Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегий, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Цель курсовой работы заключается в изучении различных стратегий повышения конкурентоспособности фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) раскрыть сущность стратегии предприятия;

2) рассмотреть типы конкурентных стратегий;

3) раскрыть практические примеры конкурентных стратегий на примере Центральной и Восточной Европы.

1. Инновационные стратегии

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

· продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

· функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

· ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

· организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Это специальные инновационные стратегии.

Также за основу выработки инновационной стратегии можно взять теорию жизненного цикла продукта (ЖЦП), рыночную позицию организации и проводимую ею научно-техническую политику. В качестве модели, как правило, принимаются следующие типы инвестиционной стратегии:

1. Наступательные инновационные стратегии - характерны для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Они свойственна малым инновационным организациям.

2. Оборонительные инновационные стратегии - направлены на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

3. Имитационные инновационные стратегии - используются организациями или организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

- повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более склонных к риску инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики;

- усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

2. Типы инновационного поведения компаний

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей менеджера является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1. Виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2. Патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3. Эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4. Коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (приложение 1).

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1. Составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2. По установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (приложение 2);

3. Проводится анализ морфологического описания и с использованием таблицы 1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.

Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы). Каждая стратегия ориентирована на определенную нишу рынка или его состояние. Если стратегия коммутантов ориентирована на местный рынок, то не стоит ей навязывать создание нового товара или освоение нового рынка за тридевять земель.

Рассмотрим подробнее типы стратегического поведения по Раменскому.

Эксплеренты (от лат. explere - выполняющий: Раменский, 1938) - фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка. Они занимаются продвижением новшеств на рынок. Фирмы-эксплеренты получили название «пионерских». Они работают в «окрестностях» этапа максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции. Венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты создали условия для научно-технических сдвигов в современной западной экономике. Фирмы-эксплеренты, как и венчурные, невелики по размерам. Эксплеренты - компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. У Фризевинкеля, они называются «первые ласточки». Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода. Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (Apple, «Зенит», «Осборн» и другие), биотехнологии («Джинентек») и другие.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Эксплеренты - это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как и у патиентов). Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании. Перед фирмой-эксплерентом (пионером) также возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависят от специфики потребителя. При ориентации на узкий сегмент рынка - это будут фирмы-патиенты.

Патиенты (от лат. patiens - терпеливый) - фирмы, которые работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Патиенты - компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. По Фризевинкелю, патиенты носят название «хитрые лисы», оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма-патиент использует стратегию дифференциации - создание продукта со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества. Для компании-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, т.е. освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой или средней фирмы-патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными. Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные. Главная цель инновационного менеджера - снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников. В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмы-виоленты.

Виоленты - это фирмы, которые занимаются крупносерийными и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяются средним уровнем цен.

Фирмы-виоленты - фирмы с «силовой» стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно - техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе, о приобретении лицензий): о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил - массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

К ним относятся большинство российских крупных промышленных предприятий. Виоленты - крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития). Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста X. Фризевинкеля. На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в «могучего слона». «Могучий слон» - фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов.

Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных отраслях экономики. Последняя стадия в эволюции виолентов - «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.

Как и фирмы-патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность - непременное условие деятельности фирм. Они должны иметь должность инновационного менеджера и быть очень осторожны в изменении своей политики.

Коммутанты - это фирмы, ориентированные на удовлетворение местно-на циональных потребностей и действующие на этапе падения цикла выпуска продукции. Коммутанты - фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами». Роль «серых мышей» в инновационном процессе заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажном сервису инновационных продуктов.

Научно-техническая политика коммутантов требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей. Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги.

«Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно предвосхищать возможные кризисы.

3. Стратегии в сфере массового производства

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

К данной группе Л.Г. Кудинов относит:

· лицензионную стратегию (стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);

· стратегию исследовательского лидерства (нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов);

· стратегию следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов);

· стратегию параллельной разработки (предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.);

· стратегию опережающей наукоемкости (используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства).

· стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды:

· стратегия поддержки продуктового ряда (заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению);

· стратегия ретро-нововведений (применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления);

· стратегия сохранения технологических позиций (используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане);

· стратегия продуктовой и процессной имитации (сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса);

· стратегия стадийного преодоления (предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.);

· стратегия технологического трансферта (реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.);

· стратегия технологической связанности (используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска);

· стратегия следования за рынком (нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции)

· стратегия вертикального заимствования (характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.);

· стратегия радикального опережения (выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР - исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам);

· стратегия выжидания лидера (принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер).

Любые стратегические решения в области инновационного менеджмента требуют детальной проработки с точки зрения финансирования инноваций и управления возникающими рисками.

4. Инновационные стратегии в Центральной и Восточной Европе

Практика внедрения инноваций в настоящее время осуществляется в условиях ускоряющихся темпов, растущей стоимости эластичных критериев успеха и расширяющихся взаимосвязей. И хотя существует множество толкований слова «инновации», наиболее точное определение дает Центр инноваций компании Cap Gemini Ernst&Young, которое понимает это явление как «реализацию стоимости нового решения определенной проблемы, изменяющего правила игры». Это выражение кратко обрисовывает инвестиционные проблемы, но содержит в себе и два предупреждения: во-первых, правила игры различны в зависимости от отрасли производства, в которой они действуют, во-вторых, в некоторых фирмах под словом «инновация» понимают лишь удовлетворение некой потребности, а не решение конкретной задачи.

Тем не менее посыл понятен - во имя своего выживания компания не может продолжать функционировать по-старому. Чувство удовлетворенности равносильно гибели. В доказательство можно привести следующий факт: в банковском секторе Великобритании не выжил ни один торговый банк, все они стали объектом поглощения или слияния. Более того, в условиях перемен реальное преимущество состоит в изменении правил: прямолинейность, линейное мышление остаются в прошлом. Мы переживаем эпоху применения разрушительных технологий, причем их границы размыты; большинство крупных организаций вступило на путь, который на языке сети «Интернет» можно было бы обозначить как «destroy your business.com» («разрушь собственное производство»), и воспользовалось инициативой по созданию собственных «фабрик идей», впервые выдвинутой компанией General Electric. К примеру, в корпорации Pitney Bowles есть свой мозговой центр, 600 сотрудников которого (2% общего числа работников компании) в 2001 г. обеспечили 36% общей прибыли.

Среди предприятий, взявших на вооружение нелинейный способ мышления и обогнавших фирмы-гиганты, числятся Dyson и Egg, которые преобразили облик своих отраслей. Однако, хотя инновации играют решающую роль для всех компаний, их значение можно дифференцировать в зависимости от отрасли. С одной стороны, они жизненно важны для «импульсивно» действующих фирм. Так, организации, работающие в сфере розничной продажи модной одежды (например, Levis), отчаянно стремятся к инновациям на любом уровне. Например именно в их продукции появилась существенная новинка - застежка «молния» на другом кармане. Или компания Gap, которая получила прибыль, сделав ставку в США на повседневную одежду цвета хаки, и сейчас она изо всех сил стремится воплотить свою следующую инновационную идею. Для других компаний, работающих в такой отрасли, как сбыт упакованных потребительских товаров, инновации - синоним скорее упаковочных или маркетинговых новшеств, а не изменений в оптовой продаже продукции. Фирма L'Oreal - прекрасный тому пример, у нее удачно идет торговля практически без каких-то изменений продукции. Компания Procter and Gamble, нацеленная на быструю смену имиджа, поменяла направление своего инновационного бизнеса. Упор сделан больше на новшества, связанные с образом жизни, а не на ориентацию в области предоставления услуг. Инновации различаются не только по отраслевому признаку; роль технологии связана с провозглашением иной формы инноваций. Компания Napster, обеспечившая свободный доступ к музыкальным записям в Интернете благодаря возможности бесплатно скачивать их в режиме MP3, освоила, к примеру, «вирусную» форму инноваций и в течение 6 мес. пометила почти 5 млн пользователей. Интернетовская браузер-компания Netscape выпустила бесплатные копии своей системы Navigator и в итоге приобрела 40 млн клиентов.

Большинство крупных компаний признает, что объем инноваций охватывает стоимостную цепочку и относят их к четырем категориям, которые охватывают предложение (товаров / услуг), сам процесс (с учетом цепочки создания стоимости и скорости распространения инноваций), структурную сферу (местный организационный уровень, региональный или центральный) и стратегическую роль инноваций в контексте общего видения компании. Эти сферы инноваций накладываются на кривую жизненного цикла продукта - начиная с этапа зарождения идеи, затем ее распространения и вплоть до этапа ее возможного завершения или затухания.

В условиях современных расширяющихся взаимосвязей подобная инновационная матрица радикальным образом изменилась. Предложение утратило традиционную привязку к продукту и приобрело привязку к услуге / опыту. Цепочка поставок сверху вниз превратилось в движение в рамках экономической сети. Структурные инновации не концентрируются больше на степени централизации, а сосредоточены на организационных формах, обеспечивающих взаимосвязи между потребителями. В стратегическом плане инновации больше не являются ареной деятельности ограниченного числа индивидуумов, заключенных в «башню из слоновой кости», они служат базовым процессом, вмонтированным в саму организацию. И все это на фоне резко сжатого жизненного цикла продукта, с присутствием прерывистых сдвигов, вызванных использованием развивающихся технологий.

В основе своей инновации сочетаются с корпоративной стратегией. Так, в 1950-1960-х годах задача компаний сводилась к тому, чтобы нанять команду творчески мыслящих, талантливых людей, создать им благоприятную обстановку, обеспечить средствами и ждать, пока не настанет момент эврики.

Таким моментом в 1970-1980-е годы стали проекты, жестко ориентированные на пожелания клиентов в противовес запросам поставщиков. При этом инновации не только ориентировались на проекты, но и управлялись по их методикам. Однако, хотя эффективность этой схемы управления и была оценена, приоритеты обозначены не были. И лишь в 90-е годы сформировалась модель, действующая и сегодня, в которой инновации стимулируются корпоративной стратегией, подкрепленной на уровне подразделения компании, а также комплексом корпоративных приоритетов.

Усиление роли нововведений в делах компаний потребовало от менеджеров разработать инновационные стратегии для Центральной и Восточной Европы и Балтии, страны которых можно классифицировать на два кластерных пояса. В первый входят Венгрия, Чехия, Польша и страны Балтии, их суммарный материальный рынок составляет примерно 65 млн человек, во второй - остальные государства.

Базой центрально-европейских стратегий служит признание значимости управления при одновременном учете четырех ключевых уровней связей: во-первых, между функциями в рамках НИОКР (научные исследования, разработки, инжиниринг); во-вторых, по всей цепочке создания стоимости собственного продукта; в-третьих, между несколькими продуктами (синергия) и, в-четвертых, между внутренней и внешней компетентностью.

С точки зрения внутреннего корпоративного видения более активное стремление к инновациям и оперативной эффективности с более выраженным упором на новый бизнес и профессиональное развитие увязывается с настойчивым желанием конкретного подразделения компании к росту и экспансии на новых рынках и за счет новой продукции. При этом важны четкая нацеленность потребителя и поиск новых каналов для выхода на рынок. Это еще раз подчеркивает необходимость для корпорации тщательно исследовать окружающую ее среду (по аналогии с «прогностическими» инициативами, предпринятыми компаниями Shell и Unilever).

В этом контексте налицо три причины, по которым компании стремятся внедрять инновации в Центральную и Восточную Европу. Во-первых, в условиях растущей конкуренции на Западе и неутолимого стремления компаний к росту, центрально-европейский регион обещает перспективу географического расширения операций при более низком риске. Во-вторых, ключевым стимулом, сопутствующим географической экспансии, является потенциальная способность создавать более объемный портфель гибких продуктов. В-третьих, относительно тихая центрально-европейская гавань позволяет использовать этот регион в качестве опытного поля для тестирования своей рисковой продукции. Прекрасным тому примером служит система телефонных банковских операций.

Таким образом, способность находить оптимальные решения для все более взаимосвязанных индивидуальных потребителей, забота о здоровье нации, растущая потребность в быстром доступе к нужной информации и острое осознание экологического ущерба, наносимого планете нашей жизнедеятельностью, - вопросы, с которыми центрально-европейские потребители сталкиваются все чаще и чаще.

Способ организационного формирования инновационных центров различался в зависимости от корпоративной культуры и территориальных требований. В языковом плане некоторые организации воспринимают Центральную Европу и Балтию как набор стран с разным количеством представленных в регионе языков, что отличает их от Латинской Америки, воспринимаемой как регион двух основных языков. Поэтому для Центральной Европы закладывались разные управленческие структуры. Одни компании создавали глобальные центры следуя стратегии trickle down (постепенного «просачивания» сверху вниз), другие - региональные инновационные центры. Сегодня, когда остра потребность в повышении эффективности экономики, редкие компании применяют модель, предусматривающую образование местного инновационного центра. Помимо экономических существуют и другие естественные пределы переносу инноваций, в особенности на глобальные бренды. Например, в компании Unilever переход к единой форме упаковки мыла Lux потребовал присутствия на ней текста на 22 языках, на которых говорят покупатели этого товара, что явно затруднительно в функциональном отношении.

Несмотря на существенный экономический прогресс, достигнутый ЦВЕ и Балтией в последние несколько десятилетий, регион остается привлекательным для компаний, стремящихся к расширению. Скрытым стимулом для них служит именно экспансия. Инновационные стратегии подразделяются на три категории.

1. Инновационная стратегия на местном уровне признает радикальные различия между странами Центральной и Западной Европы в языковом, религиозном и культурном плане. Согласно ей вкусы и потребности в Центральной Европе в достаточной мере отличаются от ее западноевропейских партнеров. Более того, некоторые компании осознают, что эти различия значительны на уровне каждой отдельно взятой страны, что их продукция и услуги приспособлены для удовлетворения специфических потребностей клиента.

2. Стратегия «просачивания» рассчитана на то, что глобальные бренды или услуги, сформировавшиеся на передовых рынках, станут привлекательны для центрально-европейских потребителей. В конечном итоге эта стратегия в глобальной среде имеет дело с конвергирующими вкусами, и потребители из стран этого региона захотят переключиться на те же потребности, что и их западноевропейские визави. Если это так, то степень приспособления продукции определенной компании к вкусам клиента становится минимальной, и примером тому служит кока-кола.

3. Инкубатор/использование в качестве испытательного полигона. Эта инновационная стратегия нашла распространение в последнем десятилетия ХХ в. В ее основе лежит идея пользоваться возможностями, предоставляемых технологически обусловленной прерывистостью процесса. Организации все чаще используют страны Центральной Европы в качестве «теплицы» для тестирования новых идей. Центральная Европа предлагает при этом уникальные преимущества: более низкие издержки, средние ставки которых предлагаются Западной Европе со скидкой; более надежная среда с более низким риском, где неудача на испытательном рынке не влечет за собой такие ужасающие последствия, как в Западной Европе; наконец, доступ к относительно взыскательным потребителям, которым не приходится отказываться от своих прежних привычек, кроме того, они лишены предрассудков, которые подразумевают среди прочего высокие издержки по переключению с одних товаров на другие.

Ярким примером служит развитие системы телефонных банковских услуг в виде Short Message Servicing (кратких сообщений), опробованных в Чешской Республике за год до предложения этой услуги в Великобритании. В области телекоммуникаций компания Vodaphone уже давно отдает предпочтение Центральной Европе как благоприятной среде, где издержки на развитие и интегрирование финансовой и коммуникационной систем значительно ниже. Многие центрально-европейские потребители лишены устойчивой привычки пользоваться проводными телефонными линиями и не возражают против мобильных телефонов. Другим примером использования Центральной Европы как испытательного полигона идей - это кока-кола и мобильные телефоны. Интенсивность подобного использования региона связана главным образом с возможностью продвигать здесь товары, которые опираются на информированный выбор потребителей и не требуют от них смены поведенческой модели.

Семь рецептов успеха

Компании, действующие в Центральной Европе и Балтии, использовали в этом регионе одну из трех описанных выше инновационных стратегий. Выбор стратегии в большой мере зависит от намерений компании, ее культуры и отрасли производства. Некоторые компании добились успеха, другие потерпели провал. Их богатый опыт может составить целый том «военных историй» и рецептов успеха, и его можно обобщить в виде следующих семи основных методов.