Система сбалансированных показателей BSC и универсальная система показателей деятельности организации TPS

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BSC) ЭФФЕКТИВНОСТИ

Содержание

Введение

1. Система сбалансированных показателей (BSC) эффективности

2. Универсальная система показателей деятельности организации TPS

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard. Основное назначение системы заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений для последующего внедрения результатов в деятельность компании.

На сегодняшний день концепции, развивающиеся в рамках управленческого учета, выходят далеко за рамки традиционных представлений. Менеджеры применяют более прогрессивные инструменты, не ограничиваясь использованием только традиционных моделей. В процессе принятия решений руководители испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес - процессов, мощный и высококвалифицированный кадровый состав - факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Balanced Scorecard дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией.

Актуальность внедрения системы стратегического управления на основе BSC состоит в возможности повышать акционерную стоимость компании посредством роста эффективности всех факторов бизнеса: финансов, работы с клиентами, бизнес-процессов, кадров. Так же отдельные элементы этой системы могут применяться при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний, что делает область ее применения еще шире.

Данная технология разработана сравнительно недавно, в 1991 году, но с тех пор процент компаний, использующих BSC, возрос во много раз. BSC позволяет охватить все показатели финансового и нефинансового характера на предприятии, вывести общий вывод по ним и наглядно продемонстрировать результат.

Данная система полностью разработана и адаптирована к применению в компании. Ее создатели постоянно проводят тренинги и семинары для объяснения необходимости внедрения данной системы, ее назначения и использования. Существуют специальные курсы, помогающие компаниям адаптировать данную систему в организации.

BSC успешно внедрен во многих организациях. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП (Система Сбалансированных Показателей). Среди наиболее известных примеров -- американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining и «Cigna Property and Casualty».

1. Система сбалансированных показателей (BSC) эффективности

Стратегическая хозяйственная система - компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис.

Сбалансированная система показателей - ССП (Balance Scorecard - BSC) представляет собой схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса. Задача ССП - трансформировать стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели характеризуют баланс между внешними отчетными данными для акционеров, клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Сбалансированная система показателей является тактической, или операционной, оценочной системой, которая служит и средством стратегического управления компанией на долгосрочной основе. Цель подобной оценочной системы - направить всех работников на успешную реализацию стратегии компании. Эта система - инструмент распространения стратегической информации посредством интегрированного набора финансовых и нефинансовых показателей. Она дополняет систему финансовых показателей уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по следующим четырем критериям: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние процессы, обучение и развитие персонала.

Система сбалансированных показателей имеет следующие преимущества:

делает корпоративное видение будущего достоянием всех сотрудников и способствует установлению атмосферы единомыслия;

создает целостную модель стратегии, что позволяет каждому работнику определить свой вклад в достижение успеха компании. Без этой связи можно оптимизировать свою деятельность на уровне отдельных структурных подразделений, а не на уровне корпорации;

позволяет сконцентрировать усилия: если цели и показатели выбраны правильно, успех обеспечен; если нет, то все инвестиции и инициативы напрасны;

тесно связана со стратегией компании.

При построении CCII используют следующие принципы: причинно-следственные связи, факторы достижения результатов, взаимосвязь с финансовыми результатами.

Стратегия - это набор неких гипотез о причинах и следствиях, поэтому причинно-следственные связи выражаются последовательностью утверждений: "если... то". Каждый параметр, включенный в ССП, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой компания получает информацию о стратегии бизнес-единицы.

Система сбалансированных показателей представляет собой комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов и факторов достижения результатов, что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы.

Основной акцент ССП должна делать на финансовые результаты, например рентабельность инвестированного (рабочего) капитала (Return On Capital Employed - ROCE) или экономическую добавленную стоимость (Economic Value Added - EVA). Все показатели через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями.

Выделяют четыре составляющих ССП:

финансовую - рентабельность инвестиций и добавленная стоимость;

клиентскую - удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка;

бизнес-процессы - качество, сроки исполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов и услуг;

обучение - удовлетворенность персонала, наличие информационных систем.

Каждая из составляющих ССП имеет от трех до семи различных параметров, поэтому ССП компании состоит в среднем из 25 показателей.

Различают диагностические показатели, по которым судят о контроле над бизнесом и которые сигнализируют о неординарных событиях, и стратегические, определяющие стратегию достижения совершенства деятельности предприятия в условиях конкуренции.

1. Финансы. Упрощенно жизненный цикл компании можно описывать следующими фазами: рост, устойчивое состояние, сбор "урожая". Рассмотрим их подробнее.

Фаза роста связана с необходимостью привлечения значительных ресурсов (цель - развитие и продвижение новых продуктов и услуг); построением и расширением производственных мощностей; инвестированием в систему, инфраструктуру и распределительную сеть; созданием и развитием клиентской базы. Финансовая цель этой фазы - рост дохода и объемов продаж в целевом сегменте.

Фаза устойчивого состояния характеризуется превосходной рентабельностью инвестиций, которые направлены на ликвидацию узких мест, расширение мощностей и постоянное совершенствование бизнеса. Финансовая цель этой фазы - рентабельность оборотного капитала (ROCE), доход от основной деятельности и валовая прибыль. Инвестиционные проекты оцениваются показателями дисконтированного денежного потока, осуществляется анализ капитального бюджета, созданной добавленной стоимости и стоимости для акционеров. Критерии достижения стратегических целей - максимальная доходность инвестированного в бизнес капитала.

Фаза сбора "урожая", полученного от инвестиций на первых двух фазах, не требует значительных вложений и имеет определенный и короткий срок возврата инвестиций. Финансовая цель - добиться максимального возврата денежного потока в компанию. Главные финансовые задачи - максимизировать возврат в компанию денежных потоков от всех средств, инвестированных в нее в прошлом: денежный поток от основной деятельности (до момента амортизации) и снижение потребностей в оборотном капитале.

Стратегические направления (цели) финансовой составляющей на каждой фазе жизненного цикла компании должны способствовать увеличению доходов, получаемых от более эффективного использования финансовых и материальных активов, и достигаются за счет (табл. 1.1):

Таблица 1.1 Стратегические направления финансовой составляющей

1) роста дохода и расширения структуры деятельности (увеличение числа предложений продуктов и услуг; завоевание новых клиентов и рынков; развитие товаров и услуг для создания более высокой экономической добавленной стоимости; пересмотр цен), увеличения объема продаж и доли в целевом сегменте рынка, в том числе: новые продукты, новое применение, новые клиенты, новые взаимоотношения, новая структура предложения товаров и услуг, новая ценовая стратегия;

2) сокращения издержек и увеличения производительности (снижение прямых и косвенных издержек и совместное использование ресурсов с другими подразделениями компании) - повышение производительности, снижение удельных издержек, совершенствование системы товародвижения каналов, сокращение текущих расходов;

3) использования активов и инвестиционной стратегии (сокращение оборотного капитала, необходимого для поддержания объема и расширения направлений бизнеса; оптимальное использование основных средств за счет активизации ранее не задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают свою рыночную стоимость) - денежный цикл, оптимизация использования активов.

Все ССП традиционно выбирают в качестве финансовых целей выгодность, возвратность, повышение доходности.

2. Клиенты. Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать.

Ключевые показатели клиентской составляющей включают в себя: долю рынка (отражает долю предприятия на данном рынке с точки зрения числа клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров); сохранение клиентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании); расширение клиентской базы (оценивает в абсолютных или относительных единицах отражающий расширение клиентской базы компании); удовлетворение потребностей клиентов (оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности); прибыльность клиента (оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены исключительные затраты на их поддержание). Ключевые показатели соотносятся с состоянием целевых потребительских групп и сегментами рынка и определяют потребительскую ценность предложений (value proposition), которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами.

Рис. 1.1. Ключевые показатели клиентской составляющей

Потребительская ценность предложения состоит в характеристиках товаров и услуг, поставляя которые компания поддерживает лояльность и удовлетворенность клиентов целевого рынка. К показателям потребительной ценности товаров и услуг относятся: характеристики товаров и услуг (функциональность, цена и качество); взаимоотношения с клиентами (доставка товаров и услуг клиенту, в том числе сроки исполнения заказа и доставки, а также субъективная оценка потребителем результатов сделки); имидж и репутация (некие нематериальные факторы, привлекающие клиента именно к конкретной компании).

3. Бизнес-процессы (БП). Эти процессы определяют виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели БП формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющих. Для создания ССП необходимо выделить полные стоимостные цепочки БП, включающие в себя: инновационные процессы (выявление настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения), операционные процессы (доставка товаров и услуг существующим клиентам), послепродажный сервис (послепродажное обслуживание, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика). К показателям БП, охватывающим работу нескольких подразделений одновременно, относятся выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл.

Инновационный процесс можно представить как долгосрочную последовательность действий по созданию стоимости, включающую в себя следующие подпроцессы:

определение рынка (определение и изучение рынков, новых потребителей, их настоящие и скрытые потребности);

создание предложения товара/услуги (разработка и развитие новых товаров и услуг);

теоретические и прикладные исследования (процент продаж нового товара от общего объема реализации; процент продаж товаров, на которые компания имеет права собственности; введение нового товара в противовес конкурирующему или плановому продукту; возможности производственного процесса; продолжительность разработки товара нового поколения);

опытная разработка продукта (период безубыточности (Break-Even Time - BET) - время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект разработки; валовая прибыль, полученная от продажи новых продуктов; временная характеристика продаж новых товаров и услуг).

Операционный процесс представляет собой краткосрочную последовательность действий по созданию стоимости, когда компания поставляет уже существующий продукт или услугу существующему клиенту. Показатели: временной цикл, качество и затраты (издержки).

В основе показателя временной цикл лежит измеренная длительность цикла (производственного и в сфере услуг) - "технологическое время", которое определяется его началом и окончанием. Часто используется показатель - эффективность производственного цикла (manufacturing cycle effectiveness - MCE). Для идеологии JIT справедливо:

где Т_П - время производства; Т_п.ц - продолжительность общего производственного цикла;

Здесь Т_к.к - время контроля качества; Т_п.п - время перемещения продукции; Т_хр - время хранения (простоя).

Для производства используют следующие показатели качества: число дефектов на 1000 изделий, выход (отношение количества качественной готовой продукции к количеству качественных материалов, из которых она произведена), отходы, неликвиды, переработка брака, возврат, доля статистически контролируемых производственных процессов. Для сервиса: долгий период ожидания, неточная информация, периодическая недоступность необходимых услуг, невыполнение заказа или сделки, финансовые потери клиента, неадекватное отношение к клиенту, несвоевременное и неполное предоставление информации.

Системы расчета издержек (себестоимости) распределены по виду хозяйственной деятельности.

Процесс послепродажного обслуживания включает в себя: гарантийное, ремонтное обслуживание, возврат, платежи по кредитным картам. Показатели тс же, что и у предыдущего процесса: временной цикл, качество и затраты. акционерный стоимость компания бизнес

Временной цикл - от момента поступления заявки до полного устранения поломки - оценивает скорость реакции на возникшую проблему.

Качество определяется процентом выполненных по первому требованию заявок относительно числа повторных вызовов.

Показатель затрат отражает эффективность - стоимость ресурсов, использованных для оказания послепродажных услуг.

Рис. 1.2. Направления составляющей обучения и развития

4. Обучение. Эта составляющая имеет следующие направления: оценка квалификации работника и возможностей ИС; мотивация сотрудника, делегирование ему полномочий, соответствие его личных целей корпоративным.

Цель возможностей работника - мобилизация его творческих возможностей на достижение стратегических целей компании. Ключевые показатели статуса персонала: удовлетворенность работника; сохранение кадровой базы; эффективность работника; показатель дохода на одного работающего, т.е. количество продукции, которое он производит; показатель добавленной стоимости на одного работника (исключая затраты на материалы и услуги из объема доходов); показатель отношения объема производства к суммарной заработной плате работников (оценивается "производительность" денежных средств, затрачиваемых на оплату труда, но не рентабельность численности персонала).

2. Универсальная система показателей деятельности организации TPS

Универсальная система показателей деятельности объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение -- три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

TPS = ПРОЦЕСС НЕПРЕРЫВНОГО [СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ + + РАЗВИТИЯ + ОБУЧЕНИЯ]

Универсальная система показателей деятельности унаследовала от предыдущих теорий множество понятий, среди которых: миссия (mission) и видение (vision) организации, ключевые роли (key roles), базовые ценности (core values), ключевые факторы успеха (critical success factors), цели (objectives), показатели результативности (performance measures), целевые значения (targets), действия (мероприятия) по совершенствованию (improvement actions); а также процесс непрерывного совершенствования, развития и обучения. Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Здесь и далее понятие «личные цели (устремления)» будут объединять в себе личную миссию, видение и ключевые роли. Самоуправление, саморазвитие и самокоучинг лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации.

2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. В этой книге миссия организации, видение и базовые ценности называются «общие цели организации» (shared organizational ambition). Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд и индивидуальных планов отдельных работников. Особое значение при этом придается развитию стратегии и средствам ее реализации.

3. Всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement,TQM) -- стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей. TQM -- это и философия, и набор руководящих принципов, следование которым помогает создать постоянно совершенствующуюся организацию на основе рационального использования цикла Деминга. Цикл Деминга состоит из следующих этапов: планируйте (разрабатывайте план совершенствования); делайте (выполняйте этот план в небольшом масштабе); проверяйте (анализируйте результаты действий по совершенствованию) и воздействуйте (применяйте опробованные усовершенствования в полном объеме). Этот цикл обучения, также называемый циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act), используется в TPS для непрерывного и последовательного развития личности и совершенствования бизнес-процессов. В менеджменте на основе качества циклу обучения PDCA и управлению бизнес-процессами уделяется особое внимание.

4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Цель управления результативностью и управления компетенциями -- непрерывное достижение высокой производительности мотивированным и развитым коллективом. Эти подходы сосредоточены на максимальном развитии сотрудников и определяют способы оптимального приложения их потенциала для достижения целей организации. Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).

5. Цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle). Этот процесс интуитивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех четырех перечисленных теориях менеджмента. Результатом применения этого процесса вместе с процессом сознательного обучения, или обучения в рамках образовательных программ, служит изменение индивидуального и коллективного поведения. Два данных процесса обучения, а также индивидуальное обучение, цикл PDCAи групповое обучение -- важные принципы TPS, с их помощью создаются условия для эффективных перемен в организациях. Цикл обучения Колба состоит из следующих четырех этапов:

получение опыта «из первых рук»;

обращение к этому опыту, размышление над его результатами, оценка полученного опыта;

подведение итогов работы и преобразование полученных впечатлений в правила, понятия, гипотезы, модели и теории с целью развития способности принимать решения в аналогичных ситуациях;

экспериментальная проверка этих идей, результатом которой станут изменения в поведении и приобретение нового опыта.

После планирования названных выше шагов цикл повторяется сначала.

Личная сбалансированная система показателей, организационная сбалансированная система показателей, всеобщий менеджмент на основе качества, управление результативностью и управление компетенциями пересекаются. Заштрихованная область в центре рисунка отражает подходы, используемые во всех данных концепциях. Значительную долю в этой области занимают процессы совершенствования, развития и обучения.

PBSC акцентирует внимание на жизни, благополучии и поведении людей. OBSC -- это концепция стратегического менеджмента, используемая для развития и реализации организационной стратегии, а также для систематизации управления организацией, основанной на ее миссии, видении, базовых ценностях, ключевых факторах успеха, целях, показателях результативности, целевых значениях, планах и действиях, направленных на ее совершенствование. Теория сбалансированной системы показателей (которая легла в основу PBSC и OBSC) была разработана в начале 1990-х годов Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Сбалансированная система показателей -- это инструмент для поддержания равновесия между финансовыми и нефинансовыми показателями и для связи стратегического и оперативного уровней управления.

Циклический процесс непрерывного совершенствования в теории TPS связан с последовательным совершенствованием бизнес-процессов, индивидуальных навыков и поведения отдельных работников, основанном на модели обучения PDCA. Циклический процесс непрерывного развития, напротив, связан с такими этапами, как планирование результатов, коучинг, аттестация, развитие профессиональных компетенций. Циклический процесс непрерывного обучения связан с понятием цикла обучения, предложенным Колбом, где большое значение придается четырем навыкам: умению действовать, оценивать действия, думать и принимать решения. В интегрированной теории TPS такие ее ключевые элементы, как совершенствование, развитие и обучение, определяются следующим образом:

Совершенствование. Этот процесс объединяет в себе совершенствование сотрудников и бизнес-процессов, основанное на цикле PDCA. Акцент здесь делается на индивидуальных навыках и поведении людей, связанных с их деятельностью в коллективе, а также на совершенствовании (управляемости) бизнес-процессов.

Развитие. Этот процесс представляет собой последовательное личностное развитие и обучение посредством приобретения знаний на основе практики. В данном процессе внимание сосредоточено на совершенствовании результатов деятельности, непосредственно связанных с повседневными обязанностями сотрудников (развитие у них способностей, нужных для выполнения работы).

Обучение. Этот процесс представляет собой трансформацию и реализацию полученных знаний с целью изменить поведение. Обучение -- это трансформация личности, зависящая от имеющихся знаний. Оно, в свою очередь, приводит к трансформации коллективного поведения.

Универсальная система показателей деятельности -- это длинное путешествие в мир открытий, в котором участвуют процессы совершенствования, развития и обучения. TPS существенно отличается от традиционных подходов к организационному совершенствованию, управлению переменами и формированию стратегий, которые уделяют недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития. При использовании традиционных подходов усовершенствования в большинстве случаев остаются внешними («косметическими»), а иногда имеют даже противоположный эффект. Настоящие перемены и совершенствование в организации возможны только тогда, когда люди внутренне готовы к ним.

Такое пристальное внимание к личности -- неотъемлемая часть универсальной системы показателей деятельности. Цель этого подхода состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности). Приведенное здесь утверждение означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма. Руководствуясь этими принципами теории TPS, можно создать устойчивую обучающуюся организацию.

Использовать универсальную систему показателей деятельности означает управлять и принимать решения, основываясь на фактах и цифрах, связанных с реализацией видения. Применение этой теории эффективно только в том случае, когда оно основано на стратегическом процессе развития, в котором видение и миссия, ключевые факторы успеха, показатели результативности, процессы обучения и планирования как личности, так и организации дополняют друг друга. Все вместе они способствуют реализации непрерывного совершенствования на всех уровнях организации и развитию человеческого потенциала сотрудников.

Заключение

ССП это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения процессов, оценки деятельности персонала - это серьезнейший аналитический инструмент, внедрить который в масштабах большой компании - долгосрочная и очень сложная задача, но который позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня работают все компании.

С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают.

Сегодня предприятия различных секторов экономики и производства находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной, в которой основной упор делается не на извлечение максимума прибыли при экономном использовании масштабов и объемов производства, а на внедрение новых информационных и инновационных технологий, оптимальную и эффективную мобилизацию своих нематериальных активов, интеграцию бизнес-процессов, развитие менеджмента и т. д.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Список используемой литературы

1. R.S. Kaplan and D.P. Norton "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Peformance" Harvard Business Review, January - February 1992,71-79;

2. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82;

3. R.S. Kaplan and D.R Norton "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" Boston: HBS Press, 1996;

4. R.S. Kaplan and D.P. Norton "The Strategy - Focused Organisation" Boston: HBS Press, 2001;

5. Paul R. Niven foreword by Robert S. Kaplan "Balanced Scorecard step - by - step: Maximizing Perf

Размещено на Allbest.ru