Основи менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки україни

Хмельницький національний університет

Контрольна робота

Менеджмент

Виконав: Віхтюк Р.Г

Викладач: Йохна Віталій Миколайович

Зміст

1. Розкрийте сутність поняття “організаційна структура управління” і вкажіть, які основні фактори впливають на вибір (проектування) організаційних структур? Поясніть, які зміни повинні бути зроблені в організаційній структурі підприємства, що здійснює перехід від стратегії концентрованого росту до стратегії інтегрованого росту. Відповідь проілюструйте конкретним прикладом із практики вітчизняного підприємництва

2. Розкрийте сутність революційних та еволюційних змін у менеджменті. Поясніть, якого роду зміни відбуваються сьогодні у практиці управління підприємствами в Україні і на що вони спрямовані

3. Завдання : «Вирішення конфліктної ситуації»

Висновок

Література

1. Розкрийте сутність поняття “організаційна структура управління” і вкажіть, які основні фактори впливають на вибір (проектування) організаційних структур? Поясніть, Які зміни повинні бути зроблені в організаційній структурі підприємства, що здійснює перехід від стратегії концентрованого росту до стратегії інтегрованого росту. Відповідь проілюструйте конкретним прикладом із практики вітчизняного підприємництва

Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби так і окремі ланки апарату управління, а взаємозв'язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв'язки, які носять лінійний і функціональний характер.

В межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, і відповідно - права і відповідальність за їх виконання.

Зв'язок структури управління з такими ключовими поняттями менеджменту, як цілі, функції, процес, механізм функціонування є свідченням того, наскільки великим є вплив організаційної структури на всі сторони управління. Саме тому, менеджери всіх рівнів приділяють значну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці відповідно до цілей і завдань, що вирішуються.

Тому, організаційна структура повинна:

- відображати цілі і завдання організації, підпорядковуватись виробництву і змінюватись разом з ним;

- відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління, які визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями;

- відповідати соціально-культурному середовищу і умовам в яких вона буде функціонувати. Тому спроби сліпо копіювати структури управління, які мають успіх не призведуть до бажаного результату, якщо умови будуть різними;

- встановлювати відповідність функцій і повноважень посадової особи з однієї сторони і рівня культури з іншої.

Структура управління сервісного підприємства - це упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що забезпечують його функціонування як єдиного цілого.

Управляти організаційною структурою - означає оптимально розподілити цілі і завдання між працівниками організації.

На вибір структури управління впливають:

o розмір організації, який визначає кількість ієрархічних рівнів і масштаб управління, а також задає її тип - функціональна, дивізіональна і т.п;

o технологічні фактори: в умовах загальної автоматизації, при якій не потрібне постійна присутність людини, структура управління буває простішою;

o економічні фактори, наприклад, згрупувавши подібні види діяльності в єдиний підрозділ, керований єдиним органом управління замість декількох колишніх, можна значно знизити відповідні витрати;

o людський фактор пов'язаний із соціальною структурою персоналу та стосунками між людьми, вимагає врахування впливу неформальної структури на формальні зв'язки в організації;

o природні фактори - географічні або природно-кліматичні, наприклад, територіальна розкиданість підрозділів, їхня відірваність від центрального апарату управління, екстремальний характер умов роботи та ін.

В практиці діяльності підприємств, в тому числі і сервісних, існує два типи структур управління - ієрархічна й адаптивна.

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, який розробив нормативну модель раціональної бюрократії, що ґрунтувалась на таких принципових положеннях: чіткий розподіл праці; ієрархічність управління; наявність формальних правил і норм; найом на роботу здійснюється відповідно до кваліфікаційних вимог до посади.

Ієрархічний тип структур має багато різновидів. Найрозповсюдженішими є лінійно-функціональна, лінійно-штабна і дивізіональна організація управління.

Лінійно-функціональна організаційна структура. В основу створення покладено так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал, розробки і дослідження). По кожній з них формується ієрархія служб а результати їхньої роботи оцінюються відповідними показниками (рис. 1).

Рис. 1. Лінійно-функціональна структура управління

Найефективнішою ця структура є там, де апарат управління виконує рутинні функції, які часто повторюються і рідко змінюються. її переваги проявляються в управлінні організаціями з масовим або серійним типом виробництва, а також при господарському механізмі витратного типу, коли виробництво не є чутливим до прогресу в галузі науки і техніки, а зміни по всім структурним підрозділам проходять рівномірно. В сучасних умовах це призводить до втрати гнучкості у взаємостосунках з підлеглими через використання формальних правил і процедур, до ускладнення передачі інформації і зниження ефективності прийняття управлінських рішень через необхідність узгодження дій різних функціональних підрозділів і служб, через збільшення обсягу роботи керівника організації і його заступників.

Аналогічні характеристики має лінійно-штабна структура управління, яка передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис. 2).

Головне завдання лінійних керівників у цьому випадку - координація дій функціональних служб і спрямування їх на виконання загальних інтересів.

Дивізіональна структура (від англійського слова division - відділення) вперше була розроблена в 20-х роках, а пік практичного використання припав на 60-70-ті pp. XX ст. Необхідність появи нових структур була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їхньої діяльності і ускладненням технологічних процесів в умовах швидкої зміни зовнішнього середовища. Першими такі зміни розпочали великі підприємства, які почали створювати виробничі підрозділи і надавати їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. Ключовими фігурами стають не керівники функціональних підрозділів а менеджери які очолюють виробничі підрозділи. Структуризація організації по відділенням проводиться залежно від продукту, що випускається - дивізіонально-продуктова структура (рис. 3), залежно від споживача - дивізіонально-споживча структура (рис. 4), залежно від території, що обслуговується - дивізіонально-регіональна структура (рис. 5).

Рис. 5. Дивізіонально-регіональна структура управління

Дивізіональні структури управління забезпечили тісніший взаємозв'язок зі споживачами, прискорили реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, підвищили ефективність діяльності відділів як "центрів прибутку". Одночасно вони призвели до збільшення ієрархій в управлінні, до необхідності формування додаткових рівнів управління для координації роботи відділів, груп і т. ін., до дублювання функцій і збільшення витрат на утримання управлінського апарату, до ускладнення процесу прийняття управлінських рішень, до зниження зацікавленості в кінцевих результатах роботи. Найбільш популярними в нашій країні ці структури були в 60-70 рр. XX ст. коли створювались великі виробничі об'єднання і сервісні підприємства були їх частиною. Але, нажаль, до суттєвого прориву в галузі науково-технічного прогресу ці структури не призвели. Необхідно було переходити до більш гнучких структур, які б краще пристосовувались до динамічних змін зовнішнього середовища і вимог ринку.

На організацію управляючої системи істотно впливає впровадження диспетчеризації, комп'ютеризація виробництва і управління, які надають нового змісту роботі управлінських кадрів, поліпшують зв'язки і розподіл повноважень між керівниками різних ступенів і спеціалістами сільського господарства.

На формування зв'язків між елементами структури управління впливають інші внутрішні й зовнішні фактори: орендні форми організації і оплати праці, технічне обслуговування, інтеграційні процеси на селі, розвиток внутрішньогосподарської кооперації, розширення ринкових відносин тощо.

При проектуванні структури управління частіше користються методом аналогій, орієнтуючись на згруповані певним чином типові структури. Для вдосконалення діючої структури, внесення в неї прогресивних елементів і усунення вузьких місць застосовують експертний метод, метод організаційного моделювання, методи формалізації, структуризації цілей тощо. При цьому метод структуризації цілей повинен доповнюватись методом статистичних групувань, регресійним і кореляційним аналізом.

Досвід показує, що кращих результатів досягають тоді, коли для проектування структур застосовують зазначені методи у комплексі. Але оскільки соціальні організації характеризуються множинністю елементів і змінних, що перебувають у складних взаємовідносинах, то методи формалізації доцільно використовувати тільки для розробки науково обгрунтованої виробничої програми, яка є основою проектування організаційної побудови підприємства (об'єднання) і структури управління.

Роботи з проектування раціональних структур управління (алгоритм системного утворення організаційної моделі) здійснюють у такому порядку.

Спочатку уточнюють цілі піприємства (об'єднання). У загальному вигляді цілі підприємств сформульовано у їх статуті.

У процесі проектування здійснюється перевірка відповідності структури управління організаційній побудові підприємства, правильності співвідношення працівників за функціями управління, ефективності вертикальних і горизонтальних зв'язків, спрямованості потоків інформації, обсягів робіт з управління і можливості передачі деяких з них за межі підприємства. При цьому оптимізують розміри і кількість внутрішньогосподарських підрозділів, вибирають раціональні форми організації праці і виробництва.

Враховуючи обсяги робіт з управління і прийняті нормативи, визначають чисельність працівників апарату управління, кількість структурних підрозділів, розробляють і закріплюють у вигляді структурної схеми лінійні й функціональні зв'язки системи управління, встановлюють підпорядкованість відділів, служб і працівників управління.

При проектуванні структури управління складним завданням є правильне поєднання централізації й децентралізації функцій управління. Під централізацією функцій управління розуміють зосередження справ у вирішенні питань на відповідному рівні управління і встановлення прямих зв'язків між верхнім і нижнім рівнями ієрархії. Досвід показує, що чим вищі концентрація виробництва і централізація управління, тим складніша структура управління, що призводить до рецедивів бюрократизму.

Економічна стратегія підприємства складається з окремих елементів, що орієнтовані на зовнішню та внутрішню сфери діяльності підприємства (рис. 6). Це означає, що результати реалізації керівництвом підприємства стратегічних рішень в тій чи іншій галузі обумовлено, з одного боку, впливом цих сфер на характер рішень, що приймаються, з іншого - впливом самих стратегічних рішень на процеси, що протікають у внутрішньому та зовнішньому середовищах.

Товарна стратегія підприємства. Розробляє правила і прийоми дослідження і формування потенційних ринків товарів та послуг, що відповідають місії підприємства. Основними завданнями товарної стратегії є ув'язка перспективних завдань (місії) підприємства з потенційними можливостями ринку і ресурсами, якими підприємство буде володіти у стратегічній перспективі; аналіз життєвого циклу окремих товарів; розробка правил формування товарного асортименту, що забезпечує конкурентну перевагу підприємства і максимізацію економічного прибутку у довготривалому періоді.

Стратегія ціноутворення. В основі стратегії ціноутворення лежить розробка: правил вибору цінової політики; прийомів цінової конкуренції; прийомів моніторингу ситуацій, що складаються на ринках факторів виробництва, ринках цінних паперів і валютних ринках та зміна в залежності від цих ситуацій принципів ціноутворення; моніторингу процесів зміни попиту і пропозиції; методів оцінки цінової еластичності попиту; принципів обліку впливу макроекономічних і мікроекономічних факторів на процеси ціноутворення.

Стратегія ціноутворення має вирішувати питання формування поведінки підприємства у тих чи інших сегментах ринку, щоб за допомогою ефективної цінової політики залучати не лише більшу кількість потенційних споживачів, а й формувати стійкі споживацькі переваги щодо марки підприємства і його товарів.

Стратегія взаємодії підприємства з ринками стратегічних ресурсів. Застосуванні даної стратегії передбачає розробку принципових положень, які дозволяють ефективно розподіляти ресурси і на цій основі обирати найбільш привабливих постачальників виробничих ресурсів. Дана складова економічної стратегії має базуватись на дослідженні факторів, що визначають попит на ресурси з боку підприємства. Вона тісно пов'язана зі стратегією зниження виробничих витрат.

Стратегія поведінки підприємства на ринках грошей і цінних паперів полягає у розробці правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів, що можуть бути використані у якості інвестицій або для вирішення поточних фінансових завдань. У межах цієї стратегії розробляються правила і прийоми моніторингу цих ринків, постійного контролю за динамікою кон'юнктури і вибору привабливих форм і умов отримання кредитів, моментів купівлі або продажу цінних паперів, вибору різновидів цінних паперів, що найбільше відповідають стратегічним цілям підприємства, вибору найбільш надійних емітентів цінних паперів. Ця складова економічної стратегії втілюється у портфелі цінних паперів підприємства.

Стратегія зниження трансакцшних витрат. До трансакційних витрат відносять різноманітні витрати, пов'язані з підписанням договорів, контрактів, угод. Стратегія зниження даного виду витрат полягає у тому, щоб запобігати зайвих невиправдано дорогих відряджень, отримання недостовірної інформації, підписання малозначущих угод. При цій стратегії розробляються правила та прийоми вибору найбільш привабливих замовників (клієнтів підприємства), прийоми вивчення потенційних конкурентів, прийоми формування у партнерів стійкого бажання співпраці з підприємством. Важливим завданням при реалізації даної стратегії є формування баз даних про потенційних партнерів по трансакціям.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності підприємства. Це напрям, у межах якого формуються правила та прийоми поведінки підприємства на зовнішніх ринках як у ролі імпортера, так і експортера товарів і послуг. При визначенні стратегії експорту підприємство враховує свій експортний потенціал, обирає певні ринки, визначає стратегічні цілі експорту і розробляє основні етапи "їхнього досягнення, а також розподіляє ресурси по основних напрямах експортної діяльності. Основу імпортної стратегії складають дослідження цін і якості імпортованих товарів, терміни і якість обслуговування, визначення технологічного рівня імпортованих товарів тощо.

Стратегія зниження виробничих витрат. Головною метою є забезпечення конкурентних переваг за рахунок зниження витрат. Дана стратегія розробляє основні правила та прийоми регулювання процесу формування витрат як за рахунок факторів виробництва, так і за рахунок стратегічного аналізу витрат по всіх етапах наростання витрат від початку виробництва до просування товарів на ринок до потенційного споживача.

Стратегія інвестиційної діяльності підприємства спрямована на удосконалення матеріально-технічної бази підприємства. Тому вона передбачає розробку правил та прийомів, що сприяють відновленню основних засобів, їхній модернізації, технічному переозброєнню, реконструкції тощо. Інвестиційна діяльність пов'язана з інноваціями у різних сферах НДДКР, технології, організації виробництва.

Стратегія стимулювання персоналу підприємства. Одна з найбільш важливих складових економічної стратегії, оскільки вона створює «мотиваційне поле», під впливом якого активізується зацікавленість персоналу підприємства в ефективному, високоякісному і своєчасному задоволенні вимог ринку. Вона розробляє правила і прийоми, що формують стимули, які пов'язують діяльність персоналу з кінцевими результатами діяльності підприємства по всіх напрямах його функціонування.

Стратегія запобігання неспроможності (банкрутства) підприємства. Дана стратегія по суті є узагальнюючою для всіх, розглянутих вище складових економічної стратегії. її основним завданням є вчасне визначення так званих «слабких сигналів», що сповіщають про можливість насування кризових тенденцій і розробка правил та прийомів запобігання цих кризових тенденцій. Причому ці правила та прийоми мають формулюватись у межах товарної, цінової, інвестиційної та інших складових економічної стратегії.

Отже, економічна стратегія - це сукупність взаємопов'язаних та взаємообумовлених складових елементів, що поєднані єдиною глобальною метою - створення і підтримання високого рівня конкурентної переваги підприємства. Тобто економічна стратегія - це система забезпечення конкурентної переваги підприємства. Найбільш важливими системо-утворюючими елементами економічної стратегії є: товарна стратегія, стратегія взаємодії з ринками факторів виробництва, стратегія зниження трансакційних витрат, стратегія інвестиційної діяльності підприємства, стратегія запобігання неспроможності (банкрутства) підприємства.

2. Розкрийте сутність революційних та еволюційних змін у менеджменті. Поясніть, якого роду зміни відбуваються сьогодні у практиці управління підприємствами в Україні і на що вони спрямовані

Практика менеджменту, як і людське життя, налічує багато тисячоліть. Люди в усі періоди вдавалися до спільної праці, яка була неможливою без менеджменту. Тому цілком зрозумілою є позиція П. Друкера щодо високих досягнень давніх у сфері управління. У своєму виступі в 1987 році перед провідними керівниками промислових компаній і університетів США він заявив, що кращими менеджерами в історії були люди, відповідальні за будівництво пірамід у Єгипті. Вони були обмежені в часі, у транспортних засобах і наукових ресурсах, однак створили одне з чудес світу. На жаль, єгиптяни майже не поділилися з нами своїми "ініолу-полу", технічними прийомами. І в цьому полягає відмінність між знанням того, як практично здійснюється мистецтво управління, що складно сприйняти нащадкам (будівництво пірамід), і внеском у розвиток певних галузей знань, які можуть бути сприйняті іншими і реалізовані на практиці. Для того щоб переконатись у справедливості оцінки П. Друкера, достатньо ... на власні очі побачити Великі Піраміди.

У книзі Клода Дж.-молодшого "Історія управлінської думки" є глава під назвою "Управлінський континуум". Тут наведено численні приклади розвитку менеджменту з 5000 року до н.е., коли шумери винайшли клинопис, що дало можливість реєструвати факти, без чого управління неможливе. Читач, який прагне конкретики в еволюції менеджменту, знайде у зазначеному виданні відповідні дати, назви країн, імена тих, хто рухав науку і практику менеджменту, їхній основний внесок у цей процес.

Узагальнюючи уявлення і практику менеджменту у давніх, слід зазначити, що політичній та бізнесовій діяльності властиві загальні риси з управлінського погляду. Ідеї управління в той час формулювалися переважно стосовно керівництва державою. Певною мірою вони переносилися в бізнес, в якому головну роль відігравав досвід і традиції. Цілком слушною в цьому плані є думка Ф. та Л. Гілбретів про наявність трьох етапів менеджменту: традиційного, перехідного та наукового. Традиційний етап в історії менеджменту тривав найдовше: з незапам'ятних часів до XVI-XVII ст., коли в результаті промислової революції почали створюватися великі підприємства. Практика управлінської діяльності наслідувалася від покоління до покоління через збереження продуктивних зразків менеджменту і запобігання непродуктивним інструментам управління.

Однак у цей період висувались і своєрідні концепції управління, насамперед державою, що є цікавими і для сьогодення. Передусім це стосується давніх істориків: грека Полібія (210-122 рр. до н.е.) та китайця Сима Цянь (145--86 рр. до н.е.). Вони жили в один час, однак ідеї їхні були різними.

Полібій у своїй "Всесвітній історії" основну увагу приділяв трьом формам державної влади залежно від того, скільки людей уособлює цю владу: царство (одновладдя), аристократія (влада небагатьох) і демократія (народовладдя). На думку Полібія, коли у кожній формі влади її уособлюють розумні люди, то це - позитивна влада, що сприяє розвиткові суспільства. Але позитивні форми влади можуть перетворитись у негативну. Тоді царство стає монархією, аристократія - олігархією, а демократія - охлократією з її беззаконням і пануванням сили неорганізованого натовпу, який здійснює руйнівні дії до приходу наступної влади.

Головна ідея Полібія зводиться до закономірної та випадкової зміни форм влади.

Сима Цянь головний наголос зробив не на формах, а на принципах правління у царствах, які заступали одне одного в Китаї. Влада в уявленні Сима Цянь - це управління людьми, що ґрунтується на природі людини. Він вирізнив три позитивні властивості людської натури, спираючись на які, можна успішно керувати людьми. Серед зазначених властивостей: відкритість (безпосередність) - основа правління у царстві Ся, інстинкт поваги - царство Інь, культура (прагнення творчості) - царство Чжоу. Як у Полібія форми влади, так у Сима Цянь позитивні властивості переходять у негативні: відкритість змінюється дикістю, повага -- сліпим культом влади, культура - відданістю зовнішньому, показному. Зміна принципів (властивостей) означає зміну правління. Історія Китаю, на думку Сима Цянь, від царства Ся, через царство Інь до царства Чжоу ілюструє послідовне використання зазначених трьох принципів. Але на уламках царства Чжоу утворилася Ханьська імперія, яка повернулася знову-таки до відкритості людської натури.

Якщо уважно'придивитися до бізнесового і політичного менеджменту у країнах Східної та Центральної Європи, СНД, то можна знайти приклади на будь-який смак. Вони цілком відповідають ідеям давніх.

Стосовно менеджменту у бізнесі в цей період фундаментальне дослідження було проведене Льюісом Мамфордом, результати якого містяться у книзі "Міф машини". Він виокремив такі чотири основні форми координації колективних дій у виробництві:

* общинна форма організації колективної діяльності (мисливські та скотокочові племена, неолітична сільська община);

* бюрократична організація (мегамашина), яка встановила розподіл праці, командну ієрархію, стандартизацію, проектування;

* місто не тільки як форма поселення, а й як ефективний засіб організації економічних і політичних функцій. У місті стало можливим використання відмінностей між кваліфікацією, здібностями, інтересами людей;

* бенедиктинська система, яка виникла в бенедиктинських монастирях у VI ст. і пов'язувалась із добровільним об'єднанням людей для праці відповідно до заповіту св. Бенедикта Нуйсурійського. Праця розглядалася не як прокляття раба, а як моральний і релігійний обов'язок вільної людини. Досягненнями цієї системи були: чергування фізичної та інтелектуальної діяльності, ретельний розгляд виконання завдань протягом дня (бенедиктинці винайшли розподіл доби на 24 години), застосування працезберігальних машин, організація "вільних міст" та ін. Не випадково у багатьох європейських мовах термін "бенедиктинська система" використовується як символ сумлінної праці, ефективного і досконалого виконання. Не випадково і те, що й основу сучасного бухгалтерського обліку - подвійний запис і збалансованість - винайшов італійський монах Фра Лука Пачолі в 1494 році в одному з таких монастирів.

Бенедиктинська система стала підґрунтям для нового статусу менеджменту. організаційний управління менеджмент

Систематичний менеджмент був притаманний періоду формування ринкових відносин, великих промислових, будівельних, транспортних і торговельних підприємств. Продуктивна діяльність таких підприємств потребувала постійного керівництва працівниками з боку звільнених менеджерів і певного апарату управління. Але сама управлінська діяльність могла принести належні результати лише за умови раціональної організації праці. Саме цим питанням були присвячені роботи дослідників із Великобританії Ч. Беббіджа (розподіл праці на фізичну і розумову, значення спеціалізації виробництва) і Е. Юра (заміна ручної праці і майстерності машиною). Завдяки поєднанню двох ідей - взаємозамінних деталей і механізованої фабрики - виникла американська система виробництва.

Останнім пунктом систематичного менеджменту став 1886 рік, коли на зборах Американського товариства інженерів-механіків один із засновників і президент компанії "Уаіе апй Толупе Мапиіас-І-игіц" Генрі Таун (1844-1924) прочитав доповідь "Інженер у ролі економіста". У цій доповіді було по-новому поставлено ряд питань:

1) управління трудовими процесами є таким самим мистецтвом, як і технічне конструювання, що знайшло потім своє втілення в літературі та нормативних принципах;

2) інженерів має цікавити щось вагоміше за технічну ефективність, а саме: підрахунок затрат, доходів, прибутків. Чи не актуально це сьогодні для нас?

Як відомо, презентації в наукових товариствах рідко стають надбанням широкої громадськості. Ця презентація стала винятком, оскільки вона викликала широкий резонанс. "Існує багато добрих інженерів - наголошував Г. Таун, - також чимало відмінних бізнесменів, однак обидві ці якості дуже рідко поєднуються в одній людині". Цей висновок глибоко вразив Ф.-У. Тейлора, який був присутній на цих зборах, оскільки вони відбувались у його рідному місті Філадельфії. Згодом усе це дало підставу американським бізнесменам вважати 1886 рік початком наукового менеджменту, а для нас ця дата означає завершення періоду систематичного менеджменту, якому були притаманні:

Ключові ідеї:

. впорядкування виробничих організацій;

. координація, процедури досягнення цілей;

. обґрунтування виробничих процесів і операцій;

. наголос на виробничих операціях, управлінні запасами і контролі над витратами. Внесок:

. започаткування менеджменту в США;

. підвищення ефективності, неперервне виробництво.

Обмеження:

. ігнорування відносин між організацією та навколишнім середовищем;

. ігнорування різниці в поглядах менеджерів і виробників.

Характеристика систематичного менеджменту буде неповною, якщо не відзначити жорстокість управління в цей період, важкі умови праці робітників і високий рівень їх експлуатації. Про це написано величезну кількість наукових досліджень, серед яких і широко відомий не тільки у нас, а й у західних країнах "Капітал" К. Маркса. Цілком закономірно, що ідеологія менеджменту в цей період також була досить жорстокою, оскільки інтереси учасників управління - робітників і власників (менеджерів) були протилежні. А менеджерам потрібно було за будь-яку ціну утримувати свою владу. І в політиці, і в бізнесі панував авторитарний тип керівництва, в основі якого лежить концепція "макіавеллізму", висунута Н. Макіавеллі в книзі "Принц".

Головна ідея макіавеллізму полягає в тому, що правителю (читай: власнику, менеджеру) не треба турбуватися під час вибору засобів, що ведуть до кінцевих результатів, оскільки "ціль виправдовує засоби". Таким чином, за нормами макіавеллізму (чимало керівників і підлеглих дотримуються їх, навіть не усвідомлюючи, що вони наслідують макіавеллізм) керівник може без усяких докорів сумління використовувати брехню, підступність та інші подібні методи для маніпулювання і контролю над людьми і розправи з ворогами.

Якщо реально придивитися до реальних дій менеджерів, то можна спостерігати чимало прикладів середньовічного макіавеллізму. Тому в США розроблено різноманітні спеціальні тести для визначення схильності різних керівників до макіавеллізму. Є також спроби юкористатися доробком Н. Макіавеллі під час підготовки кадрів менеджерів. Наприклад, в одному з відомих університетів США - Корнельському - професор Артур Корнер веде для аспірантів курс "Бізнес за Макіавеллі". Цей курс має такі складові:

* методи швидкого досягнення влади, яка дає змогу приймати рішення, карати інших, захищати себе від інших, котрі можуть розпоряджатися Вашим майбутнім;

* знаходження своєї власної ніші в організації, тобто збалансування реальної влади і Ваших агресивних устремлінь із поступками тих, хто має владу в організації;

* налагодження відносин по вертикалі "підлеглий - керівник", в яких підлеглий може відігравати значно більшу роль. Підлеглому рекомендують вивчити всі слабкі риси свого начальника і компенсувати їх своєю працею, чим він зробить послугу не тільки собі і начальнику, а й організації. Це швидко поставить його у становище працівника, який контролює важливу в організації функцію, а це саме по собі вже є джерелом влади.

Головна ідея такого навчання - ніколи не наживай собі ворога, якщо можна цього уникнути.

Як уже зазначалося вище, після систематичного менеджменту управлінська практика розвивається у тісній взаємодії з наукою менеджменту, в якій за сторіччя з'явилось чимало концепцій. Розгляньмо стисло основні з них.

Зараз неможливо точно визначити, скільки теорій, шкіл, концепцій менеджменту існує у світі. Але все ж таки про певну логіку розвитку управлінської думки говорити можна. Звичайно, поява нових ідей при цьому не означає, що більш ранні школи не використовуються в практиці. У житті все переплетено: нові підходи діють разом із попередніми. Нерідко виникають своєрідні ренесанси минулих ідей, як це сталося з макіавеллізмом, про що розповідалося вище. Тому ми прагнемо запропонувати розвиток науки і практики менеджменту як загальне та інтелектуальне надбання, з якого користувач вибирає те, що йому до вподоби.

Історія виникнення і розвитку теорій управління налічує понад сім тисяч років. Досвіду управління набули ще жерці, які вели торгівельні операції, ділове листування та комерційні розрахунки. У часи фараонів був виданий кодекс законів управління, який містив порядок контролю і відповідальність за виконання тієї чи іншої роботи. Перші цивілізації характеризувалися традиційним методом розподілу ресурсів, що ґрунтувався на традиціях і звичаях. У рабовласницькому та феодальному суспільствах переважав командний розподіл. Для економіки цього періоду притаманним було управління на основі контролю за виконанням, тобто реакція на зміни відбувалася після здійснення подій.

Проте найактивніше розвиток світової економіки відбувався в останні триста років. Цей період характеризується трьома промисловими революціями (табл. 1.1). Перша, що відбулася у XVIII - на початку XIX століття і пов'язана із запровадженням у промисловість парової енергетики, поклала кінець пануванню аграрного сектора і зумовила перехід до машинного виробництва. Друга, яка відноситься до кінця XIX - початку XX століття, супроводжувалась освоєнням електроенергії, а також систематичним і керованим процесом технологічних нововведень. Третя промислова революція, яка започаткована у 70-80-х pp. XX століття, характеризується бурхливим розвитком мікроелектроніки, комп'ютерних та інформаційних технологій.

Результатом першої промислової революції стало запровадження машинної системи в економічний розвиток, другої - прогнозованого технологічного процесу, третьої - переваг продукування й використання знань. Якщо друга промислова революція зумовила заміну локальних господарських систем національними, то внаслідок третьої революції відбувається перехід від національних господарських систем до глобальної економіки, з одного боку, і максимальне використання творчого потенціалу особи - з другого боку. Знання слугують основою сучасного економічного прогресу, вони стають джерелом багатства, чого ніколи не було раніше. При цьому необхідно зазначити, що наслідки матеріальної шкоди, нанесеної конкретній державі (нації) як сьогодні, так і завтра, можуть бути подолані - на противагу інтелектуальним збиткам, подолання яких є проблематичним.

З огляду на вказане випливає, що XX століття в економічному плані ознаменувало собою великі перетворення, зокрема, друга промислова революція сприяла виникненню та успішному використанню менеджменту, в т. ч. виробничого та фінансового менеджменту, а також маркетингу й логістики. Як видно з опрацьованої лами і представленої на рис. 1.1 аналогової моделі, еволюція вказаних наукових теорій являє собою сукупність "вбудованих" етапів (ланок) за принципом "телескопічної антени".

Таблиця 1 .Етапи розвитку світової економіки

Розвиток менеджменту

Незважаючи на давню історію практики менеджменту, він як наукова дисципліна сформувався у відповідь на виклик автоматизації виробництва і став визнаним і широко розповсюдженим тільки на початку минулого століття. У 1А11 році Ф. У. Тейлор опублікував свою працю "Принципи наукового управління", яка вважається початком визнання управління наукою і самостійною галуззю дослідження.

Еволюція менеджменту як наукової дисципліни представляє собою ряд етапів, які часто співпадали:

* етап розвитку науки про управління людьми в процесі виробництва - школа наукового управління (1885 - 1929 pp.), школа "фордизму" (1899 - 1945 pp.), класична або адміністративна школа (1920 - 1950 pp.). Він базувався на підвищенні ефективності організації на засадах удосконалення виробничих процесів та операцій;

4 етап формування управлінських механізмів на засадах розвитку людських стосунків - школа психології та людських відносин (1939-1950 pp.), школа поведінкових наук (1950 р. - наш час). Етап пов'язаний із визнанням людини пріоритетним фактором виробничо-господарської діяльності;

* етап побудови систем управління, орієнтованих на ринок (з другої половини минулого століття) -- пов'язаний із виникненням на підприємствах проблем перевиробництва, що викликані незабезпеченим попитом;

* етап активного застосування кількісних (економіко-математичних) методів як важливих напрямів формалізації методів менеджменту і трансформації їх в управлінські рішення - школа науки управління (1950 р. - наш час). Етап пов'язаний із широким застосуванням в менеджменті математики;

* етап формування системних (з кінця 50-х років) та ситуаційних (з 60-х років минулого століття) підходів - пов'язаний з розглядом організації як системи, діяльність якої постійно залежить від змінного набору обставин;

Етап комп'ютеризації управлінських процесів (з 1980-х pp.) - пов'язаний із розвитком інформаційних та комп'ютерних технологій.

При цьому були сформовані системи менеджменту на основі екстраполяції, передбачення змін, гнучких екстрених рішень. Варто зазначити, що за цей період розподіл ресурсів у суспільстві трансформувався від чисто ринкового до регульованого (державою) ринкового методу.

На сьогодні існує багато визначень менеджменту. Наприклад, за прецесійним підходом менеджмент трактується як процес планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання, необхідним для формування і досягнення цілей організації.

Виникає закономірне питання, чи був менеджмент при соціалізмі, ідеологія якого понад 70 років домінувала на теренах нашої держави. Якщо виходити з офіційного на той час тлумачення, то менеджмент розглядався як система методів управління капіталістичними компаніями, яка, незважаючи на реальні наукові досягнення, була знаряддям жорсткої експлуатації працівників, з одного боку, і нестримної соціальної демагогії - з другого. Проте одним з перших методів соціалістичного управління стала наукова організація праці, яка була адаптацією теорії наукового управління Ф. У. Тейлора. При цьому основною організаційною структурою управління була традиційна (бюрократична), яка з позиції теорії менеджменту характеризується високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, наявністю правил і норм поведінки персоналу, добором кадрів за діловими і фаховими якостями. Проте в умовах планового господарства ця оргструктура управління набула гіпертрофованого значення, лейтмотивом управління стала централізація, яка була реалізована в адміністративно-командній системі. Отже, управління в соціалістичному суспільстві базувалося на контролі за виконанням, тобто воно було аналогічне системі менеджменту рабовласницького та феодального суспільств, хоча і на вищій спіралі розвитку.

Серед напрямків здійснення менеджменту виділяють виробничий та фінансовий менеджмент.

Виробничий менеджмент - сукупність принципів, методів, засобів і форм управління виробництвом, яка має на меті підвищення його ефективності та збільшення прибутку. Він має п'ять складових: формування і функціонування виробничих систем, менеджмент виробничого процесу, менеджмент виробничих фондів, менеджмент якості, менеджмент створення та освоєння нової продукції.

Фінансовий менеджмент - це система принципів, засобів та форма організації грошових відносин підприємства, спрямована на управління його фінансово-господарською діяльністю, в яку входять:

+ розроблення та реалізація фінансової політики підприємства;

+ інформаційне забезпечення (складання та аналіз фінансової звітності підприємства);

+ оцінка інвестиційних проектів і формування "портфеля інвестицій";

+ поточне фінансове планування та контроль.

Головною метою фінансового менеджменту є раціональне використання ресурсів для створення ринкової вартості, здатної покрити всі витрати, пов'язані з використанням ресурсів, і забезпечити прийнятний рівень доходів на умовах, адекватних ризику вкладників капіталу.

3. Завдання «Вирішення конфліктної ситуації»

Керівник а дає завдання підлеглому Б придбати обладнання певної марки. Підлеглий Б намагається пояснити йому, з яких причин цей тип обладнання не варто купляти. Але А, за яким останнє слово, підбирає, на перший погляд вагомі аргументи на користь свого рішення і переконує Б в його правильності. Б погоджується: “Ну добре, якщо Ви так думаєте, то я придбаю це обладнання”, одночасно інтонацією і набором слів даючи зрозуміти А, що він не згоден з рішенням і не буде нести ніякої відповідальності за його наслідки. Через який час думка Б підтверджується і обладнання демонтується. Коли А викликає до себе Б, щоб проаналізувати причину невдачі, той відповідає: “Ви ж самі хотіли придбати саме це. А я з самого початку попереджав Вас, що обладнання нікуди не годиться”. Таким чином прихована конфронтація стає явною і породжує зміну ролей і напруженість у спілкуванні.

Яку тактику правильно було застосувати у цьому випадку обом сторонам (А і Б)? Для обґрунтування відповіді використайте методику управління конфліктами (структурні та міжособистісні методи).

Відповідь.

В структурі конфліктуючих сторін практично завжди є такий елемент, як групи підтримки - сили, що складаються з окремих індивідів, соціальних груп, верств, етносів, засобів масової інформації, держав, міжнародних організацій тощо (залежно від сфери конфлікту). Стратегія і тактика груп підтримки породила таку роль у конфлікті, як посібник - особа, група чи інституція, сприяє розвитку конфліктної ситуації, здійснюючи матеріальну, технічну допомогу, моральну чи іншу підтримку, надаючи поради чи деякі посередницькі послуги на користь одного з конфліктантів. Пособники несуть значну міру відповідальності за посилення і ескалацію конфліктів.

Організатор - це особа чи група, яка планує конфлікт, його розвиток, ураховує ресурси і будує структуру протидіючої сторони (а можливо, і сторін), передбачає різні шляхи досягнення мети, забезпечення і охорони учасників конфлікту тощо. Організатор може уособлювати в собі всю конфліктуючу сторону, але часто - це самостійна фігура в конфліктному процесі. Завдяки кримінологічній термінології конфліктологи виокремлюють також роль подільника - безпосереднього учасника конфлікту, який зазвичай є просто виконавцем. Виходячи з теорії «рольових» ігор у конфліктній взаємодії можна ще виокремити деякі епізодичні ролі, які справляють на перебіг і результат конфлікту певний вплив - це невинні жертви, таємні координатори, консультанти і т. ін.

Серед ролей, що мають відповідальні соціальні функції примирителів у конфлікті, назвемо посередників та суддів. Вони також беруть участь у конфлікті, але з іншими завданнями і метою - розібратися у мотивах того, що вчиняється, а потім припинити, розв'язати (або послабити) конфлікт. Фактично, йдеться про так звану третю сторону у конфлікті, яка, не втручаючись у протиборство, запобігає чи зупиняє його своїми засобами.

Посередництво - соціальне важлива роль у конфлікті, що спирається на регламентовані процедури медіаторінгу. Посередник - медіатор є суто нейтральною особою, яка завдяки ефективним регулятивним засобам налагодження діалогу та ведення переговорів допомагає конфліктантам досягнути згоди чи консенсусу. Соціальна роль судді у конфлікті розкривається через функції арбітра, третейського судді, поважного мирочинця - аксакала, який спирається як на традицію, звичай, ціннісний ідеал, так і на правову норму (суддя - фахівець, що здійснює правничі функції в юридичному конфлікті). У будь-якому випадку судді вирішують головне завдання -- припинити, закінчити конфлікт правовими засобами і надати належну оцінку його наслідкам.

Нарешті, слід ураховувати, що можлива й імітація тих чи інших соціальних ролей учасниками конфлікту, що може бути спричинено конфліктною інтригою, емоційними амбіціями суб'єктів, загостренням корпоративних чи особистих інтересів; крім того, у так званому «помилковому» конфлікті майже всі учасники фактично імітують свої дії та ролі.

Суб'єктивна сторона конфлікту представлена множиною психологічних елементів, які виявляються в будь-якій діяльності людини. Це аналітичні дії та процес прийняття рішень, емоції та пам'ять, соціальні настанови і ціннісні механізми та ін. Але поведінка та дії у конфлікті - досить специфічний різновид індивідуальної, групової чи масової активності, що потребує особливої функціональної орієнтації суб'єктивних процесів. Більш того, поведінка конфліктуючих суб'єктів завжди спрямовується конфліктною свідомістю. Остання виникає як особливий стан суспільної чи особистісної свідомості, специфіка якого полягає в усвідомленні протидіючими суб'єктами несумісної протилежності своїх інтересів, цілей, ідеалів чи цінностей та перетворенні їх на мотивацію конфліктної боротьби.

Конфліктна свідомість, як і поведінка, часто перебуває під впливом стресу, сильної фрустрації, котрі виникають внаслідок дій іншої сторони. Це накладає певний відбиток на перебіг усіх суб'єктивних процесів і характер дій учасників конфлікту. В ситуації сильної напруженості можуть здійснюватися неймовірні вчинки, неможливі в буденних обставинах, як з точки зору їх високої ефективності, так і у сенсі їх цілковитої неадекватності, хибності та шкоди.

Люди, що втягуються в конфлікт, рідко залишаються стриманими, холоднокровними, їх поведінкою керують потужніші негативні емоції: гнів, лють і т. ін., які часом зростають до афектації. У зв'язку з цим у кожного з учасників конфлікту можуть відбуватися серйозні збочення суб'єктивних уявлень щодо подій реального протиборства. Збочене сприйняття щодо цілей і намагань супротивника, можливих наслідків його дій значно підвищує деструктивний потенціал конфліктної взаємодії.

У конфлікті, який стосується життєвих інтересів суб'єкта, як правило, мобілізуються всі його внутрішні ресурси. В державах, великих соціальних спільнотах і групах у таких випадках зазвичай встановлюються відповідний (можливо, надзвичайний) порядок І особливі норми поведінки. Тут діє формула «Наявність зовнішнього ворога сприяє згуртуванню членів спільноти». Індивід же намагається максимально задіяти свої фізичні, інтелектуальні та інші ресурси залежно від характеру перебігу конфлікту.

Крім того, у багатьох випадках важливою є швидкість реакція або соціальна мобільність в реагуванні, хоча характерні для конфлікт стресові ситуації нерідко призводять не тільки до стереотипних не-усвідомлених реакцій, а й до нетипових афективних акцій і вчинків. Протидіючі суб'єкти, як відомо, знаходяться у складній ситуації вибору, Щ° часто пов'язано з ризиком, тому рішення не завжди можна прийняти раціонально та обґрунтовано, з урахуванням усіх існуючих альтернатив. Отже, якщо вибір здійснюється швидко і під тиском, то коло його варіацій помітно скорочується, а це веде до появи неадекватних дій у конфлікті та погіршує ситуацію загалом.

Таким чином, вибір сторонами своєї лінії поведінки у конфлікті залежить від багатьох суб'єктивно-психологічних чинників: емоційних, вольових, інтелектуальних тощо; але він обумовлений також і сукупністю зовнішніх об'єктивних (в тому числі зовсім випадкових) обставин. За характером прийняття рішення цей вибір можна кваліфікувати як логічно-закономірний, випадковий, нетрадиційний і навіть парадоксальний.

Велике значення у вирішенні конфліктних ситуацій має спілкування учасників, центральним моментом якого є переговори. Припускаючи провести бесіду зі своїм опонентом, керівник повинен попередньо, по можливості повно проаналізувати ситуацію, що склалася. Завдання керівника з вирішення конфлікту полягають у наступному:

· Необхідно з'ясувати причину конфлікту;

· Визначити цілі опонента;

· Намітити сфери зближення точок зору з опонентом;

· Уточнити поведінкові особливості опонента.

Проведене таким чином дослідження дає можливість скласти загальне уявлення про всі аспекти конфліктної ситуації.

Попередній аналіз ситуації є необхідним компонентом ефективного проведення розмови. Проводячи бесіду, керівник повинен зберегти контроль над ситуацією, тобто направити хід розмови в потрібне русло, відповідно до сформульованої метою бесіди. Переговори повинні протікати динамічно. Аналіз ситуації, обдуманий вибір лінії поведінки, ефективно проведене обговорення ситуації з її учасниками - це способи перетворити зароджується конфлікт на інструмент ефективного вирішення проблеми, пошуку найкращого рішення і навіть на засіб поліпшення відносин людей.

У конфліктних ситуаціях люди демонструють різну поведінку.

Уникнення - це реакція на конфлікт, при якій людина ігнорує (фактично заперечує), сама наявність конфлікту, вважає, що розбіжностей немає і тому утримується від суперечок, дискусій, заперечень іншої сторони, яка не поступаючись і не наполягаючи на своєму. Іншими словами, людина прагне дистанціюватися від ситуації.

Пристосування - стиль поведінки в конфлікті, при якому сторона частково або повністю відмовляється від задоволення своїх інтересів, тобто йде «капітуляція» іншій стороні. Приспосабливающаяся сторона готова поступитися, нехтуючи власними інтересами, погоджується на вимоги і претензії протилежної сторони.

Конкуренція - стилі поведінки, які характеризуються високим ступенем наполегливості у задоволенні власних інтересів, відсутності поступливості в задоволенні інтересів інших партнерів. При цьому для сторони, яка демонструє дану поведінку, найбільший інтерес представляє результат і абсолютно не важливо, якими залишаться у неї стосунки з іншими учасниками конфлікту. Конкуренція не обов'язково веде до насильства, а в деяких випадках стимулює талант.

Компроміс - обидві сторони до певної міри йдуть на взаємні поступки, іншими словами, із загального вантажу кожна сторона бере на себе частина менша від тієї, яку вона визначила для себе спочатку. Якщо ж це стосується однієї сторони, то це не компроміс, а поступка. Однак, це нестійкий стан, розвиток якого може викликати необхідність подальших компромісів. Результат компромісу - різна ступінь задоволеності і незадоволеності всіх сторін.

У разі добровільного компромісу має місце спільність основних поглядів, принципів, норм, що стоять перед взаємодіючими суб'єктами практичних завдань. Якщо ж компроміс носить примусовий характер, то він може полягати: у взаємній поступку з окремих питань в ім'я забезпечення балансу приватних інтересів і цілей; в об'єднанні зусиль усіх конфліктуючих сторін для вирішення деяких корінних питань, пов'язаних з їх виживанням.

Технологія досягнення консенсусу складніше технології компромісів. Суттєвими елементами цієї технології є: аналіз спектру соціальних інтересів і висловлюють їх організацій; з'ясування полів тотожності і відмінності, об'єктивного збігу і протиріччя пріоритетних цінностей і цілей діючих сил; обгрунтування загальних цінностей і пріоритетних цілей, на основі яких можливо згоду.

Переговори - це спільне обговорення конфліктуючими сторонами з можливим залученням посередника спірних питань з метою досягнення згоди. Вони виступають деяким продовженням конфлікту і в той же час служать засобом подолання.

Таблиця 2. Характеристика конфліктних ситуацій

№	Конфліктні ситуації	Характеристика за ознакою результатів	Характеристика за змістом	Причина виникнення	Наслідки конфлікту
1	Між керівником та підлеглим (головним інженером)	Функціональні	Між особами	Різні погляди на якість обладнання	Збільшення втрат від купівлі обладнання

Таблиця 3. Управління конфліктами

№	Конфліктні ситуації	Способи попередження конфлікту	Способи вирішення або усунення	Комунікації, що застосовуються для вирішення конфлікту
1	Між керівником та підлеглим (головним інженером)	Узгодження роботи по закупівлі обладнання	Директору прийняти рішення про закупівлю обладнання	Використання узгодженої інформації

Таблиця 4. Розв'язання конфліктних ситуацій

№	Конфліктні ситуації	Формальні групи, які слід залучити для вирішення конфлікту	Роль формальних груп у вирішенні конфлікту	Неформальні групи, які слід залучити для вирішення конфлікту	Роль неформальних груп у вирішенні конфлікту
1	Між керівником та підлеглим (головним інженером)	Відділ головного інженера	Залагодження непорозумінь в колективі	Група футболістів-любителів	Залагодження непорозумінь в колективі

Висновок

Конфлікт, що викає між керівником і головним інженером із приводу доречності придбання обладнання, даний конфлікт можна попередити узгодивши роботу керівника та головного інженера. Відповідальність за вирішення конфлікту має взяти на себе керівник підприємства.

...