Определение стиля руководства и анализ методов мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра социальной работы и социологии

Определение стиля руководства и анализ методов мотивации

Работу выполнили:

Крохин Павел

Меньшикова Елена

Матвеева Кристина

Челябинск 2015



Введение

Способность руководить считается «восьмым чудом света», ее проще почувствовать и осмыслить, чем сформулировать и применить. Во всем мире самые эффективные руководители, как в бизнесе, так и в правительственных структурах, знают парадокс: управление начинается с лидера, но лидер в нем второстепенен. Эта мысль должна быть понята и усвоена всеми, кто стремится стать управляющим.

Будучи руководителем, ваша основная задача -- вдохновлять окружающих на решения и действия, которых требуют цели и стратегия компании. Вы прилагаете свои собственные усилия, но, в конечном итоге, важна работа всей команды.

Духовная сторона руководства важна не меньше, чем технические приемы, которыми вы уже овладели. Немалых усилий требует постоянное воодушевление сотрудников, выражение им одобрения и благодарности.. Быть руководителем тоже нужно учиться.

Стиль руководства и методы мотивации во многом определяют станет ли предприятие успешным.

Целью данной работы является изучение стиля руководства и методов мотивации, которые применяются руководителем представленной в кейс-ситуации организации.

Для выполнения цели были поставлены следующие задачи:

· Изучить методики определения стиля руководства;

· С помощью изученных методик определить стиль руководства;

· Изучить методы мотивации персонала;

· Сопоставить методы мотивации с данной ситуацией;

· Предложить рекомендации для повышения результативности труда.



1. Методики определения стиля руководства

Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

* Директивный стиль (авторитарный);

* Демократический стиль (коллегиальный);

* Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры -- и мужчины, и женщины -- не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства. Существуют разные классификации стилей управления. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль - это прямая, границы которой определяют идеальные типы стилей. К одномерным биполярным стилям относятся авторитарный, демократический, либеральный.

Многомерные стили учитывают целый ряд критериев. Классическим примером многомерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном.

Рис. Решетка стилей руководства Блейка-Моутона

руководство управление директивный

Она объединяет два стиля руководства:

1) ориентированный на людей. Характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Руководитель обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников, заботится о хороших отношениях со своими подчиненными, обращается с подчиненными как с равноправными, поддерживает своих сотрудников; открыт для своих сотрудников, которые могут обсуждать с ним свои проблемы, защищает своих сотрудников.

2) ориентированный на задачу. Характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Руководитель ругает за плохую работу, побуждает медлительных работников стараться работать быстрее; обращает особое внимание на количество труда, давит и манипулирует сотрудниками; требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум. Такие руководители позитивно оцениваются вышестоящим начальством; оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях.

Из решетки стиля руководства выводятся пять типичных стилей.

1.1. - стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, на на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1.9. - стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5.5. - стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль, достижения и трудовые результаты средние.

9.1. - стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях.

9.9. - стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка-Моутона называют управленческой (менеджерской) решеткой. Большинство руководителей считают, что 9.9. наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом (А.Л. Журавлева)

Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Методика может применяться как экспертная оценка, так и как самооценка в сравнении с мнением экспертов. В качестве экспертов отвечают на вопросы методики от 1 до 5 человек нижестоящих (подчиненных, помощников, заместителей), от 1 до 5 - вышестоящих (непосредственный начальник и начальник начальника или его заместители), от 1 до 5 - равностоящих (руководители подобного должностного уровня).

Количество экспертов каждого уровня должно быть равным.

Самооценка оцениваемого руководителя не складывается со средним значением оценки экспертов, а сравнивается.

Применение методики не требует индивидуального тестирования.

Применение методики возможно в батарее тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Назначение теста

Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального.

Инструкция к тесту

Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике - по 5 вариантов ее проявления.

Выберите, пожалуйста, один или несколько вариантов, которые вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.

Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения.

Тестовый материал

Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;

руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

ожидает указаний сверху или даже требует их;

централизует руководство только в трудных ситуациях.

Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

Контакты руководителя с подчиненными:

недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии:

старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

общается в основном с активом коллектива.

Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

сам обращается за советом к подчиненным;

не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более возражали;

подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

Контроль деятельности подчиненных:

контролирует работу от случая к случаю;

всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;

контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

нередко вмешивается в работу исполнителей.

Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных. заданий;

когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

Характер приказов руководителя:

приказывает так, что хочется выполнять;

приказывать руководитель не умеет;

просьба руководителя не отличается от приказа;

приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

его приказы вызывают у подчиненных недовольство.

Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

не реагирует на критику.

Поведение руководителя при недостатке знаний:

сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостающие знания;

когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

Ключ к тесту

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква - стиль руководства.

Вариант	а	b	c	d	e
1.	Д-3	П-2	К-3	П-3	К-2
2.	Д-3	К-2	П-1	К-3	П-3
3.	П-1	К-2	Д-2	К-1; П-2	К-2
4.	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5.	К-3	Д-2	П-2	П-2; К-1	К-2
6.	П-3	Д-3	К-3	Д-3	Д-2
7.	Д-1	К-1	П-2	П-1; К-1	К-1
8.	К-3	П-3	Д-2	П-2	Д-3
9.	К-2	П-2	Д-2	Д-2; П-2	П-2
10.	Д-2	К-2	П-1	Д-2; К-2	К-1; К-2
11.	П-2	К-2	Д-2	Д-1; П-2	Д-2; П-1
12.	К-1	Д-1	П-1	Д-2	Д-3
13.	Д-2	К-2	П-2	К-1	Д-1; П-2
14.	П-3	Д-3	К-3	Д-2	К-3
15.	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2; П-2
16.	К-2	Д-1; П-1	Д-1; П-2	П-3	--
17.	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-3
18.	Д-3	К-3	П-2; К-1	П-2; Д-1	П-1
19.	Д-3	П-2	К-3	П-3	П-3
20.	Д -1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21.	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22.	К-2	Д-1; К-2	Д-2; К-1	К-2	Д-2
23.	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-3
24.	Д-3	К-3	Д-2	П-3	К-2
25.	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26.	К-2	К-3	П-3	Д-3	К-3
27.	П-1	К-2	Д1	К-2	Д-3
Д= К= П

Обработка и интерпретация результатов теста

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д - директивный, К - коллегиальный, П - попустительский) в соответствии с ключом к тесту.

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых варьируется до 10 баллов.

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

Д-1-1 директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);

1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

1-1-Л либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4.6-7-3 и т. д.);

1-К-Л: коллегиально-либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);

Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);

Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна длянеопытных руководителей;

одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризуетоперативно меняющегося руководителя;

одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип руководителя .

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

№	а	б	в
1	д	к	п
2	д	к	п
3	к	п	д
4	д	п	к
5	п	д	к
6	к	д	п
7	п	к	д
8	к	п	д
9	д	к	п
10	к	п	д
11	п	д	к
12	д	к	п
13	п	к	д
14	к	д	п
15	к	д	п
16	д	к	п

Интерпретация:

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент - Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорированиеинициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент - П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент - К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.



2. Сопоставление методов мотивации с данной ситуацией

По мнению руководства многих компаний, главным фактором в мотивации труда является материальное стимулирование персонала, т.е. денежное вознаграждение за выполненную работу (зарплата, бонусы, премии).

Результаты многих опросов сотрудников российских компаний показывают, что работники, которых устраивает уровень их заработной платы и деньги являются сильным мотиватором, готовы выполнять рутинную работу, соглашаться на переработки, закрывать глаза на отсутствие карьерного роста, неофициальное трудоустройство, плохие отношения в коллективе и пр.

Но одна материальная мотивация не сильно надежна, в некоторых случаях только зарплатой не удержать сотрудника. Тогда на помощь приходят другие методы мотивации и стимулирования персонала.

Немаловажную роль в мотивации персонала организации играют и нематериальные факторы:

· дисциплинарные методы;

· возможность карьерного роста - получение нового социального статуса, возможность профессионального развития;

· похвала начальника, признание сослуживцев;

· организация культурно-массовых мероприятий;

· официальное трудоустройство, соцпакет;

· имидж компании;

· возможность командировок за границу;

· удобный график работы;

· теплая атмосфера в коллективе;

· удобное месторасположение;

· наличие в офисе кухни-столовой, комнаты отдыха и т.п.;

· абонементы в бассейн, тренажерный зал и т.п.

Наличие эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала повышает производительность труда, уменьшает текучесть кадров, ведет к успеху и процветанию организации.

В организации описанной в кейс-ситуации используются следующие методы мотивации:

Материальные методы. Не смотря на то, что работа в организации достаточно тяжелая и низкооплачиваемая, руководитель находит средства для премирования работников, проявляющих инициативу и улучшающих деятельность кафе. Данный метод приемлем, так как дополнительное материальное стимулирование ведет к улучшению качества жизни сотрудников и мотивирует их творческую деятельность, которая впоследствии приносит прибыль организации.

Дисциплинарные методы. «Работник после не выхода на работу по разным причинам (иногда после требовательных замечаний Людмилы, иногда из своих личных соображений), появляется с просьбой денежного расчёта и немедленного увольнения. В этих случаях Людмила, как правило, увольняет человека, но в качестве наказания за невыход на работу отказывается выплачивать деньги за последнюю отработанную неделю».

Данный вид наказания не приемлем, так как при увольнении работника, даже в случае невыхода на работу, предусматривается сделать денежный расчёт. В данном случае Людмила использует незаконную форму материальной санкции, так как Трудовой кодекс РФ не предусматривает такого вида штрафов. К тому же «после таких увольнений фирму сотрясают проверки, которые оканчиваются штрафами и конфликтными отношения в коллективе».

Похвала начальника. Людмила «приветствует инициативные и творческие проявления, которые касаются производственного процесса», а также ставит в пример сотрудникам человека, новаторство которого приносит прибыль организации. Метод приемлем и весьма эффективен.

Организация культурно-массовых предприятий. Руководитель проводит подобные мероприятия, которые в принципе должны быть направлены на создание теплой атмосферы в коллективе, однако «…посещение праздничных мероприятий являются обязательными для всех и отсутствие кого-либо начальством воспринимается как прямое игнорирование…», поэтому данный метод не приемлем. Посещение неформальных встреч не должно быть принудительным. Можно сказать, что данный коллектив не является сплочённым, так как если бы в коллективе были дружеские отношения, то сотрудники посещали бы праздничные мероприятия без обязательства, а по собственному желанию.

Имидж компании. Можно сказать, что Людмила заботится об имидже компании, так как собеседование с будущими работниками проводит лично, очень долго разговаривая с каждым. В общем, этот метод приемлем, так как он исключает возможность устройства в коллектив человека, способного разрушить имидж компании. Другое дело, что выбор сотрудника она осуществляет по непонятным причинам - «предпочтение отдается людям с разного рода проблемами в жизни».

То, что Людмила принимает решения, которые противоречат мнению коллектива относительно будущих коллег, возможно, свидетельствует о том, что руководитель старается, чтобы коллектив не был слишком сплочен, так как такой коллектив сложнее подчинить себе.

Удобный график работы. Метод приемлем, так как многих соискателей может привлечь возможность работать по скользящему графику.

Теплая атмосфера в коллективе. Метод приемлем, так как создание такой атмосферы способствует продуктивной работе. Достигается это через отсутствие жёсткого контроля над действиями подчинённых, отсутствие частых жёстких инвентаризаций с последующими взысканиями. Во многом отношения построены на доверии к работникам. Проявление данного метода руководства, схоже с «теорией Y» МакГрегора, в которой говорится о том, что работники сами проявляют инициативу по взятию на себя ответственности, самоконтролю и самоуправлению, т.к. получают эмоциональное удовлетворение от того, что выполняют свои обязанности.

3. Рекомендации для повышения труда

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

В современных условиях политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед предприятием.

Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обуславливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры.

В данной конкретной ситуации после анализа стиля руководства и методов мотивации персонала, можно предложить внести следующие изменения:

Решения, которые напрямую влияют на коллектив, следует выносить на общее обсуждение. Руководитель должен более чутко прислушиваться к мнению сотрудников. Хороший и внимательный начальник всегда действует не только в интересах компании (отдела, подразделения и др.), но и учитывает мнение своих работников. Как только ваши подчиненные поймут, что вы с ними считаетесь, они сразу же изменять отношение к вам в лучшую сторону.

В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность. Поэтому если Людмила не в состоянии принимать целесообразные решения по выбору кандидата на ту или иную должность, ей следует нанять специалиста, который будет заниматься подбором персонала.

Также следует отметить ситуацию, когда сотрудник, не выйдя однажды на работу, появляется потом с просьбой денежного расчета и немедленного увольнения. В таких случаях Людмила, как правило, увольняет человека и отказывается выплачивать заработную плату за последнюю отработанную неделю, что противоречит Трудовому кодексу Российской Федерации (при условии, что работники устроены официально). Впоследствии это может стать причиной проблем, связанных с неожиданной проверкой некой инстанции, что ведет к нервному напряжению всей фирмы и штрафам за погрешности в оформлении документов. Чтобы предотвратить или уменьшить количество подобных инцидентов, можно предложить ввести систему штрафов за прогулы. Таким образом, сотрудник, по какой-либо причине, не явившийся на работу, понесет наказание в виде штрафа, который покроет убытки, но при этом сотрудник не потеряет места работы. Также подобные меры приведут к уменьшению текучки кадров.

Личность руководителя оказывает определяющее влияние на корпоративную культуру и успешность любого предприятия. Ещё известнейший американский бизнес - консультант и изобретатель коучинга (эффективный и знаменитый на весь мир метод бизнес - консультирования, используемый для раскрытия потенциала личности и компании) Тимоти Голви сказал, что «Крупные перемены внутри компании должны начинаться с руководства». Людмиле стоит обратить внимание на поддержание корпоративного духа и создания дружественной атмосферы в коллективе. Например, ей стоит перестать под угрозой заставлять сотрудников посещать праздничные мероприятия. Присутствие сотрудников на подобного рода мероприятиях должно быть добровольным.

Отсутствие четких указаний может стать большой проблемой, как для персонала, так и для самого руководителя. Если работники получают лишь общие указания, нельзя от них ожидать стопроцентного результата. Руководитель должен четко формулировать задание, обозначить его цель и место в общей системе рабочих процессов. Далее сотруднику нужно сообщить, по каким критериям будет оцениваться степень и качество выполнения работы, какими правами и обязанностями он будет наделен и в какой мере и за что будет нести ответственность. Обязательно попросите сотрудника рассказать как он понял задачу и информацию, которую вы ему сообщили, чтобы удостовериться, что его субъективное понимание и ваше видение совпадают.



Заключение

Изучив стиль руководства владелицы сети кафе «Вкусняшка» Полозовой Людмилы Михайловны, можно сделать вывод, что ее стиль управления в основном демократический, о чем свидетельствует тот факт, что во многом отношения в организации построены на доверии к работникам. Однако также присутствуют элементы авторитарного стиля, что проявляется в процессе принятия решений. Людмила применяет некоторые методики мотивации, такие как:

· дисциплинарные методы;

· похвала начальника, признание сослуживцев;

· организация культурно-массовых мероприятий;

· имидж компании;

· удобный график работы;

· теплая атмосфера в коллективе;

А также использует методы материального стимулирования (премии).

Однако эти меры не могут предотвратить текучки кадров, которая происходит в основном в силу низкой заработной платы и отсутствия перспективы должностного роста.

У организации существует ряд проблем, как и в производственном плане, так и в плане взаимоотношений коллектива и руководителя. Решение этих проблем может повысить эффективность труда, а также улучшить условия работы сотрудников.

Размещено на Allbest.ru

...