Види стратегічного управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Види стратегічного управління

1.1 Девіантний та превентивний характер системи управління

Для забезпечення стійкості підприємство повинно своєчасно враховувати вплив дестабілізуючих факторів та адекватно реагувати на них. При цьому підприємства можуть використовувати як адаптаційні заходи, так і превентивні.

Адаптація до зовнішнього середовища є головною умовою виживання підприємств у конкурентному оточенні. Відповідно до сучасної моделі управління підприємство повинно постійно адаптуватися до зовнішніх змін, тобто дотримуватися принципу динамічної рівноваги, що є передумовою подальшого розвитку. Навіть невелике збільшення частки підприємства на ринку, підвищення рентабельності свідчить про високий рівень адаптивності.

Однак адаптація означає пасивний характер поведінки підприємства, оскільки передбачає відповідні дії підприємства на зовнішні зміни, що вже відбулися.

Така позиція підприємства обумовлює девіантний характер його системи управління. Девіантна поведінка (відхильна поведінка) -- поведінка індивіда або групи, яка не відповідає загальноприйнятим нормам, внаслідок чого відбувається порушення цих норм.

Політика підприємств, яка ґрунтується на діях-реакціях, одержала в науці управління назву reactive та inactive (відповідно орієнтація на минуле та орієнтація на теперішнє).

Процеси перебудови в умовах нестабільного зовнішнього середовища стають обов'язковою умовою виживання підприємства та набувають перманентного характеру. Перманентний характер змін на підприємстві як наслідок впливу динамічного зовнішнього оточення узгоджується з теорією Й.Шумпетера, згідно з якою важливе значення для економічного розвитку має феномен руйнування з метою створення нового стану. Концепція творчого руйнування означає, що в цілях виживання підприємства повинні здійснювати інновації при «відмиранні» всього застарілого. Відповідно до цього в сучасній науці управління адаптивність підприємств розглядається в аспекті властивості пристосування, форми відносин підприємства з зовнішнім середовищем, як складову конкурентоспроможності. Адаптивність характеризує реакцію підприємства на зміни зовнішнього середовища, тому вона може бути тільки умовою забезпечення його конкурентоспроможності.

Проблему девіантної поведінки аналізували такі науковці як Іван Єрмаков, Лідія Сохань, Микола Рижков, Євген Павлютенков, Василь Крижко, Тетяна Титаренко та інші [3].

Види девіантної поведінки:

В залежності від способів взаємодії з реальністю та порушенням тих чи інших норм суспільства прояви девіантної поведінки поділяються на 5 видів:

1. Делінквентний вид девіантної поведінки - сукупність протиправних вчинків та злочинів, які не відповідають формально зафіксованим соціальним та юридичним нормам.

2. Адиктивний вид девіантної поведінки - поведінка, що зумовлюється залежністю від різних хибних пристрастей.

3. Патохарактерологічний вид девіантної поведінки - поведінка, що зумовлюється патологічними змінамихарактеру, що сформувалися в процесі виховання.

4. Психопатологічний вид девіантної поведінки - ґрунтується на психопатологічних симптомах та синдромах - це прояви тих чи інших психічних порушень та захворювань.

5. Ґрунтується на суперцінностях - це виявлення обдарованості, таланту, геніальності в якійсь сфері діяльності, які виходять за рамки звичайного, нормального сприйняття.

Превентивний характер системи управління підприємством обумовлює позицію - preactive (підготовка до змін) та interactive (виклик змін). Активна (або проактивна) позиція ґрунтується на використанні сильних сторін підприємства відповідно до тих можливостей, що надає зовнішнє середовище. Вона передбачає здійснення інноваційної політики в різних функціональних сферах його діяльності. Слід зазначити, що позиція preactive за своєю суттю невід'ємна від стратегічного управління.

Тип активної позиції підприємства, спрямованої на зміни зовнішнього середовища, одержав назву interactive. Причому ця позиція не означає спрямованість на зміну макроекономічних умов і має прояви у змінах середовища безпосереднього оточення підприємства. Вплив на зовнішнє оточення може здійснюватись такими дозволеними засобами як агресивна реклама, особливі умови співробітництва з партнерами, певна цінова і комунікативна політика. Разом з тим, позиція interactive можлива тільки для підприємств, що володіють значною економічною потужністю і мають стійкі позиції на ринку. Це обумовлено тим, що динамічність, складність прогнозування напрямку змін зовнішнього оточення, невизначеність його факторів потребують формування потужного потенціалу підприємства для протидії та впливу на зовнішнє середовище.

Адаптивність потенціалу підприємства дає змогу зберігати стійкість у зовнішньому середовищі. Характер змін умов функціонування визначає безліч засобів адаптації підприємств. До відомих адаптаційних заходів належать такі: виробництво і продаж нових товарів, пошук прибуткових ринків збуту, реорганізація підприємства, удосконалення системи управління, відновлення основних засобів тощо.

Однак характерні для відносно стабільних умов середовища адаптаційні заходи неефективними в динамічних економічних умовах. Практикою управління підприємств в економічних умовах, наближених до кризових, відпрацьовано специфічні способи виживання як природна реакція на макроекономічні зміни. До них належать: скорочення чисельності працівників, різке зниження витрат, бартерні угоди, надання майна в оренду, податкові неплатежі, лобіювання в органах влади для вирішення власних інтересів.

Система управління в умовах динамічного зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище підприємства постійно змінюється, тому важливим є забезпечення його ефективної адаптації до будь-яких змін середовища. Для вирішення такого завдання необхідно проводити збір, моніторинг і аналіз інформації, що відбиває стан факторів зовнішнього середовища Складність спостереження за зовнішнім середовищем полягає в різноманітності, великій кількості і динамічності його факторів. Для вивчення стану факторів зовнішнього середовища створюється спеціальна система -- система стратегічного аналізу середовища (відділ стратегічного розвитку). Практика підприємств показує, що збором і первинним аналізом даних про зовнішнє середовище повинні займатися спеціалізовані підрозділи. Наприклад, фінансові позиції зовнішнього середовища аналізує фінансова служба, маркетингові - відділ маркетингу, технології - технологічний відділ, але зведення і узагальнення часткових позицій аналізу середовища повинен проводити відділ стратегічного розвитку. Даний відділ здійснює проведення як спеціальних досліджень, так і регулярних (один раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів[4].

Система аналізу зовнішнього середовища ефективно функціонує, якщо:

вона підтримується керівництвом організації і забезпечує його необхідною інформацією; вона тісно пов'язана з роботою підрозділів планування в організації; робота фахівців цієї системи пов'язана з роботою фахівців, що відповідають за стратегічні питання в організації.

Тільки при комплексному підході до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку можна розв'язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розробки обґрунтованих взаємопов'язаних стратегій, тобто «стратегічного набору».

Система управління в умовах стабільного зовнішнього середовища.

В умовах відносно стабільного зовнішнього середовища ефективним

вважається управління на основі довгострокових планів, яке ґрунтується на використанні переважно кількісних характеристик, жорстких правил і процедур вирішення завдань, які часто повторюються. Відповідно застосовується жорстко регламентована система управління з високим рівнем централізації та бюрократичною організаційною с трукт урою.

Система управління в умовах кризи

Система антикризового управління підприємством повинна складатися з таких основних підсистем:

1. Підсистема діагностики фінансового стану, оцінки перспектив і

розвитку бізнесу підприємства.

2. Підсистема маркетингу.

3. Підсистема антикризової інвестиційної політики.

4. Підсистема управління персоналом.

5. Підсистема організаційно-виробничого менеджменту.

6. Підсистема санації та ліквідації підприємства.

Підсистема діагностики фінансового стану і оцінки перспектив розвитку бізнесу підприємства

Однією з найважливіших процедур фінансового оздоровлення підприємства є насамперед діагностика його фінансового стану, яку ефективно можна здійснити за допомогою фінансового контролінгу шляхом використання специфічних методів та інструментів: бенчмаркінгу, вартісного аналізу, аналізу точки беззбитковості, портфельного аналізу, опитування (анкетування); SWOT - аналізу (аналізу сильних і слабких місць); нуль-базис бюджетування; ABC-аналізу. Дієвим інструментом контролінгу для ефективного антикризового управління підприємством є система раннього попередження та реагування (СРПР). [6].

Маркетингові програми передбачають максимальну адаптацію до ринку через розробку і застосування довготривалої стратегії розвитку підприємницьких структур, яка конкретизована в тактичних рішеннях. Маркетингова антикризова стратегія і тактика є єдиним цілісним процесом управління ринком з позиції підприємств. Антикризова інвестиційна політика спрямована на подолання інвестиційного спаду в період кризи і депресії, структурну перебудову виробництва і фінансове оздоровлення підприємства.

1.2 Місце та роль ризику в системі стратегічного менеджменту

Будь-яка підприємницька діяльність пов'язана з ризиком, якого неможливо уникнути. Постійно у зовнішньому середовищі існують фактори, явища та процеси, які провокують невизначеність результатів або конфліктність системи. Такі явища і фактори називаються джерелом ризику, найважливішими з яких є:

1) ринкове середовище та конкуренція;

2) швидкість впровадження інновацій у виробництво, скорочення

життєвого циклу виробів;

3) індивідуальний характер підприємництва: нестандартність дій при

прийнятті рішень, новації, орієнтація на найкращий результат;

4) форс-мажорні обставини.

В стратегічному менеджменті ризик обумовлений:

1) альтернативністю стратегії;

2) зоною невизначеності, яку „обирає” сама стратегія в ході її формування;

3) недостатністю інформації;

4) схильністю до ризику керівництва підприємства або її відсутністю.

У зв'язку з цим перед прийняттям стратегічних рішень виникає об'єктивна необхідність в проведенні аналізу, ідентифікації та оцінюванні ризику. [2].

Мета системного аналізу ризику - це виявлення та оцінка всіх його аспектів, а також проникнення в сутність процесів, пов'язаних з ризиком. В ході виконання аналізу ризику використовують критерії Берлимера [2]:

I. Збитки від ризику незалежні один від одного. Матеріальні збитки мають місце у випадках, що не передбачені підприємницьким процесом, трудові виражаються у втратах робочого часу, фінансові представляють прямі фінансові збитки, пов'язані зі сплатою додаткових податків, втратою вартості цінних паперів внаслідок зниження курсу, зміною валютних курсів, а також з непередбачуваними витратами.

II. Збитки за одним напрямом портфелю ризику не обов'язково збільшують вірогідність збитків за іншим напрямком.

III. Максимально можливі збитки не повинні перевищувати фінансових можливостей суб'єктів, які беруть участь в даному виді підприємницької діяльності.

Після оцінки економічного стану підприємства з урахуванням ризику для прийняття управлінських рішень проводиться аналіз ризику, який складається з таких етапів:

1. Визначення внутрішніх та зовнішніх факторів, які збільшують чи

зменшують ступінь явного ризику.

2. Аналіз визначених факторів;

3. Оцінка явного ризику у відповідності з двома підходами:

а) оцінка фінансового стану підприємства;

б) визначення економічної ефективності вкладених коштів.

4. Встановлення припустимого ступеня ризику;

5. Аналіз окремих операцій щодо зниження ступеня ризику;

6. Розробка заходів щодо зниження ступеня ризику.

Щоб реагувати на швидко змінювані задачі, підприємства використовують принцип сучасних рішень, або управління шляхом ранжирування стратегічних задач, яке передбачає:

1. Встановлення постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі: ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними, політичними.

2. Результати аналізу цих тенденцій та оцінка ступеня терміновості рішень доводяться вищому керівництву.

3. Вище керівництво разом з плановою службою поділяє всі задачі на 4 категорії:

а) найважливіші термінові задачі;

б) важливі задачі середньої терміновості, які можуть бути вирішені;

в) важливі, але нетермінові задачі, що потребують постійного контролю;

г) задачі, що представляють хибну стурбованість і не заслуговують на подальший розгляд.

4. Термінові задачі передаються для вивчення та прийняття рішення або існуючим підрозділом фірми, або в разі необхідності швидко переключити різні підрозділи спеціальним оперативним групам.

5. Прийняття рішення контролюється вищим керівництвом з точки зору можливих стратегічних та тактичних наслідків.

6. Вище керівництво безперервно переглядає та поновлює низку проблем та їх пріоритетність.

Проблеми, що виявляються в ході спостереження за зовнішнім середовищем, по-різному забезпечені інформацією. Сидні сигнали - це очевидні та конкретні проблеми, яким підприємство здатне дати оцінку їх значущості та вжити заходів для вирішення.

Про інші проблеми стає відомо за слабкими сигналами - це ранні і неточні ознаки настання кризових ситуацій, на які необхідно своєчасно відреагувати. Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища високий, з'являється об'єктивна необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали. Такі слабкі сигнали з часом зміцнюються і перетворюються на сильні. Залежно від рівня нестабільності підприємство може собі дозволити чекати більш сильного сигналу, оскільки у нього вистачить часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє. Проте, у зв'язку з тим, що ситуація може змінюватися швидко, підприємство, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися не в змозі прийняти в той момент, коли проблема, що виникла, може завдати удару інтересам фірми. ) [4].

Методам розпізнавання кризового розвитку діяльності підприємства і управління їм присвячена велика кількість праць західних економістів: Альтмана Е., Ансоффа І., Брігхема Ю., Гохана Патріка А.; російських - Ковальова В.В., Стоянової Є.С., Уткіна Є., Фомина Я.А. Істотний внесок в розгляд цього явища внесли і українські вче-ні: Бланк І.О., Василенко В.В., Лігоненко Л.О., Клєбанова Т.С., Терещенко О.О., Чумаченко М.Г. та інші. ) [1].

Рухаючись згори донизу, спочатку слабкі сигнали стають все сильнішими.

Спочатку (рівень 1) можна бути впевненими тільки в тому, що зовнішнє середовище готує несподіванки. На рівні 5 відомо вже так багато, що можна підрахувати прибутки та збитки як від ситуації, що виникла, так і від намічених контрзаходів. На рівні 4 відомо достатньо, щоб застосувати конкретні заходи у відповідь на небезпеку, що виникла, або можливість, що відкрилась. Деякі проблеми перетворюються на стратегічні несподіванки - це означає, що:

1) проблема виникає раптово та всупереч очікуванням;

2) постановка нових задач, що не відповідають минулому досвіду

підприємства;

3) невміння застосовувати контрзаходів призводить до крупного фінансового збитку або до погіршення можливостей отримання прибутків;

4) контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний порядок дій на підприємстві цього не дозволяє.

Найбільші труднощі виникають при комбінації всіх 4-х факторів.

Попередні стратегії та плани не підходять, задачі нові, інформація надходить потоком, підприємству загрожує інформаційне перевантаження. Раптовість і ймовірність великої втрати усвідомлюються настільки широко, що виникає загроза загальної паніки. Ініціатива знизу в умовах стратегічної несподіванки втрачає дієвість і навіть може стати небезпечною - керівники низових ланок, що залишилися без вказівок до дії, починають створювати плутанину.

Піклування про збереження здорового морального клімату та складнощі, пов'язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи - виробництва, збуту, розподілу.

Якщо підприємство вважає, що рівень нестабільності для неї може стати високим, воно повинно підготувати систему надзвичайних заходів при стратегічних несподіванках, характерними рисами якої є:

1. Починає працювати комунікаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій.

2. На період надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов'язки вищого керівництва:

а) одна група приділяє увагу контролю та збереженню здорового морального клімату в колективі;

б) друга група веде повсякденну роботу з мінімальним рівнем збитків;

в) третя група займається прийняттям надзвичайних заходів.

3. Для розробки цих заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:

а) керівники та члени опергруп складають підрозділи або групи стратегічної дії, а не просто планування;

б) зв'язок між опергрупами та групою керівників вищої ланки будується за схемою зірки, напряму;

в) група керівників вищої ланки формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями та координує управління;

г) низові опергрупи виконують роботу на своїх дільницях загальної стратегії.

4. Опергрупи та зв'язок між ними організовуються заздалегідь і проходять випробування:

а) може бути заздалегідь організовано декілька систем зв'язку різного призначення: одна для вирішення несподіваних проблем у збуті, інша - в технологіях, третя - в політиці;

б) опергрупи навчають швидко реагувати на принципово нові проблеми.

5. Зв'язки проходять випробування в не кризових умовах.

1.3 Еволюція систем управління на рівні фірми

Управління на основі контролю (бюджетування). Бюджетно-фінансовий контроль тривалий час залишався головним інструментом управління ресурсами фірми в різних функціональних сферах її діяльності - виробництві, збуті, організації управління. Така система управління була орієнтована значною мірою на оперативний менеджмент. Перед фірмою виникало багато проблем, але складностей щодо перспектив розвитку майже не було. Основним управлінським інструментом були фінансові кошториси, за допомогою яких планувалися витрати організації. Фінансове планування являло собою процедуру складання річного бюджету. Такий вид формального планування одержав назву "розробка бюджетів", основне призначення якого - розподіл ресурсів, раціональна організація виробництва, координація і контроль діяльності підрозділів і організації в цілому. Хоча слід зазначити, що керівники вищого рівня управління, націлені на успіх фірми, формували уявлення, обговорювали і напрацьовували перспективні напрямки розвитку організацій. Стратегічні погляди "раціоналістів" полягали в такому:

- основою стратегії ділової організації має бути безупинне зростання і поглиблення спеціалізації виробництва;

- організаційну структуру варто будувати за функціональною ознакою;

- ефективний контроль - найважливіший елемент механізму управління;

- менеджери повинні бути компетентними в технології, організації виробництва й економіці, вміти діяти чітко й організовано.

Таким чином, відносна стабільність зовнішнього середовища і пильна увага керівництва до внутрішнього середовища організації дозволяли багатьом фірмам здійснювати діяльність без розробки формалізованих стратегій розвитку.

Управління на основі екстраполяції (довгострокове планування). Система бюджетно-фінансового планування була дійовим засобом визначення і контролю прибутковості фірми. Але їй були властиві істотні недоліки: фінансове планування мало короткостроковий характер (бюджети звичайно розроблялися на рік); основні показники бюджету відбивали стан внутрішньофірмової діяльності, а умови і проблеми зовнішнього середовища не враховувалися.

Однак у багатьох фірм виникла потреба в баченні перспективи розвитку. Об'єктивними причинами, що стимулювали інтерес до подовження планового горизонту і визначали появу методики довгострокового планування, стали зміни в умовах діяльності фірм у 50-х pp. XX ст. (наприклад, у СІЛА) [6, 7]: високі темпи зростання товарних ринків; одногалузева спеціалізація багатьох провідних компаній і відносно низький ступінь конкуренції між ними; висока передбачуваність напрямків розвитку економіки країни. Довгостроковий план дозволяв фірмі визначити реальні можливості її розвитку, ресурсні обмеження, виявити кількісні і якісні наслідки розвитку.

Система довгострокового планування (long-range planning) була першою серйозною спробою розробки стратегії фірми. В основу системи було покладено ідею розробки довгострокових прогнозів розвитку зовнішнього середовища, що використовувалися як вихідна база для постановки перспективних цілей фірми. Основним став прогноз продажів фірми на кілька років вперед. Контрольні цифри, подані в прогнозі продажів, використовувалися при розробці планів фірми з виробництва, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення та ін.

Найбільш істотна відмінність довгострокового планування від процесу складання бюджету полягала в тому, що при довгостроковому плануванні почали широко застосовувати методи визначення строків окупності інвестицій і вартості грошей у часі (метод дисконтування),

У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути визначене на основі показників діяльності фірми в минулому шляхом екстраполяції. Іншими словами, розробники довгострокового плану виходять з передумови, що в майбутньому умови діяльності фірми не погіршуватимуться (а може, навіть будуть кращими), а підсумки діяльності - кращими порівняно з минулим.

Довгострокове планування знайшло досить широке застосування як інструмент управління перспективним розвитком фірми в умовах стійко зростаючої економіки. Але при підвищенні складності і невизначеності зовнішнього середовища цей інструмент звичайно починає давати збої, що в остаточному підсумку призвело до появи такого інструмента управління фірмою як стратегічне планування. Однак слід зазначити, що концепція довгострокового планування привнесла певні позитивні результати в розвиток стратегічного планування. Так, керівники вищого рівня управління багатьох фірм, розробляючи та реалізуючи прогнози і довгострокові плани, переймалися ідеєю необхідності чітко бачити перспективу розвитку своїх фірм, здобували певний досвід у вирішенні найважливіших проблем розвитку фірм і пов'язуванні поточної діяльності з більш масштабними завданнями.

Управління на основі передбачення змін (стратегічне планування). Період 60-70-х рр. XX ст. у розвитку американського внутрішньофірмового управління часто називають епохою стратегічного планування [7], що характеризується переходом від моделі "закритої організації" до моделі "відкритої організації". З 70-х рр. цей термін став звичним і в інших західних країнах. Головна відмінність між стратегічним і довгостроковим плануванням полягає в різному розумінні керівництвом компаній ролі факторів зовнішнього середовища. Основу системи стратегічного планування складав аналіз внутрішніх можливостей фірми і зовнішніх конкурентних сил і споживачів, інших факторів, що побічно впливають на стратегію фірми (політичних, міжнародних, культурних, соціальних, економічних, технологічних тощо) та пошук шляхів найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень.

Інтегральна особливість стратегічного планування полягала в тому, що внутрішньофірмове управління було переключено з внутрішніх (виробничо-технологічних) проблем на маркетинг і на розробку стратегії, що відповідає стану і тенденціям розвитку зовнішнього середовища і можливостям фірми.

Концепція сегментації, тобто виділення СБО, вплинула на формування системи стратегічного планування. СБО повинні були стати центральною ланкою і планування, і реалізації довгострокових стратегічних програм на відповідних ринках. Зазначені програми формувалися в ході багатокрокової процедури межрівневих погоджень. При цьому всередині корпорації ще довго зберігалося становище, що створилося в епоху довгострокового екстраполятивного планування. Проте формалізацію планового процесу і виділення в ньому таких обов'язкових елементів, як вибір місії для кожної СБО, аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища та вибір стратегії на основі аналізу стратегічних альтернатив слід вважати великим досягненням західної управлінської думки. Таким чином, стратегічне планування привнесло значні зміни в процеси управління фірмами. ) [5].

До основного недоліку стратегічного планування відносять те, що в майбутнє, за аналогією з довгостроковим плануванням, переносилися істотні параметри фірми, що вже були задані її минулим. Тобто реалізувався принцип довгострокового планування: "йти в майбутнє від минулого". Принцип стратегічного планування - "йти від майбутнього до сьогодення". У 70-х pp. XX ст. у ряді західних країн створилася ситуація, що ознаменувалася переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. До факторів, що визначали такий розвиток, звичайно відносять [7] істотне зростання динаміки і складності зовнішнього ринкового середовища фірм; усвідомлення реальної недостатньої ефективності стратегічного планування; нові підходи до розуміння і розробки стратегії, представлені в працях А. Чандлера, Г. Саймона, І. Ансоф-фа, Г. Мінцберга та ін.; поява нових методів вирішення стратегічних проблем, запропонованих консалтинговими фірмами. ) [3]: девіантний стратегічний менеджмент управлінський

Основна причина неефективності стратегічного планування добре ілюструється таким висловом: "... глибинні ідеї стратегічного планування потрапили в погано підготовлений ґрунт. Наслідком цього стало і нерозуміння в більшості фірм, які впровадили системи стратегічного планування, того, що ці системи стали найважливішою і невід'ємною частиною механізму управління, яка багато в чому визначає характер його функціонування".

Стратегічне планування стало одним з проміжних етапів удосконалювання систем управління корпораціями, на зміну якому прийшло стратегічне управління (strategic management).

Управління на основі гнучких екстрених рішень (стратегічний менеджмент). Перехід від стратегічного планування до стратегічного управління датується 1973 p., коли в СТТТА (м. Нешвілл) пройшла Перша міжнародна конференція зі стратегічного менеджменту. Стратегічне планування дуже формальне і сильно залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку і потенціалу, використовуваних технологій і вироблених продуктів, поведінки конкурентів, стану економіки та ін. Тому перераховані реалії найчастіше не дозволяють фірмі вирватися за рамки вже заданих обмежень (параметрів, зобов'язань, залежностей від зовнішнього середовища, тенденцій). А на практиці більшість бізнес-ситуацій, з якими стикається фірма, вимагають реалізації не заздалегідь спланованих, а нестандартних дій. Тому успішні стратегії - це завжди вдале стратегічне бачення менеджерів, тобто результат їхнього стратегічного мислення, але ніяк не стратегічне планування. Цю відмінність між стратегічним плануванням і стратегічним управлінням описано у роботі С.А. Попова: "Коли компанії зрозуміли різницю між плануванням і стратегічним мисленням, вони змогли повернутися до того, чим насправді має бути процес створення стратегії: спочатку -- вловити будь-яку "стратегічність", що менеджер одержує з усіх своїх джерел (включаючи знання й інтуїцію зі свого індивідуального досвіду і практики інших фахівців організації, точні дані різних маркетингових досліджень і т. д.); а потім синтезувати "піймані" стратегічні моменти в цілісне бачення головного напрямку, за яким повинен розвиватися бізнес") [6].

Отже, стратегічне планування не може і не повинне підмінювати собою стратегічне мислення, стратегічне бачення й у цілому систему стратегічного управління. Стратегічне планування є складовою частиною процесу розробки стратегій і, відповідно, невід'ємним елементом стратегічного управління.

Управління на основі ранжування стратегічних завдань основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв'язуватися в межах стратегічного управління. ) [7].

Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень». Цей підхід передбачає такі кроки:

1. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі ( ринковими, технічними, економічними, соціальними, політичними).

2. Доведення результатів спостережень до керівництва.

3. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії:

· найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

· важливі, середньотермінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;

· важливі нетермінові задачі;

· хибні, які не заслуговують на увагу.

Загальна схема управління на основі ранжування стратегічних завдань

4. Термінові завдання передаються відповідним підрозділам або створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв'язання проблеми.

5. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення. ) [6]

Порядок дій у цьому підході наведено в таблиці 6.3. Автором запропонований поділ на п'ять стадій «сили сигналів» про нові тенденції в зовнішньому та внутрішньому середовищі організації, а також приклади відповідних контрзаходів. «Слабкі сигнали» мають властивість посилюватися, вимагаючи все більших зусиль та витрат на їх подолання за нарощування дефіциту часу. Якщо фірма працює з урахуванням «слабких сигналів», то в неї є час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Організація буде у змозі підготувати та запустити відповідну програму, яка й буде реакцією на зміни.

Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже:

· проблеми з'являються раптово;

· виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми;

· невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу);

· контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це зробити.

Сукупність цих умов та характеристик і дає уяву про сутність стратегічних несподіванок, які й виступають об'єктами впливу у системі, що розглядається.

Характерні риси цієї системи (рис. 6.7) такі:

1.При виникненні стратегічної несподіванки вводиться в дію комунікаційна мережа для надзвичайних ситуацій;

2.Перерозподіляються обов'язки вищих керівників;

3.Для розробки заходів створюються оперативні групи;

4.Система управління в умовах стратегічних несподіванок перевіряється в нормальних умовах.

Дії фірми за слабких сигналів під час виникнення проблем

Принципова схема управлінських рішень в умовах стратегічних несподіванок

Сила сигналів із зовнішнього середовища	Характер заходів по наростанню їх дійсності
	Спостереження за зовнішньою обстановкою	Визначення відносної сили чи слабкості сигналів	Зниження зовнішньої стратегічної вразливості	Підвищення гнучкості всередині фірми	Розробка підготовчих планів і впровадження попереджувальних заходів	Плани практичних заходів і їх здійснення
	1А	2В	3С	4D	5E	6F
І. Небезпека або нова можливість усвідомлюються
ІІ. Джерела небезпеки чи нової можливості становляться зрозумілими
ІІІ. Масштаби небезпеки чи нової можливості набирають конкретних рис	Область заходів, що приймаються залежно від характеру сигналів
ІV. Шляхи вирішення проблем визначаються
V. Результати налічених контрзаходів передбачувані

Використані джерела

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Скор. пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. -- 519 с.

2. Бовикін В.И. Новий менеджмент: (управління підприємством на рівні вищіх стандартів; теорія и практика эффективного управління). - М.: ОАО «Экономіка», 1997. - 368с.

3. Бондарь Н.П., Васюхін О.В., Голубев А.А. Подлесних В.И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика - СПб.: Изд. Дом «Бизнесс-пресса», 1999. - 416с.

4. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства: Підручник. - Тернопіль: Економічна думка. - 2006. - 390 с.

5. Стратегічне управління. Шершньова З. Є. -- Підручник. -- 2-ге вид., перероб. і доп. -- К.: КНЕУ, 2004. -- 699 с.

6. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М.,: Дело, 2005. - 448 с.

7. С.Б. Довбня, А.О. Найдовська, М.М. Хитько. Стратегія підприємства. Частина 1: Навч. посібник. - Дніпропетровськ: НМетАУ, 2011. - 71 с.

Размещено на Allbest.ru

...