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в непрямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предмет труда, в обработку которого каждый вносит свою лепту. Высокая инициативность, ориентация на индивидуальные достижения ...

Подобные документы

• Исследование влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия

  Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления. Определение корпоративной культуры, структура и основные элементы, модели и типы. Специфика, формирование и реализация корпоративной культуры предприятия, измерение ее эффективности.
  
  курсовая работа [90,6 K], добавлен 22.11.2008
  

• Полное и объективное представление о феномене корпоративной культуры

  Определение и сущность корпоративной и организационной культуры, анализ теоретических аспектов проблемы в работах различных исследователей. Типологии и классификация корпоративной культуры организации, ее основные уровни и элементы, способы ее передачи.
  
  курсовая работа [57,6 K], добавлен 09.01.2011
  

• Корпоративная культура как инструмент развития современной организации

  Анализ корпоративной культуры предприятий разных форм собственности. Изучение связи управленческих форм и типов совместной деятельности в рамках организационных культур. Обзор кадровой стратегии, направленной на развитие корпоративной культуры ВУЗа.
  
  дипломная работа [92,6 K], добавлен 20.03.2012
  

• Формирование корпоративного духа и организационной культуры компании

  Элементы корпоративной культуры, ее роль в развитии организации, связь между организационной культурой и организационными преобразованиями. Корпоративная философия, стратегические цели, ценности ОАО "АВТОВАЗ". Политика организации в управлении персоналом.
  
  контрольная работа [23,3 K], добавлен 04.08.2009
  

• Корпоративная культура на примере МК "Азовсталь"

  Сущность, основные элементы и виды корпоративной культуры. Анализ деятельности, технико-экономических и трудовых показателей МК "Азовсталь". Оценка уровня развития организационной культуры на предприятии. Мероприятия, направленные на ее улучшение.
  
  курсовая работа [59,7 K], добавлен 28.09.2010
  

• Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия

  Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
  
  дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012
  

• Исследование корпоративной культуры на примере гостиницы "Вояж-Сервис"

  История и сущность понятия корпоративной культуры. Структура и основные факторы, влияющие на корпоративную культуру. Типы современной российской организационной культуры. Совершенствование корпоративной культуры на примере гостиницы "Вояж-Сервис".
  
  дипломная работа [115,8 K], добавлен 21.01.2012
  

• Особенности формирования организационной культуры в современной России

  Особенности понятия организационной культуры. Сравнительный анализ влияния факторов корпоративной культуры организации российско-итальянского предприятия по методу Г. Хофстеде. Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном.
  
  контрольная работа [663,5 K], добавлен 29.11.2010
  

• Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

  Определение и сущность корпоративной культуры организации. Корпоративная культура и ее содержание в современной экономике России. Методы и анализ поддержания корпоративной культуры: с помощью проведения праздников, посредствам проведения тренинга.
  
  курсовая работа [51,9 K], добавлен 06.12.2007
  

• Корпоративная культура и поведение организации

  Сущность, виды и типы корпоративной культуры. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Осознание необходимости перемен. Взаимосвязь и последствия изменения корпоративной культуры и поведения организации на примере компании "Dell".
  
  контрольная работа [64,6 K], добавлен 29.11.2011
  

• Корпоративная культура как компонент инновационной культуры студента педагогического вуза

  Проблемы формирования корпоративной культуры, типологии и описания эффективных и неэффективных корпоративных культур. Основные показатели внутреннего корпоративного поведения. Система мотиваций, обучения студентов и повышения квалификации сотрудников.
  
  реферат [10,5 K], добавлен 07.02.2010
  

• Влияние корпоративной культуры на деятельность гостиничного предприятия "Сибирь" в г. Новосибирске

  Понятие, элементы, модели и типы корпоративной культуры; факторы, влияющие на ее формирование. Общая характеристика деятельности и комплексный анализ корпоративной культуры гостиницы "Сибирь". Создание учебно-методической комнаты для персонала гостиницы.
  
  дипломная работа [182,0 K], добавлен 24.09.2012
  

• Организационная культура фирмы

  Сущность, структура, признаки и основные элементы корпоративной культуры. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организации. Опыт формирования и поддержания корпоративной культуры ОАО Акционерная финансовая корпорация "Система".
  
  курсовая работа [45,0 K], добавлен 27.09.2010
  

• Параметры и основные типы организационной культуры

  Понятие и параметры организационной культуры. Соотношение "корпоративной" и "гражданской" культуры. Типология организационной культуры на основе конкурирующих ценностей. Типы организационной культуры по М. Бурке. Сильная и слабая культура, их соотношение.
  
  курсовая работа [41,3 K], добавлен 15.08.2009
  

• Формирование корпоративной культуры на предприятиях в сфере коммерции

  Анализ сущности корпоративной культуры современного предприятия. Разработка рекомендаций, направленных на модернизацию организационной культуры торгового предприятия ООО "Криг". Обзор кодекса корпоративного поведения как инструмента культуры организации.
  
  курсовая работа [654,7 K], добавлен 04.04.2012
  

• Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО "Плёс"

  Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 27.07.2010
  

• Корпоративная культура

  Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения. Девизы, лозунги, символы - емкая и лаконичная форма подчеркивания наиболее сильных сторон различных компаний. Технологии формирования корпоративной культуры.
  
  контрольная работа [54,1 K], добавлен 15.01.2010
  

• Алгоритм формирования корпоративной культуры на предприятии

  Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Элементы корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Алгоритм формирования.
  
  дипломная работа [108,0 K], добавлен 26.06.2002
  

• Корпоративная культура как фактор повышения успешности деятельности турпредприятий

  Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на современном предприятии. Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Её виды и типы. Элементы. Современное состояние. Технологии формирования.
  
  дипломная работа [285,5 K], добавлен 23.06.2007
  

• Корпоративная культура и развитие организации АО "Хоум Кредит Банк"

  Процесс формирования корпоративной культуры, ее основные элементы. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организацией на примере АО "Хоум Кредит Банк". Анализ проблем и направлений развития корпоративной культуры банка.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 27.10.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам