Управление проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основные характеристики проекта

2. Стандарты управления проектами

3. Особенности управления проектами

4. Четыре аспекта качества проектов

5. Разработка проекта

Список используемой литературы

Введение

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина - управление проектами (project management) - раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Можно выделить несколько основных направлений изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.

Во-вторых, это теория и практика менеджмента - систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.

1. Основные характеристики проекта

Характеристики проекта.

Для управления проектами необходимы характеристики.

1. Назначение проекта описывается новые продукты и услуги, которые получит потребитель в результате реализации проекта.

2. Стоимость проекта - сметные затраты необходимые для выполнения проекта.

3. Объем работ проекта

4. Сроки выполнения проекта

5. Качество проекта - результаты, которые мы получим.

6. Исполнение проекта

7. Риск проекта

2. Стандарт управления проектами

Основные стандарты управления проектами в мире насчитывается где-то 25 стандартов управления проектами. Самыми распространенными являются следующие:

PMBOK - свод знаний по управлению проектами от PMI. Применяется в большинстве стран мира. Наибольшее распространение получил в США, России, ЮАР, Финляндии, Швеции, Дании, Норвегии, Литве. Стандарт основан на общепризнанных практиках и знаниях, которые могут применяться по отношению к большинству проектов.

C-PMBOK - китайский стандарт, разработанный на основе PMBOK. PRINCE2 - изначально был разработан как стандарт для ведения государственных IT-проектов Великобритании, но вскоре стал использоваться как универсальный метод управления проектами. Также популярен в Бельгии, Хорватии и Польше.

P2M - японский P2M сфокусирован на управлении программами (связанными друг с другом проектами). Его цель - поддержка сложных инновационных идей и их интеграция с областями деятельности предприятия. Также популярен в Южной Корее.

NASA Project Management - внутренний стандарт NASA для управления космическими проектами.

V-Modell - набор стандартов в области проектов, касающихся разработки новых продуктов. Во многом схож с PRINCE2.

Hermes - швейцарский стандарт Hermes в основном применим в сфере информационных технологий. Используется в Люксембурге и федеральных органах власти Швейцарии. При его разработке многое было взято из V-Modell.

Международные стандарты.

Среди международных стандартов следует отметить стандарты профессиональных организаций в области УП (PMI, IPMI и т.п.), а так же стандарты качества ISO.

В первой группе выделяются стандарты PMI, Являясь по статусу стандартами национальными, они широко признаются во всем мире и являются международными «де-факто». В первую очередь это относится к наиболее известному документу, излагающему методологические основы управления проектами PMBOK. Помимо этого к ней также относятся профессиональные требования (квалификационные стандарты) к деятельности специалистов по УП и руководителей проектов. Этот подход выражен, прежде всего, в международном квалификационном стандарте IPMA. International Competence Baseline IPMA (ICB), описывающем требования к компетентности в виде взаимосвязанных взаимодействий контекстуальных, поведенческих и технических элементов знаний в области УП. Аналогичный подход предлагает стандарт A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers, разработанный группой Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

Базовый стандарт международной профессиональной организации IPMA: International Competence Baseline IPMA - ICB - IPMA Competence Baseline. Version3.0. IPMA Editorial Committee. - IPMA: June 2006. «Глаз» компетентности отражает взаимодействие контекстуальных (11), поведенческих (15) и технических (20) элементов знаний.

Ко второй группе международных стандартов относится рамочный стандарт ИСО/ТО 1006:1997 (E). Менеджмент качества. Руководства качеством при управлении проектами, придавший ряду наиболее важных положений PMBOK статус стандарта де-юре. Помимо него: ISO 15288, ISO/AWI 22799 (Конструирование зданий - Управление процессами - Руководство по системам управления проектами) и др.

Национальные стандарты.

Как правило, носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты управления проектами. Стандарты Британской ассоциации УП (APM). BS 6079-3:2000 Руководство по PM, BS 6079-1:2000 Словарь по PM, BS 6079-2:2000 Руководство по управлению проектными рисками, связанными с бизнесом. Стандарты Американского института управления проектами (PMI). PMBOK,

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (Стандарт зрелости проектно-ориентированной комании). Также сюда входят стандарты ассоциаций других стран, таких как Австралия (AIPM), Германия (GPM), Япония (JPMA). Россия (Совнет).

3. Особенности управления проектами

По определению проект является временным предприятием, осуществимым для создания уникального продукта или услуги. На первых шагах проекта всегда существует некий хаос, и задача грамотного управления состоит в том, чтобы превратить хаос в порядок, чтобы появилась определенная система деятельности, позволяющая наладить процесс. Создание концепции проекта - первый шаг к упорядочению хаоса, шаг к осмыслению деятельности, вычисление ее этапов и планированию. По сути, концептуализация - это выстраивание содержания проекта, деятельность, которая предшествует детальному планированию, создание общей схемы процесса. Необходимо отметить, что этап создания концепции играет особенную роль для тех проектов, в которых степень новизны очень высока.

Когда проект связан с разработкой нового продукта, то процесс его реализации редко имеет линейный характер. Очень важно на этапе концептуализации, чтобы было хотя бы несколько вариантов путей решения поставленных задач, и чем больше вариантов, тем больше вероятность, что найдется оптимальный вариант решения задачи. На этом этапе работы очень многое зависит от того кто будет реализовывать проект т.е. от опыта разработчика и от творческого потенциала тех людей, которые будут работать над проектом.

Сущность процесса концептуализации проекта в значительной мере состоит в рассмотрении вариантов решения проблемы, их фильтрации. Происходит оценка предлагаемых вариантов с точки зрения возможности реализации, соответствия ресурсам заказчика. В итоге этого процесса происходит выбор лучшего варианта, который устраивает и заказчика и разработчика и в техническом, и во временном , и в финансовом плане.

На этапе создания концепции проекта руководителю очень важно стимулировать творчество исполнителей. Часто говорят, что творчество - это процесс спонтанный, но требует озарения, вдохновения и не поддается стимулированию.

4. Четыре аспекта качества проектов

Принято различать четыре ключевых аспекта качества; Первый аспект качества -- это соответствие продукции рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря точному анализу возможностей рынка, а также благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их удовлетворения. Второй аспект качества -- наличие четких планов, достигается благодаря тщательной разработке и планированию проекта и его продукции. Третий аспект -- контроль, обеспечения качества является соответствие реализации проекта его плановой документации и разработанным характеристикам продукции проекта для потребителей и других заинтересованных лиц. Четвертый аспект -- обеспеченность ресурсами, достигается благодаря должному материально-техническому обеспечению.

5. Разработка проектов

управление качество продукт

Разработка проектов - это процесс разработки новых продуктов и услуг, либо модификации существующих, включающий определение востребованности, содержания и продвижения продуктов и услуг на рынок.

Каждый внутренний проект - это маленький бизнес, организуемый в рамках текущей деятельности компании, который требует приложения значительных усилий на этапе его старта. Поэтому, если проекты существует только в форме идей, необходима тщательная проработка этих идей на предмет их жизнеспособности и практического воплощения.

Для успешной работы в команде по созданию нового продукта или направления помимо инициаторов проекта должны присутствовать следующие специалисты:

1. Модератор, специалист, знакомый с технологиями бизнес-проектирования

2. Эксперт в отраслевой проектной области

3. Специалист по маркетингу

Как правило, инициаторы проекта имеют склонность: 1) смешивать стратегические и оперативные цели проекта, 2) переоценивать востребованность проектного продукта. Поэтому, разработку нового продукта или услуги важно начинать с определения целей и задач и анализа информации о потребностях целевых клиентов.

Этапы разработки проектов.

1. Проведение экспресс и/ или проектной бизнес-диагностики

2. Проведение маркетингового исследования

3. Проектирование нового продукта/услуги

4. Определение способов продвижения продукта/услуги

Каждый этап представляет собой отдельный блок со своими целями и результатами. На основе результатов предыдущего этапа, последующий этап может уточняться и корректироваться.

Сроки разработки проектов.

Продолжительность разработки проекта зависит от его целей, масштабов, а также доступности необходимой информации. Cредняя продолжительность разработки нового продукта или услуги составляет 3-4 месяца. В случае технологически сложных продуктов этот срок может удвоиться.

Результаты разработки проектов.

1. Ясные стратегически обоснованные приоритеты развития компании

2. Приоритетные продукты/услуги

3. Понимание целевого рынка для новых продуктов/услуг

4. Технология разработки новых продуктов и услуг

5. Разработанный продукт проекта с учетом внутренних и внешних потребностей

Список литературы

1. «Управление проектами» Шапиро В.Д. 1998

2. «Как управлять проектами» Бурков В.Н., Новиков Д.А. 1997

3. Материалы сайта www.projectmanagement.ru

4. Курс лекций по предмету «Управление проектами»

Размещено на Allbest.ru