Совершенствование процесса планирования карьеры в организации

- обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Задачи предлагаемой системы управления карьерой новых сотрудников как рабочих, так и управленческого персонала, сведены в таблицу 2.

Таблица 2 Задачи управления карьерой новых сотрудников

Цели управления карьерой со стороны персонала:

- обеспечение возможностей самореализации;

- достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей банка, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации;

- формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Организацию процедуры управления карьерой предлагается осуществлять соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2. Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3. Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

4. Оценка персонала.

5. Ротация персонала.

6. Анализ и оценка результатов ротации персонала.

7. Контроль за деятельностью работников.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является его контроль. Он выражается в периодической проверке и оценке достигнутого прогресса с участием всех трех сторон: сотрудника, руководителя, службы управления персоналом. Оценка проводится, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается службой управления персоналом. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и качество самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны непосредственного руководителя, службы управления персоналом и руководства организации. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

простота, четкость и доступность процедуры оценки;

результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ООО «СК СЕВЕРНАЯ КАЗНА»

Общество с ограниченной ответственностью "Страховая компания "Северная казна" было создано в 1993 году как региональная компания, ориентированная на страхование юридических лиц, в основном предприятий финансовой группы «Северная Казна». С 1996 года компания приняла стратегию, ориентированную на рынок страхования физических лиц.

Уставный капитал компании в 2011 году был поэтапно увеличен до 482 254 тыс. рублей. Активы страховщика за год выросли в 2,8 раза и по состоянию на 01.04.2012 г. превышают 1,79 млрд. руб.

Лицензия C № 1155 66 от 29 июня 2007 года дает право на осуществление 17 видов страхования.

Темп роста премий выше среднерыночного: 30% в 2010 году, 135% в 2011 году. Объем премий за 2011 год составил 1,8 млрд. руб., за 1 квартал 2012 года - 658,77 млн. руб. Рыночные позиции компании значительно улучшились, общество входит в ТОП-50 страховщиков по объему премий. Темп роста выплат ниже темпа роста премий. Уровень убыточности ниже среднерыночных значений.

Сбалансированность страхового портфеля компании улучшилась. Увеличились доли немоторных видов страхования. На автострахование (каско и ОСАГО) приходится 49% премий, страхование от несчастных случаев - 27%, страхование сельскохозяйственных рисков - 15%, страхование имущества - 4,5%. Оставшуюся часть портфеля занимают страхование грузов, добровольное медицинское страхование и другие виды.

В состав клиентов общества входят более 15 000 юридических лиц и 400 000 граждан.

Страховщик активно развивает филиальную сеть. В 2011 году открыты 35 обособленных подразделений. В настоящее время региональная сеть компании представлена 26 филиалами, 50 отделениями, 8 агентствами в 6 федеральных округах.

Компания является членом Всероссийского союза страховщиков, Российского союза автостраховщиков, Национальной страховой гильдии, Национального союза агростраховщиков, Национального союза страховщиков ответственности, а также ряда региональных объединений.

Инвестиционная политика страховщика умеренно консервативна. Инвестиционный портфель компании диверсифицирован по видам вложений и составу эмитентов. Вложения осуществляются в депозитные вклады, государственные и муниципальные ценные бумаги, акции, облигации, недвижимое имущество.

Стратегия развития СК «Северная казна» направлена на развитие региональной сети (в 2012 году планируется открыть 7 филиалов в 4 федеральных округах), дальнейшее улучшение диверсификации портфеля, в том числе за счет развития новых видов страхования (ОПО). До конца года планируется увеличить уставный капитал до 630 млн. руб. Основной акцент делается на страхование малого и среднего бизнеса, а также имущественных интересов физических лиц- представителей среднего класса. Целью компании является вхождение в ТОП-30 страховщиков по объему премий.

Уровень риска в отношении ООО «СК «Северная казна» оценивается как невысокий.

Среди положительных факторов, влияющих на надежность организации, следует отметить положительную динамику основных валовых показателей, развитую региональную сеть, невысокий уровень дебиторской задолженности, наличие специальных подразделений, ответственных за контроль и мониторинг страховых и инвестиционных рисков.

Управление мотивацией сотрудников.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к действиям для достижения личных целей и целей организации. Любой результат в деятельности организации - это реализация совокупного опыта и знаний всех сотрудников организации.

Принципы отношений:

1. Мотивация

2. Понимание заинтересованным лицом того, что он должен делать

3. Окружение на предприятии

4. Социальный статус

Реакция на мотивацию зависит от отношения. Это отношение основано на полученном опыте и на рабочем окружении.

В компании существуют следующие принципы обучения на рабочем месте:

- составление программы обучения

- проведение обучения

- сдача зачета

- стажировка на рабочем месте

- наставничество

- переподготовка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы по проделанной работе.

Планирование карьеры сотрудника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

При поступлении на службу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей.

Кроме того смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников о своей профессиональной деятельности.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.

Особая задача анализов методов отбора кандидатов -- отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Организация также заинтересована в управлении карьерой (УК) своего персонала и, главным образом, менеджеров. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом (УКП) имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:

-- способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

-- стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;

-- способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

-- пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

-- организацию эффективной системы повышения квалификации;

-- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

В целом планирование карьеры должно быть связано с мотивацией продвижения по службе и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников имеет место большая удовлетворенность трудом, видение перспектив; возможность планировать другие аспекты собственной жизни, целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе. Сотрудники, связывая жизнь с организацией, становятся более лояльными по отношению к ней, заинтересованными в производительном и качественном труде. [2, с. 230]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Захаров М. И. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие /М.И. Захаров. - М.: ПРИОР, 2005.

2. Ислантьев, Г. С., Кадры предприятия /Г.С. Ислантьев, А.В. Селина. - М.:

3. Резник С. Д. Управление личной карьерой. Учебное пособие /С.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. - М.: Логос, 2005.

4. Филина, Ф. Н. Формы обучения персонала /Ф.Н. Филина //Российский бухгалтер. - 27.07.2007.

5. Яновая, С. С. Управление трудовыми ресурсами /С.С. Яновая. - М.: ЮНИТИ, 2006.

6. Боронова Г. Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.

7. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

8. Дятлов В. А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

9. Зайцева Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с. - (Профессиональное образование).

10. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

11. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т. В.- М.: ГАСБУ, 20011. - 328 с.

12. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - 638 с.

13. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

Размещено на Allbest.ru