Характеристика конфликтов в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Конфликты при взаимодействии

1.1 Конфликты в организации

1.2 Классификация конфликтов

1.3 Причины конфликтов

1.4 Пути разрешения конфликтов

1.5 Профилактика конфликтов

2. Деловые переговоры

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Управление конфликтами - процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе.

Отсутствие конфликтов в организации говорит о творческом застое в трудовом коллективе. Такой коллектив лишен права на существование. Поэтому конфликтные ситуации можно рассматривать как с положительной, так и с отрицательной стороны. Конфликт не всегда имеет положительный характер, но он помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выработать альтернативные решения.

Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными группами или лицами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой

стороне делать то же самое.

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и отражают различные пути и способы достижения единой цели, сравнительно безобиден. Скрытый, «тлеющий» конфликт затрагивает, как правило, сферу межличностных отношений.

Исследование проблем конфликта в сфере труда показало, что он представляет собой противоречие организационно-трудовых отношений, социальные столкновения между индивидами и группами работников.

Наряду с негативными последствиями, трудовой конфликт выполняет и некоторые позитивные функции: через конфликт становится открытой информация, которая функционально необходима всем и многим; в результате конфликта индивиды получают социальный опыт, знания, которые недоступны в обычных условиях; в конфликте разрешаются накопленные негативные настроения; конфликт стимулирует изменения, через него официально признаётся какая-то проблема.

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный

конфликт; межличностный конфликт; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт.

У каждого конфликта существует своя причина возникновения. Можно выделить основные из них: ограниченность ресурсов, подлежащих внутриорганизационному распределению, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в деловой культуре и манере поведения, различия в уровне образования, неудовлетворительные коммуникации.

Различают структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтных ситуаций. К числу структурных методов относят: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы,

общеорганизационные комплексные цели, структурирование системы вознаграждения. В межличностных конфликтах важно оценить неизбежность конфликта, его цели, средства, силы и поддержку обеих сторон.

Переговоры - это поиск способов, путей оказать воздействие на решение, принимаемое партнером, в условиях, когда часть ваших интересов совпадает, а часть - расходится.

Переговоры являются самым эффективным методом преодоления непонимания между сторонами. В переговорах стороны пытаются отстоять свои интересы и позиции, найти решение, удовлетворяющее всех.

Но компромисс не всегда находит место в переговорах. Возможна ситуация, когда ни одна из сторон не желает идти на уступки, а ждет этого только от другой стороны.

Иногда переговоры могут привести к обострению отношений, но это не значит, что нужно от них отказываться.

Переговоры, будучи разговором о противоречиях, обусловленным стремлением их разрешить, включают в себя различные типы действий. Для того чтобы погасить конфликт, стороны должны договориться о спорных вопросах и об условиях дальнейшего сосуществования.

При этом чем точнее и жестче очерчен предмет спора, тем больше шансов, что конфликт будет разрешен окончательно.



1. Конфликты при взаимодействии

1.1 Конфликты в организации

Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия.

Конфликт у людей чаще всего ассоциируется его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако обычно они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современные авторы чаще всего сходятся в том, что конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, делаем вывод, что конфликт может быть как функциональным, так и дисфункциональным. В первом случае он ведет к положительным результатам деятельности фирмы, а во втором может стать разрушительным для нее. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить и предотвратить.

Конфликт характеризуется столкновением различных интересов и линий поведения. Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные).

Социальные конфликты могут возникать между:

* персоналом (например, рабочими и менеджерами, между менеджерами отдела);

* группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

* структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой - банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

* разнородными участниками (например, забастовка энергетиков - конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

Классификационными параметрами конфликта являются предмет, состав участников, фазы протекания.

Предметами конфликтов могут быть различные подходы к решению проблем, различные оценки роли или действий людей (начальников отделов, руководителей предприятий и т. д.).

Участниками конфликтных ситуаций могут выступать:

* внутренние и внешние работники;

* структуры;

* организации;

* рабочие, сотрудники, менеджеры, акционеры, вкладчики, клиенты, поставщики, кредиторы;

* органы власти и общественные организации.

Фазы конфликта: скрытая, обнаруженная, открытая, разрешенная, последствия. (Конфликт может прерываться на любой фазе.)

Мерами по преодолению конфликтов являются: профилактика (согласование интересов и действий), обнаружение и осознание, обход, разрешение. Отсутствие или недостаточность профилактических мер часто оказывается основной причиной возникновения конфликта. Обнаружение и осознание конфликтов можно рассматривать как первый шаг в разрешении конфликта (скрытые конфликты становятся открытыми).

1.2 Классификация конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый -- это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй -- это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий -- это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Существуют четыре основных вида конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт;

2. Межличностный конфликт:

3. Конфликт между личностью и группой;

4. Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, если отдельная личность занимает позицию, отличную от позиции группы, то возникает конфликт.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Между ними могут возникать конфликты.

По степени проявления конфликты можно классифицировать на: скрытый и открытый. Скрытый конфликт возникает, когда обе стороны не показывают вида, что конфликтуют. Открытым такой конфликт становится, когда одна из сторон высказывает свое мнение по отношению к другой стороне.

1.3 Причины конфликтов

Чтобы эффективно управлять конфликтами, необходимо понять, чем они были вызваны. У любого конфликта есть причина возникновения. Рассмотрим некоторые из них. (Рис. 1)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Причины конфликтов.

Недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных личностей. Чтобы наладить работу предприятия нужно строго разграничить цели и задачи каждого из подразделений и отдельных личностей, так как зачастую сбои в работе и конфликты возникают из-за плохого товароснабжения, неритмичности поставок, низкой трудовой дисциплины.

Устарелость оргструктур, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников. По этой причине в организации происходит двойное или тройное подчинение исполнителей. Выполнять все распоряжения сразу у работника не хватит сил, отсюда вытекает конфликт. Избежать его можно надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением четких нормативов труда, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Руководство организации само решает, как распределить ресурсы между различными подразделениями. Если на долю одной группы выпадает большая часть, то другая ощутит нехватку ресурсов, это вызовет недовольство и приведет к конфликту.

Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива. Появление «любимчиков» всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между видом и функциями трудовой деятельности. Такое противоречие возникает, если работник вынужден делать то, что требует от него руководитель, но не является его должностными обязанностями.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшает степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Неуверенный в своих перспективах работник работает без энтузиазма, интереса к делу. Конфликт в таких условиях неизбежен.

Неблагоприятные физические условия. Отсутствие пригодных и достаточно комфортных условий работы создает напряжение и недовольство со стороны работника и может привести к конфликту.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных и т.д.

Психологический феномен. Чувство обиды и зависти.

Недостаточный уровень профессионализма. Вследствие плохой подготовки одного сотрудника, доля его работы падает на другого. В результате одни перегружены работой, другие недогружены ею.

Рассматривая причины конфликтов, необходимо учитывать тот факт, что зачастую причиной возникновения конфликтов становятся неправильные действия руководителя. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

1.4 Пути разрешения конфликтов

Основной задачей при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.

Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

1) изменить отношения (разграничить полномочия и сферы ответственности подразделений, усилить роль высшего руководства Компании);

2) улучшить координацию задач (разделить задачи между подразделениями, разработать процедуры взаимодействия между ними);

3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных переговоров, подключить третью сторону для ведения переговорного процесса);

4) улучшить межличностные взаимоотношения (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом между подразделениями, широко использовать систему временных творческих групп и команд). В случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании.

Вообще говоря, для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений между его участниками следует постоянно помнить о следующих советах:

1) дайте оппоненту выпустить пар (пока человек раздражен и возбужден, он неспособен к адекватной оценке действительности. Поэтому надо дать ему возможность успокоиться);

2) потребуйте от оппонента спокойно обосновать свои претензии (людям свойственно путать факты и эмоции, скажите, что будете учитывать только факты, а эмоции отметайте вопросами: "То, что вы говорите, относится к фактам или вашему мнению, догадке?");

3) сбивайте агрессию неожиданными приемами (например, попросите доверительного совета у оппонента, напомните ему о том, что вас связывало в прошлом);

4) не давайте оппоненту отрицательных оценок, а говорите только о своих чувствах (не говорите: "Вы меня обманываете", а скажите: "Я чувствую себя обманутым");

5) попросите оппонента сформулировать желаемый конечный результат (проблема - это то, что надо решить. Отношение к человеку - фон, на котором ее приходится решать. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Постарайтесь совместно определить проблему);

6) предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению проблемы и свои варианты решения (старайтесь не искать виноватых, а искать выход из ситуации. Создайте спектр вариантов, а затем выберите лучший, взаимоприемлемый вариант. Если вы не можете договориться о чем-то, ищите объективную меру для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

7) в любом случае дайте возможность оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию, не задевайте чувство собственного достоинства человека. Давайте оценку только фактам, а не личным качествам. Например, не стоит говорить: "Вы необязательный человек", лучше сказать: "Вы уже два раза не выполнили свое обещание");

8) отражайте, как эхо, смысл высказываний и претензий оппонента (целесообразно задать вопросы: "Правильно ли я вас понял?", "Вы хотели сказать. .?". Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию);

9) держитесь в позиции на равных (в споре позиции "ребенка" или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь на равных в позиции "взрослого". Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо);

10) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (помните, что к извинению способны только уверенные в себе и зрелые личности);

11) ничего не надо доказывать (в острых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не сможет доказать, так как под воздействием эмоций рациональная часть мозга выключается и человек перестает думать);

12) замолчите первым (если вы почувствовали, что вас втянули в конфликт и ваша беседа напоминает перекидывание горячей картофелины, то скажите себе "стоп" и замолчите);

13) не характеризуйте эмоциональное состояние оппонента;

14) уходя, не хлопайте дверью (ссору можно прекратить, если спокойно уйти из помещения. Но ни в коем случае не следует говорить обидных слов и хлопать дверью);

15) говорите, когда оппонент остыл (учитесь держать паузу в споре. Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);

16) независимо от результата конфликта старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение).

Процесс развития конфликта можно представить схематически (рис.2).

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы обнаружить конфликт на начальной стадии. Установлено, если менеджер замечает конфликт на начальной стадии, то он почти всегда разрешается, а если конфликт становится очевиден для него только на пике, то такие ситуации практически никогда не находят выхода. конфликт несогласованность труд спор

Когда проходит стадия пика, то наступает стадия спада конфликта и если конфликт не находит разрешения, то он может разразиться с новой силой.

Рисунок 2. Развитие конфликта.

Существует пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (см. рисунок 3). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

1. Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов в ущерб другому) - стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма, в случае сопротивления - применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера:

при необходимости быстрых решительных действий;

в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);

в вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что вы уверены в собственной правоте;

с людьми, злоупотребляющими вашей готовностью к компромиссу.

Существенным недостатком этой стратегии является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы сторон) - поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения:

при условии, что ни одна из сторон не может или не хочет пойти на уступки;

при условии, что вы рассматриваете конфликт как возможность обогатить свой опыт;

для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;

при желании добиться всеобщего участия с целью превратить опасения и нерешительность в конструктивную единую точку зрения;

для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.

Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы.

3. Компромисс (тактика второстепенных уступок) характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив:

когда интересы не настолько важны, чтобы ставить под угрозу достижение более важных результатов в будущем;

когда возникает противоречие одинаково компетентных сторон при наличии взаимоисключающих интересов;

для достижения временных решений сложных проблем;

при необходимости выработки рабочих решений в условиях дефицита времени;

как вариант при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

Минусом этой стратегии является то, что через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность половинчатостью принятого решения.

4. Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция к кооперации, так и к достижению собственных целей) -стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным:

когда вопрос тривиален, а другие более важные вопросы ждут решения;

когда вы понимаете, что у вас нет возможности удовлетворить свои интересы;

когда потери перевешивают пользу от принятия решений;

для того чтобы дать людям возможность остыть и оценить перспективу;

когда решение невозможно без предварительного сбора информации;

когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;

когда происходит подмена проблем.

5. Согласие, уступка, приспособление (принесение в жертву собственных интересов ради другого) - стремление сохранить или наладить

благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий, готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями и претензиями:

когда вы понимаете, что неправы, и даете возможность услышать, узнать и правильно оценить противоположное мнение;

когда решение более важно для других, чем для вас, в целях не разрушать сотрудничество;

для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;

в целях свести до минимума потери, когда вы чувствуете, что вас переиграли;

для сохранения гармонии и стабильности;

для того чтобы дать сотрудникам возможность поучиться на ошибках.

Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

1.5 Профилактика конфликтов

Профилактика конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы.

Профилактика конфликта предполагает его прогнозирование. Основной целью прогнозирования является повышение эффективности и результативности принимаемых решений. В качестве основных задач, в которых конкретизируется цель прогнозирования, выступают следующие задачи: избежать нежелательных результатов развития события; ускорить вероятное развитие конкретного явления в желательном направлении.

Существует несколько классификаций прогнозирования:

1. по основным типам:

· поисковое (определение возможных состояний явления в будущем);

· нормативное (определение путей и сроков достижения возможных состояний явления, принимаемых в качестве цели);

2. по периоду упреждения:

· оперативное (до 1 месяца),

· краткосрочное (от 1 месяца до 1 года),

· среднесрочное (от 1 года до 5 лет),

· долгосрочное (от 5 до 15 лет),

· сверхдолгосрочное (более 15 лет).

Основными принципами прогнозирования являются: системность, согласованность, непрерывность, альтернативность, рентабельность.

Прогнозирование осуществляется по нескольким этапам: предпрогнозная ориентация, сбор данных прогнозного фона, разработка базовой модели, построение поисковой модели, создание нормативной модели, оценка достоверности и точности прогноза, выработка рекомендаций.

В практике прогнозирования используется комплекс различных методов: фактографический, статистический, метод математического моделирования и т.д.

Профилактика конфликта, его прогнозирование - лишь предпосылка его предотвращения. Различаются этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Частичное предотвращение становится возможным при условии блокирования действия одной из причин данного конфликта и ограничения его негативного влияния на интересы противоборствующих сторон. Стратегия полного предотвращения предполагает нейтрализацию действия всего комплекса детерминирующих конфликт факторов, что и позволяет направить взаимодействие субъектов в русло их сотрудничества во имя реализации совпадающих интересов. Упреждающее разрешение конфликта, равно как и раннее его предупреждение, означает не что иное, как осуществление согласования позиций и интересов противоречивых субъектов в пространстве их социального единства, согласия по более важным вопросам общественной жизни.

Стратегия профилактики конфликта предусматривает осуществление таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность.



2. Деловые переговоры

Переговоры-- коммуникация между сторонами для достижения своих целей, при которых каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации и принятии решения. В узком смысле рассматривается как один из методов альтернативного урегулирования споров. В более широком смысле, переговоры-- это коммуникационное взаимодействие людей или социальных групп. В процессе общения между участниками коммуникации происходит обмен разного рода информацией.

Цель переговоров -- найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы проявления конфликта.

Существуют два основных вида ведения переговоров: компромисс и сотрудничество.

Компромисс -- это поиск решения, предполагающего, что каждый поступается немногим для получения чего-то более желаемого.

Применяется в том случае, когда:

- участники располагают равным объемом власти и решительно заинтересованы в достижении разных результатов;

- проблема относительно ясна и проста, например, касается критерия достижения результата или количественного аспекта ситуации;

- времени на принятие решения не очень много: лучше быстро достичь временного соглашения, а позже разобраться с более серьезными проблемами;

- участники не очень обеспокоены результатом;

- попытки сотрудничества или настаивания на своем уже решительно не срабатывают.

Сотрудничество как поиск взаимоудовлетворяющего решения, применяется, когда:

- проблемы достаточно сложны и для выработки взаимоприемлемого решения требуют обсуждения;

- проблемы очень важны для всех участников, и ни один не хочет ни в чем уступить;

- договаривающиеся находятся в близких, длительных или взаимозависимых отношениях друг с другом;

- стороны хотят разобраться с проблемой сейчас и готовы потратить необходимое для этого время;

- участники переговоров хотят вступить в длительные отношения, а не достичь быстрого временного решения;

- партнеры хотят достичь эффекта синергии -- многократного увеличения потенциала работоспособности, большего, чем простая сумма потенциалов участников.

Переговоры выполняют ряд функций:

· поиск совместного решения проблемы,

· информационная функция,

· коммуникативная функция,

· регулятивная функция,

· пропагандистская функция.

Следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция поиска совместного решения должна оставаться приоритетной.

Весь процесс переговоров можно разделить на три стадии:

1. подготовка к переговорам;

2. переговорный процесс;

3. завершение переговоров и анализ их результатов.

Умение вести переговоры -- это искусство. Переговоры должны приводить к результату, удовлетворяющему обе стороны. Успех переговоров готовится заранее. Следует изучить партнера, наметить для своей позиции возможные пути сближения, наметить варианты развития успеха. До начала переговоров необходимо создать соответствующую атмосферу, эмоциональный настрой, следует узнать несколько деталей о собеседнике, его предприятии, финансовом состоянии. Необходимо побеспокоиться, чтобы в ходе переговоров собеседникам не мешали, не отвлекали телефонными звонками. Зачастую успех переговоров зависит от формы подготовленных материалов.

Переговоры лучше всего вести по намеченному плану. Начинать следует с наиболее важных аспектов повестки дня, затем обсудить проблемы, не имеющие разногласий.

В ходе переговоров используют несколько типов вопросов:

· специальные -- они требуют объяснения, не допускают однозначного ответа «да» или «нет»;

· риторические -- используются для постановки новых вопросов, констатации позиций;

· переломные -- задаются с целью изменения хода беседы;

· альтернативные -- требуют однозначного ответа «да» или «нет»;

· проблемные -- вынуждают собеседника размышлять.

Зачастую успех переговоров зависит не только от того, что было сказано, но и от формы подачи информации. Лучше сказать слишком мало, чем слишком много. Короткие предложения воспринимаются лучше, чем длинные, и активнее фиксируют внимание собеседника.

Экономить время на переговорах не следует. Все вопросы и аспекты следует подробно обсудить, но не расслабляться и не уходить от целей переговоров.

Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективными. Для так называемого переговорного типа взаимодействия характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы.

Готовность сторон идти на компромиссы или забота о получении другой стороной определенной выгоды не являются обязательными атрибутами переговоров.

Ведь возможна и такая ситуация, при которой каждая из сторон выражает просьбу или выдвигает требование, не намереваясь идти на компромисс, а надеясь лишь на уступки другой стороны.

Подчас сами переговоры могут привести к обострению отношений. Тем не менее, отказываться от них нецелесообразно.



Заключение

Человеческое общество невозможно представить без столкновения жизненных позиций, взглядов, идей, как между отдельными людьми, так и между группами, сообществами. Конфликт - это результат такого столкновения. Он может носить как положительный характер, так и отрицательный. Современная теория управления конфликтами, говорит о том, что конфликты в организации не только возможны, но в некоторых случаях даже желательны.

Существуют два мнения по поводу природы возникновения и сущности конфликта. В первом случае конфликтом называют столкновение или борьбу различных сил, людей, позиций, происходящее из-за несовместимости или противоположности интересов. Во втором - естественный процесс развития взаимодействия и систему отношений между участвующими в нем сторонами.

Можно выделить следующие причины возникновения конфликтов в организации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.), различия в целях, стоящих перед сотрудниками, разногласия во мнениях сотрудников о целях и миссии компании или о своем статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание "обратить в свою веру").

До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники - конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.



Список использованной литературы

1. Редлих А. Модерация конфликтов в организации: Учебное пособие / А. Редлих , Е. Миронов - СПб.: Речь, 2009. - с. 38.

2. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2003 - 528 с.

3. Моргунов В. П. Экономика и социология труда: тексты лекций / В. П. Моргунов, М. В. Яковлева. - Оренбург: ОГИМ, 2009. - 94 с.

4. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. -283с.

5. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 608 с.

6. Кабушин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

7. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е.Басовский - М.: ИНФРА-М, 2008. - 330 с.

Размещено на Allbest.ru

...