Аспекты внешней и внутренней среды в антикризисном управлении

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В еще недавнем прошлом, в условиях советской экономики, проблемы антикризисного управления не только не были актуальными, но даже не упоминались. В стране господствовала официальная установка относительно пропорционального и планомерного, соответственно и бескризисного развития экономики, отсюда не было и нужды в антикризисном управлении. Правда, часть предприятий и в советский период была убыточной, в промышленности примерно 20%, в сельском хозяйстве около 30%. Но только наличие убыточных предприятий объяснялось тем, что государство сознательно устанавливает более низкие цены на продукцию части предприятий, в связи с чем возникает такой феномен в экономике, как планово-убыточные предприятия.

В условиях проведения радикальных рыночных реформ в России проблемы антикризисного управления приобрели особую актуальность.

Существует два вида антикризисного управления предприятием - опережающее, направленное на предотвращение кризисной ситуации; и реактивное, которое реализуется при наличии уже имеющихся негативных последствий кризисной ситуации и направлено на ее стабилизацию, а также поиск путей повышения устойчивости деятельности предприятия.

Опережающее антикризисное управление основано на использовании средств и методов раннего обнаружения надвигающихся изменений внутренней и внешней среды. Система раннего обнаружения - это информационная часть системы опережающего антикризисного управления, с помощью которой высшее руководство предприятия получает данные о потенциальных опасностях, грозящих из внешней и внутренней среды, с целью принятия своевременных мер. 

Анализ внешней среды заключается в выделении наиболее значимых экономических, политических, социальных, технологических и прочих факторов, которые могут оказать влияние на деятельность организации.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы) позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Цель данной работы рассмотреть теоретические аспекты внешней и внутренней среды в антикризисном управлении.

Глава 1. Понятие «антикризисное управление» его применение на практике

Антикризисное управление -- что это такое, каково его применение на практике? В последнее время, многие пытаются ответить на эти вопросы. Большинство дает такое определение: предотвращение банкротства -- система мер, именуемая антикризисным управлением. Наиболее полное определение может выглядеть так: управление в условиях риска (в нашей стране можно говорить о любом предприятии, так как внешняя нестабильная обстановка в стране уже сама по себе является фактором риска). Поэтому антикризисное управление применимо и его необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном.

Таким образом, антикризисное управление -- это:

* анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

* познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;

* стратегический контроллинг фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

* оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства) -- оперативный контроллинг;

* разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

* постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Совершенно ясно, что действие механизма возникновения кризисного состояния производственной системы вообще и фирмы в частности протекает во времени. антикризисный управление внешний внутренний

Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от или, удалось ли руководству фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме. Назовем их внешними и внутренними сигналами о возможных изменениях состояния фирмы.

Глава 2. Роль внешней и внутренней среды в антикризисном управлении

2.1 Анализ внутренней и внешней среды

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [17]

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация - это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.[3]

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.[8]

Один из основных "инструментов" менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие "внутренние" проблемы наших предприятий вызываются "внешними" причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую:

Характер и состояние рыночных отношений

Хозяйственные факторы фирмы

Регулирование предпринимательской деятельности

Общеэкономические

Общеполитические

Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три - к факторам косвенного воздействия. Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами: взаимосвязанность факторов; сложность; подвижность; неопределенность. Анализ внешней среды требует внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений. Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ей опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг), торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.[6]

2.2 Методы анализа внутренней среды организации

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

· Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

· Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

· Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

· Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Рис. 3. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.[2]

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рис.4. Матрица SWOT-анализа

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. [4]

SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только один в состоянии S". Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу:

Таблица 2. Матрица SNW - анализа

Наименование позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Конкурентоспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации
Информационная технология
Инновации
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики)

2.3 Методы анализа внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Также эффективным методом анализа внешней среды следует назвать PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

политических (Policy),

экономических (Economy),

социальных (Society),

технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST - Анализа:

"Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны"

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.[7]

Таблица 2. Матрица анализа внешней среды

Социальные факторы	Технологические факторы
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения 5. Активность потребителей	1.Государственная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты
Экономические факторы	Политические факторы
1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на ресурсы	1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика

Выделяют следующие этапы:

Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: "пять" - сильное воздействие, серьезная опасность; "единица" - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная оценка для данного. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Далее для анализа деятельности предприятия производится отраслевой анализ и присваиваются характеристики отраслевого окружения. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Для того, чтобы оценить позиции организации на рынке, необходимо проанализировать влияние факторов конкуренции.

Для этого самым оптимальным методом будет модель анализа конкуренции М. Портера.

Данная модель основана на оценке степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли.

Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия в такой ситуации - выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Модель анализа конкуренции представлена на рис.6.

Рис.5 Модель анализа конкуренции по М.Портеру

2.3 Факторы внутренней среды, определяющие условия функционирования фирмы

Факторами внутренней среды, определяющей условия функционирования фирмы, являются:

1. Параметры технических ресурсов фирмы:

* средства технического оснащения;

* сырье, материалы, полуфабрикаты;

* энергия.

2. Параметры технологических ресурсов:

* НИОКР;

* технология изготовления товаров фирмы.

3. Параметры кадровых ресурсов:

* работники, определяющие цели фирмы;

* работники, разрабатывающие средства достижения целей фирмы;

* работники, организующие процесс создания средств достижения целей фирмы;

* работники, непосредственно создающие средства достижения целей фирмы;

* работники, обслуживающие процесс создания средств достижения целей фирмы.

4. Параметры пространственных ресурсов:

* территория площадки фирмы;

* производственные здания;

* непроизводственные здания;

* сооружения и инженерные коммуникации.

5. Параметры ресурсов организационной структуры фирмы:

* степень адекватности и время прохождения управленческих воздействий по уровням иерархии;

* степень автономии, лиц принимающих решения (ЛПР), на каждом уровне иерархии управления фирмой;

* степень гибкости организационной структуры системы управления фирмой.

6. Параметры организационных ресурсов:

* информационное обеспечение производства;

* информационное обеспечение НИОКР;

* информационное обеспечение управления фирмой;

* научно-информационное обслуживание.

7. Параметры финансовых ресурсов:

* степень зависимости от привлекаемых источников финансирования. 8. Параметры стратегического потенциала фирмы:

* соответствие стратегического потенциала фирмы (СПФ) ее целям формирования конкурентного преимущества (КПФ).

В качестве просматривающей внешнюю и внутреннюю среды фирмы, должна выступать группа экспертов -- специалистов в области маркетинга, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа, а также служба информационного обеспечения фирмы.

Сканирование осуществляется на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, перечисленных ниже:

* перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических для каждой фирмы параметров внешней и внутренней среды;

* принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о состоянии и динамике экономической конъюнктуры;

* принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса фирмы;

* периодичность наблюдения установленных параметров состояния внутренней и внешней сред фирмы;

* методы анализа возможных последствий, выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы;

* методы определения «контрольных точек» в цепочках» экономических явлений;

* методы внутрифирменного экономического анализа, обобщающего результаты наблюдения динамики значений параметров внешней и внутренней среды фирмы и оценка результатов анализа;

* принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономического анализа.

Заключение

В заключении можно сказать. Что при подробном анализе перечисленных выше внутренних и внешних факторов представляется возможным заранее и определенно судить о возникновении в фирме кризисной ситуации.

Интенсивность противостояния утрате конкурентного преимущества, т. е. степень агрессивности маркетинговой стратегии, предопределяет продолжительность жизненного цикла существования фирмы с ее первоначальной миссией.

Кризисное состояние наступает только тогда, когда все возможности поддержания конкурентного преимущества в рамках первоначальной миссии исчерпаны.

Истинным сигналом о начинающемся движении к потенциальному кризисному состоянию является начало роста величин отклонений тех или иных показателей, характеризующих состояние внешней и внутренней сред фирмы. Точнее говоря, их выход за пределы долгосрочной тенденции изменения этих показателей. Следовательно, для раннего обнаружения подобных слабых сигналов необходимо постоянное наблюдение (сканирование) состояния внешней и внутренней среды фирмы.

Список использованной литературы:

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог, 2003г.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент, М: ЮНИТИ, 2003г.

3. Глухов А.Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. -- 2007. -- № 2. -- С. 56--64.

4. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие, С-Пб: Специальная литература, 2006г.

5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. -- М.: Финпресс, 2005. -- С. 417--437.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга. -- М.: Финпресс, 2004. -- С. 248--250.

7. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб. -- 2007. -- С. 54--129.

8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. -- М.: Финпресс, 2006. -- С. 56 -- 109.

9. Журнал "Консультант Предпринимателя -- Директору", N 4, 2007 год

10. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №3 / 2007 Стратегическое поведение: от разработки до реализации Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А.

11. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. -- СПб: Питер. 2007.

12. Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления, М.: Деловая библиотека "Омскпромстройбанка", 2003.

13. Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. - СПб., 2001.

14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. -- СПб, Питер Ком, 2006.

15. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга.-- М.: Издательский дом "Вильямс", 2007. -- С. 397.

16. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. -- 2007. -- № 3. -- С. 33--39.

17. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог, 2003г.

18. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2006.

19. Титова Н., Гурков И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Маркетинг. -- 2007. -- № 1. -- С. 30

Размещено на Allbest.ru

...