Теория менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской

Федерации

ФГБОУ ВПО

Государственный аграрный Университет

Северного Зауралья

Институт Дистанционного образования

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА»

Выполнила: студентка 3 курса

А.А. Золотухина

Тюмень, 2014 г

Содержание

1.Современные концепции лидерства

2. Основные факторы интеграции управления

3. Цели и задачи управления: формирование и взаимосвязь

1. Современные концепции лидерства

Концепции и подходы к проблеме лидерства Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Все подходы к изучению лидерства можно разделить на три части: традиционные подходы, концепции ситуационного лидерства и новые теории лидерства. Традиционный подход к лидерству наиболее ранний и опирается на две теории: теория лидерских качеств и концепции лидерского поведения.

В рамках данной теории исследователи пытались выявить те качества, которые отличали «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили - лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и неменяющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. Наиболее известными, в этой теории являются исследования Ральфа Стогдилла, Уорена Бенниса и Эдвина Гизелли.

В 1948 году Ральф Стогдилл попытался обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако он заметил, что в разных ситуациях руководители обнаруживают у себя разные черты. Затем он сделал вывод: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Особое внимание этой сфере уделил Эдвин Гизелли. Более 20 лет научной деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Он сравнивал 30 различных черт характера и умственных способностей для создания образа идеального руководителя. Он сделал следующий вывод: Лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями, имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении.

Американский консультант Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и выделил 4 группы лидерских качеств:

1. Управление вниманием, т.е. способность так предвидеть сущность результата или исхода, цели или направления действий, чтобы это было привлекательно для последователей.

2. Управление знанием, т.е. способность так передать свои, знания, чтобы они были поняты и приняты последователями.

3. Управление доверием, т.е. способность построить свою деятельность таким образом, чтобы получить полное доверие подчиненных

4. Управление собой, т.е. способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис подчеркнул, что подчиненные должны чувствовать значимость своей работы.

Последующее изучение привело к выведению 4 групп лидерских, качеств:

-- Физиологические: рост, вес, фигура, внешний вид, здоровье, энергичность движений. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек еще не дает никакого права быть лидером (Например, Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди).

-- Психологические качества проявляются через характер человека. Однако необходимо отметить, что большинство из качеств так и не получило подтверждение практикой своей связи с лидерством.

-- Интеллектуальные качества - уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров.

Однако корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Эти качества носят в большей степени характер приобретенных. Однако еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидера.

Подход, изучающий лидерские качества, интересный, но перечень качеств оказался бесконечным, невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Не удалось рассмотреть тесную связь между данными качествами и лидерством. Однако данная теория послужила толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

Недостатки исследований в рамках теории черт характера явился причиной расширения сферы поисков. Так зародилась основа теории поведения. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Наиболее известными, концепциями, данного типа являются:

№1. Исследования Мичиганского университета

Наглядно данные модели представлены в таблице 1.

Анализ поведенческих теорий и связанных с ними исследований позволяет выявить несколько общих тем. Каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера. Логика такого подхода основана на том, что многоаспектный подход затрудняет истолкование поведения лидера и усложняет план исследования для проверки конкретной теории.

Оценка стиля лидерства в рамках этих теорий производится чаще всего с помощью письменных ответов на вопросники. Разумеется, такой метод оценки ограничен и спорен.

Полученные данные послужили основой для разработки программ подготовки лидеров. К работе привлекались специалисты, ученые, исследователи, консультанты, которые изучали различные организации в различных областях человеческой деятельности. Однако никто не смог установить четкую связь между эффективностью лидера и его основными поведенческими чертами, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворением от выполненной работы, с другой.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили, ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали, искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Наиболее известными концепциями в рамках ситуационного подхода являются следующие:

№1. Модель ситуационного лидерства Фидлера,

№2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда,

№3. Модель «траектория - цель» Хауза,

№4. Модель Врума-Йеттона-Яго.

Ситуационные модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Однако все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Традиционные и ситуационные концепции предполагали, что лидерство и управленческий эффект могут быть изменены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Это и дало толчок к появлению новых концепций лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются следующие:

1. Концепция атрибутивного лидерства

2. Концепция харизматического лидерства

3. Концепция преобразующего лидерства

Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение исследователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер, главным образом, выполняет роль информационного процессора, т.е. он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос - почему то или иное происходит? Найденное объяснение направляет его лидерское поведение.

Таким образом, можно сделать вывод, что данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.

Концепция харизматического лидерства рассматривает харизму лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Выделяют следующие черты харизматического поведения:

1. Моделирование роли

2. Создание образа

3. Упрощение целей

4. Упор на большие ожидания

5. Появление доверительности у последователей и т.д.

Однако харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости поведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

В концепции преобразующего лидерства понятие «преобразующего» или «реформаторского» лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, он ориентирует людей на труд, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего лидерства имеет ряд отличительных моментов:

- лидер должен влиться в коллектив, т.е. стать с группой единым целым.

- Доверительная атмосфера может создать две ситуации: а) руководитель окружит себя соглашателями; б) руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два подхода не подходят к лидеру-преобразователю.

Таким образом, данные концепции рассматривают лидера с другой стороны, т.е. эти концепции уделяют больше внимание внутреннему миру лидера, и способностям через внутренний мир оказывать влияние на сотрудников.

В результате анализа данных концепций можно сделать следующие выводы:

1. Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.

2. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание при этом лидера как личность.

3. Новые концепции объединили в себе и личность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Наиболее универсальными являются три последних концепции, так как они, как бы интегрируют традиционные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя недооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разработке новых концепций лидерства, именно они положили начало истории, данной проблеме.

Таким образом, прослеживается история развития взглядов на лидерство, дается их сравнительный анализ, что позволяет более точно осознать данную проблему.

менеджмент лидерство управление

2. Основные факторы интеграции управления

За последние годы развития экономики в нашей стране происходят кардинальные изменения экономических отношений между субъектами хозяйствования. Основной целью этих изменений является создание мобильных и эффективных саморазвивающихся предприятий. Чаще всего эта цель реализуется посредством интеграции.

Целесообразность интеграционного процесса обосновывается наличием целого ряда факторов, всю совокупность которых можно разделить на две группы: макро- и микроуровня.

Факторы макроуровня влияют на формирование конъюнктуры рынка, благоприятной для функционирования крупных предприятий. Факторы макроуровня относятся к факторам неконтролируемым интегрированными структурами. В большинстве случаев их влияние не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой интегрированной структуре или предприятиям, стремящимся ее создать. При этом степень влияния данных факторов на различные интегрированные структуры неодинакова и зависит от сферы их деятельности, а также внутреннего потенциала предприятий, входящих в их состав.

В первую очередь это факторы, определяющие экономическую ситуацию на рынке, а именно темпы инфляции, уровень безработицы, величина номинальной и реальной заработной платы, уровень процентной ставки, нормы налогообложения и т.д. Если экономическая ситуация стабильна, то в таких условиях могут успешно функционировать и развиваться предприятия различных величин. Если же ситуация в экономике не стабильна, то крупные предприятия и объединения более устойчивы и надежны. Им легче, чем мелким и средним предприятиям, пережить сокращение платежеспособности покупателей, рост процентных ставок по кредитам, ужесточение условий выдачи кредитов, неисполнение обязательств между контрагентами и прочие негативные факторы, постольку их потенциал и запас прочности гораздо выше. Ярким примером является мировой финансовый кризис, начавшийся в 2008 году. Он поставил перед огромным множеством мелких предприятий вопрос о возможности дальнейшего существования. Для них процесс интеграции является одной из перспективных форм выживания.

Другим значимым фактором макроуровня является государственная политика. Структурные преобразования в промышленности регулируются с помощью бюджетной, кредитной, налоговой, торговой и научно-технической политики, системы госзаказов, а также через управление государственной собственностью и мерами административного контроля. Для этого используется широкий спектр инструментов: прямые государственные капитальные вложения, целевое субсидирование, предоставление льготных займов, заключение контрактов на разработку новой продукции и технологий, прямые государственные закупки высокотехнологичного оборудования, система протекционизма, налоговые льготы и скидки, правила и нормы амортизации, целевые государственные программы и т.д.

Правительство, выбирая в разные периоды времени пути развития государства, посредством перечисленных инструментов, создает более выгодные условиях функционирования то для одних, то для других субъектов хозяйствования. Например, развитию интегрированных предприятий, безусловно, будет способствовать смягчение антимонопольного законодательства.

Если говорить о сегодняшнем дне, то с целью повышения эффективности государственного управления, сохранения и развития научно-производственного потенциала Российской Федерации, обеспечения безопасности и обороноспособности государства в соответствии с указами Президента Российской Федерации (2006-2009 годы) осуществляются мероприятия по формированию вертикально-интегрированных структур. В настоящее время создаются 30 вертикально-интегрированных структур (из них полностью завершено формирование семи интегрированных структур, а формирование остальных структур планируется завершить в 2010 году) [4].

Еще одним фактором макроуровня являются технологии. Развитие технологии определяет эффективность изготовления и продажи товаров, скорость устаревания продукта и т.д. В последние годы темпы научно-технического прогресса увеличиваются. Вместе с тем новые технологии дороги. Они требуют больших финансовых вливаний на длительный период времени. Малым предприятиям подобного рода инвестиции «не по карману». В таких условиях предприятия вынуждены объединяться, чтобы иметь возможность переключиться на выпуск пользующейся спросом продукции и диверсифицировать риск.

Факторы микроуровня подталкивают руководство каждого предприятия в отдельности к принятию решения о целесообразности интеграции с другими субъектами хозяйствования на рынке. Степень влияния этих факторов на результаты деятельности интегрированной структуры находится под контролем руководства предприятия и зависит от качества и своевременности управленческих решений.

Состав основных факторов микроуровня следующий:

1. Финансовые факторы (увеличение внутренних инвестиционных ресурсов, упрощение процедуры финансирования НИОКР и разработки новинок, рост капитализированной стоимости интегрированной структуры, увеличение платежеспособности, получение преимуществ на рынке капитала, снижение финансовых рисков и т.д.). Основные факторы, обуславливающие необходимость интеграции предприятий связаны, прежде всего, с недостатком финансовых средств для решения внутренних проблем предприятия. В рамках же интегрированной структуры происходит аккумулирование финансов для оказания помощи нуждающимся подразделениям, предоставляются внутренние кредитные льготы, внедряется система внутреннего кредитования инноваций и другие.

2. Управленческие факторы (создание сильной группы в высшем руководстве объединения, повышение квалификации персонала, укрепление кооперационных связей, создание эффективных систем стратегического и текущего планирования бизнеса, реализация скоординированных стратегий, расширение возможностей использования кадрового потенциала, создание внутренней биржи работников, повышение эффективности управления и т.д.). Данные факторы связаны с объективной посылкой создать эффективную систему управления, которая не возможна без разумной централизации и децентрализации, централизованного обслуживания, применения принципов экономического партнерства, реализации целостной научно-технической, инвестиционной, финансовой стратегии интегрированной структуры в условиях конкурентной среды.

3. Экономические факторы (синергический эффект за счет сокращения трансакций, эффектов масштаба производства, опыта и прочих, рационализации затрат; снижение налоговой нагрузки, рост совокупной прибыли и т.д.). Основным фактором, стимулирующим интеграцию предприятий, является возможность получения положительного синергического эффекта. Он проявляется в превышении эффекта от взаимодействия участников интегрированной структуры над суммой эффектов деятельности каждого участника в отдельности. В интегрированных структурах к синергическим эффектам относят:

- эффект масштаба - возникает в результате широкомасштабных операций за счет сокращения величины постоянных затрат, приходящихся на единицу готовой продукции,

- эффект опыта - это эффект от ускорения выполнения однотипных операций с течением времени,

- эффект комплексных преимуществ - означает, что пакет услуг, товаров или соглашений при оптовых поставках гораздо более привлекателен, чем каждая отдельная часть или сумма отдельных частей,

- эффект конгломерата - означает, что увеличение количества подразделений распределяет риск между ними, тем самым уменьшая его.

4. Производственные факторы (доступ к дефицитным природным ресурсам, создание надежной и стабильной системы снабжения всеми видами ресурсов, снижение объема запасов, возможность выпуска необходимого сырья и полуфабрикатов, рационализация производственных процессов, приобретение для совместного использования ноу-хау, патентов и лицензий, повышение качества выпускаемой продукции, получение крупных контрактов, диверсификация производства, повышение эффективности использования действующих производственных мощностей, снижение производственных рисков и т.д.). За счет интеграции деятельности нескольких предприятий возможно расширение производства, которое позволит использовать более мощное и эффективное оборудование, углубить специализацию в рамках каждого структурного подразделения интегрированной структуры. Кроме того, появляется возможность использования одного и того же ресурса или одной и той же технологии одновременно в нескольких производственных процессах, что, в конечном счете, ведет к снижению совокупных затрат интегрированной структуры.

5. Маркетинговые факторы (увеличение подконтрольной доли рынка, расширение, насыщение и углубление ассортимента товарного предложения, совместное использование систем сбыта и послепродажного сервиса, распределение товара под хорошо зарекомендовавшей себя маркой, освоение новых рынков, более полное удовлетворение потребности клиентуры, ускорение процесса разработки и внедрения на рынок новых товаров, получение доступа к большему объему информации, комплексные и масштабные маркетинговые исследования, объединение усилий по продвижению продукции на рынок, разработка стратегий борьбы с конкурентами и т.д.). Маркетинг в интегрированных структурах обладает большим функциональным разнообразием, охватывает исследовательскую, инновационную и производственно-рыночную сферы, ориентируя их на активное формирование потребительской ценности. В рамках интегрированных структур появляется возможность создания единых маркетинговых служб, координирующих всю маркетинговую деятельность предприятий и разрабатывающих общие стратегии в рамках каждого элемента комплекса маркетинга.

6. Внешнеэкономические факторы (объединение усилий в освоении зарубежного рынка, стимулировании экспорта и расширении экспортных операций и т.д.). Возрастающий уровень международной конкуренции вынуждает предприятия искать пути объединения потенциалов и сотрудничества в борьбе за выживание или рыночное лидерство. Установление деловых партнерских отношений между компаниями различных стран и создание деловых структур различной степени интегрированности - одна из самых распространенных организационных стратегий в последние десятилетия.

3. Цели и задачи управления: формирование и взаимосвязь

Менеджмент (от англ. management -- «управление, заведование, организация») -- это управление производством или коммерцией, а также совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Изначально понятие «менеджмент» американского происхождения и в дословном переводе означает «управление», «администрация». Русское слово «управление» и английское слово «менеджмент» считаются синонимами, но в действительности их смысловое содержание различается. Употребляя термин «менеджмент» необходимо следовать установившейся в международной практике традиции, согласно которой под ним подразумевается вполне определенный круг явлений и процессов.

На практике термин «управление» не является эквивалентом термина «менеджмент», так как речь идет лишь об одной из форм управления, а именно об управлении социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской структуры, акционерной компании. Причем адекватной экономической основой менеджмента является рыночный тип хозяйствования, осуществляемый на базе индустриальной организации производства или коммерции. Таким образом, термин «менеджмент» употребляется применительно к управлению хозяйственной деятельностью, т. е. любой сферой производства товаров и услуг.

Более приемлемо в наших условиях употреблять термины «организация», «управление» и «администрирование». Государственные, общественные и иные организации также должны использовать принципы и методы менеджмента, если они стремятся к достижению своих целей при минимуме затрат.

В своей сущности менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое, информационное и организационно-техническое явление, являющееся одновременно процессом деятельности и науки, имеющие дело с постоянно изменяющимися условиями функционирования объекта управления, со сменой его состояний и качеств. В силу этого менеджмент, как и любая другая наука, имеет определенные закономерности, принципы и, безусловно, свои цели и задачи.

В настоящее время менеджмент рассматривается в трех аспектах:

-- как область профессиональной деятельности и обозначает функцию и людей, ее выполняющих, указывает на социальное или должностное положение;

-- как область научного исследования. Основные задачи менеджмента как науки заключаются в следующем: выделить цели и задачи управления, разработать определенные мероприятия и способы по их достижению, разделить задачи на различные виды операций, распределить работы, координировать взаимодействия различных подразделений внутри организации, совершенствовать формальные иерархические структуры, оптимизировать процессы принятия решений и коммуникаций, а также поиск эффективных систем мотивации деятельности, культуры организации, стиля управления.

-- как учебная дисциплина. Менеджмент как научная дисциплина ставит своей целью сформулировать общие принципы управления, пригодные для любой организации.

Спецификой можно назвать наличие общих и специфических целей. Общие или стратегические цели определяют концепцию развития организации в целом, направлены на перспективу, а специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия. Рациональное использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предполагает достижение цели при минимуме затрат и максимуме эффективности. Это достигается совместными усилиями работников компании, направленными на достижение общих целей.

К основным общим целям менеджмента относятся прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия. Конечная цель состоит в обеспечении прибыльности (экономической целесообразности) функционирования той или иной организации. Это может быть достигнуто посредством создания рациональной организации производственного процесса. Не менее важными целями менеджмента являются управление производством, совершенствование научно-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала, повышение его квалификации и стимулирование.

Следовательно, главная цель менеджмента -- это управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Но для разных людей и организаций успех может интерпретироваться по-разному, например, перечисляя компании, фирмы, организации, которые можно назвать успешными, мы вспоминаем наименования крупных, хорошо известных фирм. Как показывает практика, размер компании и ее прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Как правило, любая организация существует для реализации определенных целей, и потому если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и организация малого бизнеса может считаться столь же успешной, как и крупная. Например, братья МакДональд продали права на использование своего имени и своей системы Рею Кроку. Причиной тому были в основном небольшие амбиции и то, что они не захотели приносить себя в жертву, как это обычно бывает при расширении предприятия. Добившись от жизни всего, что им хотелось и заработав при этом миллионы, МакДональды едва ли могут рассматриваться как неудачники, даже если принять во внимание то, что объем продажи существующей сегодня корпорации «МакДональд» вырос в тысячи раз. Организацию можно считаться добившейся успеха, если она достигла своей цели, а достижение успеха и есть цель менеджмента.

Некоторые организации прекращают свою деятельность после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любой правительственный орган, создаваемый для выполнения определенной цели. Но наряду с этим существуют и такие организации, которые заинтересованы в том, чтобы как можно дольше продержаться на рынке. Это может длиться бесконечно, поскольку любая организация имеет потенциал существовать бесконечно.

Следующая по иерархии цель менеджмента -- это выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени.

Менеджер определяет, какими должны быть цели в области повышения производительности, эффективности и результативности организаций, методы и способы получения продукции, принимает решение о том, какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать работников в увеличении производительности труда. Посредством разработанной политики организации, через личный пример руководитель задает тон в деятельности организации, определяет, будет ли организация ориентироваться на качество и на потребителей или останется к ним равнодушной.

Не менее важной коммерческой целью менеджмента является достижение намеченных результатов, т.е. обеспечение определенного уровня прибыли. Прибыльность компании в некоторой степени свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая может быть достигнута посредством минимизации затрат на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование, временных затрат и так далее, а также максимизации доходов от результатов производства, т. е. выпуска продукции и оказание услуг.

В то же время менеджмент призван создавать условия, необходимые для успешного функционирования организации исходя из того, что прибыль не является целью существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшей деятельности предприятия, поскольку только доходы и их накопление в виде различных фондов позволяют сократить вероятность рисков, связанных с реализацией товаров, с неустойчивой внешней средой. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отраслях или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках, а отсюда постоянное наличие риска.

Целью менеджмента в условиях нестабильности является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого и своевременного реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

В рамках целей формулируются задачи менеджмента, необходимые для их достижения. Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума, путем выпуска конкурентоспособного товара.

Одной из важнейших задач менеджмента, позволяющей обеспечить прибыльность предприятию, является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и человеческих ресурсов. Это будет способствовать не только обеспечению рентабельности деятельности предприятия, но и созданию и сохранению его стабильного положения на рынке. Также в условиях современной рыночной экономики актуальной задачей менеджмента является систематический поиск и освоение новых каналов рынка.

Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов -- материальных, финансовых, человеческих и т. д. Кроме того, в зависимости от специфики (вида) менеджмента, цели и задачи имеют различное значение.

Основными задачами менеджмента являются следующие:

-- организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов;

-- переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

-- стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;

-- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

-- разработка стратегии развития организации и реализация;

-- определение целей развития организации;

-- выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

-- осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

Эффективно функционирующий менеджмент призван обеспечить единство всех форм и стадий процесса управления в качестве целостной системы экономического, организационно-технического и социально-психологического управления. Отсюда следует, что главный принцип менеджмента -- это эффективная деятельность предприятия на рынке. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется в своей основе с учетом оценки потенциальных возможностей организации, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, а также условий конкурентной борьбы.

Список литературы

1. Под общ. ред.: И.И. Мазура, В.Д, Шапиро: Всеобщая история менеджмента. - М.: ЭЛИМА, Б.Г.

2. Гайдукова Г.Н.: Инвестиционный менеджмент. - Белгород: ИПК НИУ "БелГУ", 2012

3. Григорьева Т.И.: Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз. - М: Юрайт, 2012

4. Захаров Н.Л.: Управление социальным развитием организации. - М.: Инфра-М, 2012

5. Литвинюк А.А.: Организационное поведение. - М: Юрайт, 2012

6. под науч. ред. Н.М. Абдикеева ; рец.: А.А. Емельянов, И.О. Морозов: Информационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012

7. Райченко А.В.: Общий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012

8. Аникин Б.А.: Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2011

9. Грушенко В.И.: Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений. - М.: ИНФРА-М, 2011

10. Зайцева Н.А.: Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты. - М.: Форум, 2011

11. Макаров В.М.: Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011

Размещено на Allbest.ru