Главная
Коллекция "Revolution"
Менеджмент и трудовые отношения
Управление проектом разработки веб-сайта
Управление проектом разработки веб-сайта
Теоретические основы и сущность управления проектами. Контроль и регулирование работ по проектам. Характеристика средств реализации поставленных задач. Управление проектом на примере развития веб-сайта. Особенности определения потребности рынка.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.03.2015 |
| Размер файла | 95,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://allbest.ru
Введение
управление проект веб сайт
Управление Проектами (Project Management) в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.
Одним из важных средств реализации поставленных задач является контроль за ходом реализации проекта, т.е. контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.
Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.
Цель исследования - контроль и регулирование в управлении проектами.
Объектом исследования является проект разработки веб-сайта, предметом исследования являются контроль и регулирование проекта.
Задачи курсовой работы:
- изучить соответствующую литературу;
- изучить теоретические основы системы контроля и регулирования реализации проекта;
- изучить понятие и особенности проекта;
- описать методы и средства контроля и регулирования проектов;
- проанализировать особенности управление web-проектом;
- дать общую характеристику исследуемого проекта;
1. Теоретические основы управления проектами
1.1 Сущность управление проектами
Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая все сферы деятельности субъектов рынка, поскольку все они, так или иначе, претерпевают изменения. Необходимость адаптации к этим изменениям предполагает использование проекта, как особую форму осуществления целенаправленных изменений, ограниченных по срокам, стоимости и другим параметрам.
PMI так определяет термин «управление проектами» следующим образом: Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это профессиональная творческая деятельность по координации ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта путем применения современных методов, средств и техник управления для успешного достижения поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учеб. пособие для вузов // И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазура. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2001. - 574 с. - (Современное бизнес-образование).
Управление проектами представляет собой приложение знаний, опыта, методов, а также средств к работе проекта для того, чтобы удовлетворить все требования, которые были предъявлены к проекту, и ожидания его участников. Для удовлетворения этих требований и ожиданий, требуется найти оптимальное сочетание между целями, затратами, сроками, а также качеством и прочими характеристиками, которыми обладает проект. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т1.: Пер. с нем. - СПб.: Издательский дом "Бизнес-пресса", 2003. - 400 с.
Основные стадии управления проектом.
1) Стадия инициализации:
- формирование идеи проекта;
- определение целей;
- определение результатов поставки;
- определение критериев успешности;
- определение ограничений;
- определение допущений.
2) Стадия планирования:
- формирование этапов проекта;
- определение для каждого этапа результатов поставки;
- создание списка работ, состоящего на основе декомпозиции основных этапов проекта;
- формирование иерархической структуры работ проекта;
- определение кода СДР;
- определение длительности каждой задачи;
- определение взаимосвязей между операциями проектов;
- определение критического пути;
- определение необходимых ресурсов;
- формирование бюджета;
- создание базового плана проекта.
3) Стадия выполнения:
- отслеживание хода выполнения всех работ;
- сравнение базовых данных и фактических;
- применение метода освоенного объема для отслеживания хода выполнения работ.
4) Анализ и контроль проекта:
- корректировка оставшейся части проекта с учетом принятых ограничений и дополнений;
- проверка и контроль после корректировки.
5) Завершение проекта:
- формирование отчетов, которые информируют о ходе выполнения проекта;
- формирование архивов, шаблонов проекта;
- формирование графиков и другой отчетной документации, необходимой для заинтересованных лиц проекта.
Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у специально созданной для этого группы специалистов - команды проекта. Если управление бизнесом предполагает управление определенной функцией или бизнес-процессом в долгосрочном циклическом ходе деятельности, то управление проектами характеризует комплексный и системный подход к управлению деятельностью, направленной на достижение конкретно заявленного результата. Таким образом, бизнес можно представить в виде множества различных по направленности и масштабам проектов, каждый их которых преследует свои цели.
Какой проект можно считать успешно реализованным? К признакам успешного управления проектами можно отнести:
- актуальность целей проекта для Заказчика: ведь если по ходу реализации проекта была утрачена актуальность результата, то вряд ли этот проект можно считать успешным, даже при идеальном исполнении;
- достижение поставленных целей, с учетом санкционированных изменений;
- отсутствие (снижение количества) несанкционированных отклонений (в том числе бюджета, сроков);
- достижение запланированного уровня качественных показателей результата;
- сохранение нормальной работы «родительской» организации;
- удовлетворенность участников и команды проекта;
- обеспечение возможности извлечения опыта для реализации последующих проектов.
Факторы, необходимые для успешного управления проектами: Грэм, Роберт Дж. Управление проектами: Сочетание технических и поведенческих подходов для эффективного воплощения в жизнь. - Нью-Йорк: Van Nostrand Reinhold, 1985
- четко поставленные цели, приверженность проектной группы заявленным целям;
- компетентный руководитель проекта, имеющий необходимый технический и административный опыт;
- поддержка со стороны руководителей высшего звена: заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать;
- компетентные члены проектной группы: успех обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей;
- достаточное ресурсное обеспечение;
- адекватное информационное сопровождение: наличие необходимой информации о целях проекта, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов;
- наличие отлаженных механизмов управления изменениями;
- наличие обратной связи: все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы;
- неизменность состава ключевых участников команды проекта: частая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта.
1.2 Контроль и регулирование работ по проектам
Одним из важных средств реализации поставленных задач является контроль за ходом реализации проекта, т.е. контроль за исполнением календарных планов и расходованием ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.
- Время - проект должен быть выполнен в определенный период времени.
- Стоимость - бюджет должен быть соблюден.
- Качество - соответствие требуемым характеристикам.
Контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль представляет собой: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующие действия.
В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль и моменты окончания работ (метод «0 - 100»); контроль в момент 50% готовности (метод «50-50»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта основательно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей.
Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальным дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возможные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.
Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее установленным контрольным точкам, по которым можно определить, все ли идет так, как намечено. Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные цифры называются прогнозами. Схема организации бюджетного контроля приведена на рис. 1.1.
Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реализации. «Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. "Контроль и регулирование работ по проектам". В.Л. Попов. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие. -- м.: инфра-м. -- 336 с., 2009.Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространенный способ TQM (total quality management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов» при минимальной стоимости. Выражение ноль дефектов означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта».
Рисунок 1.1 - Система бюджетного контроля.
Информационное обеспечение. Контроль времени, стоимости и качества требует от руководителя проекта детального и точного знания хода выполнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информации являются отчеты о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:
- сметную стоимость. Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;
- фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;
- прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имеющейся информации, характеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период;
- отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей;
- причины отклонений: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций.
К основным задачам совещания можно отнести: обмен информацией, при котором каждая группа участников проекта узнает о ходе выполнения работ других групп и выполнении программы проекта; обсуждение проблем, трудностей и общих интересов; обсуждение возможностей завершения отдельных работ в срок по календарному плану.
1.3 Жизненный цикл проекта
Понятие «жизненный цикл проекта» получило распространение в международной практике после того, как в 1959 году комитет Андерсона (NASA) сформулировал системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла. Само понятие жизненного цикла проекта может иметь несколько определений. Преимущественно жизненный цикл проекта рассматривается как промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Например, Е.Е. Румянцева определяет его как период между началом и окончанием проекта. Жизненный цикл проекта обычно включает в себя следующие фазы:
1. Концепция (идентификация, инициация)
2. Планирование проекта (разработка, квантификация)
3. Реализация проекта (выполнение)
4. Завершение проекта.
Каждая фаза, как правило, заканчивается созданием одного или нескольких промежуточного продуктов. Например, фаза концепции может завершаться написанием и последующим утверждением отчета о проведенном обследовании, фаза проектирования может быть завершена сборкой и утверждением опытного экземпляра нового изделия (прототипа) и т.д. Достаточно часто возможно параллельное выполнение работ разных фаз, что вызывает перекрытие фаз и сокращение продолжительности проекта в целом.
В состав фаз, по мнению PMI , входят следующие работы:
Фаза концепции
Руководство по управлению проектами определяет концептуальную разработку как «процесс выбора/документирования наилучшего подхода к достижению целей проекта». Этот процесс включает в себя:
Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование).
Выявление потребности в изменениях (в проекте).
Определение проекта:
- цели, задачи, результаты;
- ограничения проекта (временные, бюджетные);
- основные требования, ограничительные условия, критерии;
- уровень риска;
- окружение проекта, потенциальные участники;
- требуемое время, ресурсы, средства и др.
Определение и сравнительная оценка альтернатив.
Представление предложений, их апробация и экспертиза.
Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.
Фаза разработки
Разрабатываются основные компоненты проекта, и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы:
Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.
Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.
Развитие концепции и разработка основного содержания проекта:
- конечный результат (ы) и продукт (ы),
- стандарты качества,
- структура проекта,
- основные работы,
- требуемые ресурсы.
Структурное планирование, в т.ч.:
- декомпозиция проекта, в т.ч. WBS,
- календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения,
- смета и бюджет проекта,
- потребность в ресурсах,
- процедуры УП и техника контроля,
- определение и распределение рисков.
Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями.
Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту.
Представление проектной разработки.
Получение одобрения на продолжение работ по проекту.
Фаза реализации
Выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта. Данная фаза включает в себя:
- ·Организация и проведение торгов, заключение контрактов.
- ·Полный ввод в действие разработанной системы УП.
- ·Организация выполнения работ.
- ·Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта.
- ·Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.
- ·Детальное проектирование и технические спецификации.
- ·Оперативное планирование работ.
- ·Установление системы информационного контроля за ходом работ.
- ·Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, закупками.
- ·Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ).
Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:
- ·ход работ, их темпы,
- ·качество работ и проекта,
- ·продолжительность и сроки,
- ·стоимость и другие показатели.
Решение возникающих проблем и задач.
Завершающая фаза или окончание проекта
Достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы:
- ·Планирование процесса завершения.
- ·Эксплутационные испытания окончательного продукта(ов) проекта.
- ·Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
- ·Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.
- ·Оценка результатов проекта и подведение итогов.
- ·Подготовка итоговых документов.
- ·Закрытие работ и проекта.
- ·Разрешение конфликтных ситуаций.
- ·Реализация оставшихся ресурсов.
- ·Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов.
- ·Расформирование команды проекта.
Принципиальная структура жизненного цикла приведена на рисунке 1.3. Указанные фазы определены настолько широко, что такой уровень структуризации оказывается недостаточным для широкого понимания и совершенствования. Специалисты указывают на необходимость определения 5-10 основных фаз для каждой категории проектов с учетом их специфики. Например Рассел. Д. Арчибальд Арчибальд, Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - Нью-Йорк: John Wiley, 1976. приводит 6 фаз жизненного цикла (концепция, определение, проектирование, разработка, внедрение, завершение, постпроектная деятельность) применительно к 6 типам проектов. Такая детализация, по его мнению, позволит обеспечить понимание командой проекта смены состояний проекта и совершенствовать процессы управления жизненным циклом проекта.
Рисунок 1.2 - Жизненный цикл проекта Арчибальд, Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - Нью-Йорк: John Wiley, 1976.
Таким образом, команда проекта, по мнению ведущих специалистов, должна определять и документировать модель жизненного цикла проекта для каждой категории, отражающую наиболее важные характеристики окружения проекта. После того, как жизненные циклы для каждой категории проектов разработаны и задокументированы, необходимо определить для каждой категории систему управления жизненным циклом проекта.
Для этого рекомендуется:
1.Описать систему управления жизненным циклом проекта;
2.Определить фазы жизненных циклов для каждой категории проектов;
3.Установить контрольные точки и точки принятия решений между фазами жизненного цикла;
4.Определить промежуточные и окончательные результаты каждой фазы;
5.Идентифицировать и соотнести друг с другом документы и разрешения для каждой фазы. Мир Управления Проектами. / Под редакцией Х. Решке, Х. Шелле. Пер. с английского. - М. "Аланс", 1993.
К сожалению реалии российского бизнеса достаточно далеки от вышеизложенных рекомендаций. Анализ практики реализации проектов на российских предприятиях свидетельствует о недостаточном внимании менеджеров проекта к разработке и документированию моделей жизненного цикла проекта для каждой категории. Более того, в большинстве случаев команды проекта вообще не идентифицируют фазы проекта, не определяют соответствующие им ресурсы. В частности, в большинстве проектов концептуальная фаза проекта, носящая риторический характер, является недостаточно осознанной и успешно управляемой.
2. Управление проектом на примере развития веб-сайта
2.1 Общая характеристика веб-проекта
Информационные технологии и интернет активно вторгаются в нашу жизнь. Сегодня все большее и большее количество компаний используют возможности информационных технологий и, в частности, глобальной сети интернет. Эффективное использование возможностей сети интернет представляется невозможным без наличия у компании собственного представительства в сети - интернет-сайта. Бурное развитие возможностей глобальной сети “Интернет” и использование сети в качестве инструмента ведения бизнеса предъявило новые требования к созданию web-сайтов и использованию технологии управления проектами при разработке интернет-сайтов. Таким образом, была вызвана к жизни новая область методологии управления проектами - управление web-проектами. http://md-hr.ru/articles/html/article32626.html
Понятие "управление web-проектом", прежде всего, подразумевает комплекс действий по подготовке, проектированию, разработке, тестированию, внедрению, эксплуатации и развитию интернет сайта в рамках методологии управления проектами. При управлении интернет-проектом используются методы и принципы, применяемые в рамках методологии управления проектами: жизненный цикл проекта, управление качеством, временем, стоимостью, ресурсами, рисками и.т.п. Управление web-проектом является более узкой областью методологии управления проектом и имеет свою специфику.
Особой предметной областью интернет-проектов. Как известно, предметная область проекта - это те продукты или услуги, которые должны быть произведены в результате успешного осуществления проекта. Предметной областью любого интернет-проекта является качественный интернет-ресурс, способный решать бизнес задачи фирмы (осуществлять торговлю), одновременно являясь хорошим рекламным каналом и средством общения с потенциальными клиентами фирмы.
Особым составом исполнителей и участников проекта. Для любого интернет-проекта характерен особый состав лиц, задействованных в нем.
Существенными временными и финансовыми ограничениями. Как правило, время зачастую является критическим ресурсом при создании интернет-проекта. Это обуславливается тем, что заказчик не может позволить себе ждать открытия интернет-представительства своей организации на протяжении длительного промежутка времени (года и более). Поэтому время, отпущенное на реализацию интернет-проекта, должно исчисляться не годами, а месяцами. В противном случае заказчик рискует получить продукт “вчерашнего дня”. Зачастую большинство интернет-проектов осуществляется в условиях жестких финансовых ограничений. Если некоторые иностранные компании могут позволить себе значительные инвестиции в интернет-проекты (доходящие до нескольких миллионов долларов), то отечественные компании могут инвестировать в интернет-проекты гораздо более скромные средства. По оценкам отечественных специалистов в области интернет-проектов бюджет крупного интернет-проекта составляет 50-60 тыс. долл. в год, средним бюджетом считается 25-30 тыс. долл. в год, малым - до 12 тыс. долл. в год. Однако на практике часто возникают случаи, когда на интернет-проект выделяются куда более скромные суммы - от нескольких сотен долларов. Конечно, имеется и ряд исключений, например, проект “yandex.ru” на создание которого было потрачено несколько сотен тысяч долларов. Особыми требованиями, предъявляемыми к менеджеру интернет-проектов. Менеджер интернет-проекта должен, помимо владения знаниями в области методологии управления проектами, обладать и множеством знаний в области интернет-технологий: разбираться в существующих технологиях создания интернет-ресурсов, знать этапы проектирования интернет-сайтов, разбираться в документации по проектированию, знать методы тестирования, внедрения и развития интернет-ресурса.
Интернет-проекты, несмотря на свою специфику, имеют много сходств с обычными проектами. Например, для интернет-проектов характерны такие же признаки, как и для других проектов: наличие цели, уникальность, изменение состояния системы, ограничения по ресурсам. Кроме того, управление интернет-проектом, являясь частью методологии управления проектом, использует понятия, инструментарий и методы, характерные для обычных проектов.
2.2 Анализ управления проектом на примере разработки веб-сайта
Управление web-проектом ничем не отличается от управления любым другим проектом. Единственная сложность связана с тем, как разные люди должны работать внутри web-команды.
Возможные проблемы можно свести к трем основным:
- web-команда не имеют четко определенной структуры;
- управление web-проектам не имеет официально формализованных стандартов;
- различные члены одной команды могут расходиться во мнениях.
Хороший менеджер проекта сможет решить эти проблемы, если правильно определит роли, обязанности и задачи, организует проект с учетом индивидуальных черт людей, работающих в команде, а также направит команду на работу в такой связке, которая ведет к общей, четкой цели.
Поэтому правильный выбор менеджера проекта - одна из основных задач при управлении проектом.
У менеджера проекта нелегкая работа. Ему приходится выполнять следующие сложные задачи:
- организация и определение ролей для членов команды;
- определение потребностей посетителей, компании и клиента;
- поиск компромисса между этими часто расходящимися потребностями;
- создание общего плана работы над проектом;
- контроль над тем, чтобы работа шла по плану, а проблемы эффективно решались;
- определение бюджета проекта и контроль над тем, чтобы не выйти за его рамки;
- обеспечение взаимосвязи между всеми сторонами, задействованными в проекте;
- сохранение мирного сотрудничества.
У менеджеров проекта должны быть определенные знания по каждой теме, которой коснется проект. Значит ли это, что менеджер должен знать, как установить и поддерживать web-сервер? Необязательно, но основные навыки и знание употребляемого профессионального арго должны быть частью его базовых знаний.
Следующим шагом - определение бюджета.
Независимо от объема проекта и количества людей, задействованных в его реализации, бюджет будет играть огромную роль в порядке работы над проектом.
Эффективное управление бюджетом проекта подразумевает под собой следующее:
- определение конкретного объема проекта;
- составление бюджета для людских ресурсов в соответствии с реальной стоимостью работы;
- покупка оборудования, программного обеспечения и прочего попадает в бюджет проекта;
- ограничение затрат на непредвиденные расходы.
Безусловно, «время - деньги», поэтому важным аспектом управления бюджетом является эффективное использование времени.
Далее нужно определить цели
Цели необходимо определить, прежде чем приступить к работе над проектом. Их можно поделить на группы:
- цели клиента - это цели, которых хочет добиться клиент;
- потребности посетителей - пожалуй, ими пренебрегают чаще всего. Надо помнить о посетителях на всех этапах проекта;
- цели сайта - то, для чего создается сайт. Как ни странно, многие даже не представляют, с какой целью они создают web-сайты; отсутствие четкого понимания предназначения сайта может повлечь за собой самые разнообразные проблемы.
Следующим этапов в управлении проектом разработки веб-сайта является определение ответственного лица:
В контексте web-проекта, ответственное лицо - это человек, который принимает окончательные решения. Одной из самых больших проблем в современном web-дизайне является выяснение, кто действительно обладает правом решения в данной ситуации.
Главный секрет успешного управления web-проектом - точно определить, кто же в организации обладает властью с точки зрения принятия конечных решений. Обычно этой работой должен заниматься менеджер проекта, хотя любой человек, осуществляющий административную поддержку, может помочь в данной ситуации.
Проанализировав ситуацию, вы можете выяснить, что заинтересованных лиц несколько. http://biznesinteres.com/2013/12/from-internet-project-to-online-business.html
Несколько советов по определению ответственных лиц:
- нужно всегда обращать внимание на то, за кем (в фирме-заказчике) остается последнее слово. Этот человек должен быть наверху вашей иерархии, и к нему вам следует идти при возникновении каких-то проблем в самом конце;
- определяйте вторичных ответственных лиц. Это люди, которые будут принимать решения по отдельным частям проекта, например менеджер по маркетингу, IT-менеджер или арт-директор. Будет полезно, если вы сделаете какие-то пометки относительно их взаимоотношений с главным заинтересованным лицом: менеджер проекта может воспользоваться хорошими отношениями между вторичным и главным ответственными лицами при возникновении споров во время работы над проектом;
- делайте так, чтобы за главным ответственным лицом (либо за тем, кто был для этой функции им назначен) непременно было последнее слово в любом споре;
- нарисуйте иерархию фирмы-заказчика, чтобы ее командная цепочка была понятна.
На раннем этапе проекта нужно назначить посредника, чья задача будет состоять в смягчении конфликтов по мере их появления. Задачи этого человека будут отличаться от задач менеджера проекта; он будет разрешать споры между менеджером проекта со стороны исполнителя и ответственными лицами со стороны заказчика.
Далее нужно определить потребности рынка
В задачи определения потребностей рынка входит следующее:
- понимание объема рынка для продукта или услуги, которую вы будете представлять данным сайтом;
- подготовка к управлению любыми экономическими и другими проблемными факторами внутри данного рынка;
- знание лидеров данного рынка и исследование их успехов и ошибок;
- определение потенциальных конкурентов на долгий срок;
- определение потенциальных партнеров для долгосрочных, взаимовыгодных отношений.
На данном этапе менеджеру проекта будет очень полезно сесть и произвести серьезное исследование, чтобы ответить на следующие вопросы: Кто лидирует на рынке? Эффективно или нет они используют свои сайты? На какую аудиторию они нацелены и отличается ли эта аудитория от той, что вы определили для своего проекта?
Можно ли измерить степень удовлетворения потребностей пользователей?
При изучении работы лидеров рынка, экономического, демографического уровней и уровня потребностей потребителя менеджеру будет гораздо легче эффективно подстроить свой проект под данный рынок.
Следующий шаг - определение состава команды. Когда определены игроки команды, намного проще распределить их обязанности.
Далее предстоит этап - организация работы над проектом
После того, как была организована команда, описаны цели проекта и каков его бюджет, нужно организовать рабочий процесс. Управление проектами старо как мир, тем не менее, это не значит, что кому-то удалось изобрести совершенный рецепт организации рабочего процесса. Сначала нужно собрать массу информации, в том числе определить специфические цели. Однако в этом «совете» главное - понимание последовательности действий.
Несмотря на то что существует много моделей рабочего процесса проекта, самое главное - правильно ими воспользоваться для достижения необходимых целей.
Задачи рабочего процесса проекта:
Предпроектная часть. Компания и клиент утверждают проект, назначается его менеджер, команда, определяются ответственные лица, осмысляются потребности рынка и бюджет;
Определение задач. Команда основательно знакомится с задачами, задачи раздаются членам команды;
Производство. Разрабатывается контент. Менеджер проекта следит за работой членов команды по всем аспектам проекта: дизайн и web-графика, HTML и другие коды, web-программирование, управление контентом и редактирование;
Проверка качества. На этой важной фазе проект подвергается проверке. Тестирование web-страниц, проверка на доступность и простоту использования, тестирование на совместимость с различными браузерами и операционными системами и другие проверки на качество; при необходимости вносятся исправления;
Запуск. Во время запуска проект «оживает» и вступают в силу задачи маркетинга и соответствующей поддержки;
Сопровождение проекта. Выполняются задачи по обновлению, поддержке и маркетингу. Менеджерам проекта на этой фазе рекомендуется собрать команду и обсудить выполненную работу: что получилось хорошо, что плохо, что хорошего можно извлечь из полученного опыта?
Для того чтобы упорядочить план процесса работы, разделите задачи по типу - это позволит вам более организованно их выполнять. Чтобы упорядочить креативные задачи, необходимо выявить все задачи, связанные с дизайном и брендами.
Примерами креативных задач могут быть следующие:
- содержимое (контент). Что является голосом сайта? Как содержимое будет систематизировано, написано и представлено?
- дизайн (визуальное представление). Как будет выглядеть сайт? Какие цвета, логотипы и другие идентификаторы компании необходимо изучить и воспроизвести?
- мультимедиа. Требуется ли мультимедиа для сайта? Если да, то какие технические приемы будут использоваться?
Менеджер проекта может работать с членами своей команды, чтобы прийти к четкому перечню креативных (созидательных, изобретательных) задач, соответствующих целям проекта.
Далее нужно определить технические задачи проекта.
Как и креативные задачи, технические задачи должны быть определены и вставлены в рамки проекта.
Технические задачи включают в себя следующие:
- определение потребностей разметки и скриптинга в соответствии с пожеланиями клиента (HTML, XHMTL, CSS и JavaScript);
- выяснение, необходимы ли языки приложений, и, при наличии такой необходимости, определение языка и операционной системы;
- выяснение, нужна ли база данных; если да, то определение оптимальной базы данных;
- администрирование web-сервера.
Далее определяем административные задачи. Вообще существуют многочисленные административные задачи, которыми, в основном, занимается менеджер проекта, даже несмотря на то что иногда ему или ей приходится поручать часть своих функций кому-то другому.
Административные задачи включают в себя следующее:
- четкое определение проекта;
- составление бюджета проекта;
- назначение членов команды и распределение задач;
- наблюдение за выполнением задач в рамках рабочего процесса проекта;
- ведение дел с клиентом, выполнение его требований;
- обеспечение доступности ресурсов;
- управление временными рамками проекта и решение потенциальных проблем.
Еще нужно составить список задач маркетинга.
Еще одна область, где потенциальные результаты зависят от работы всей команды - это маркетинг. Задачи маркетинга и задачи создания великолепно выглядящего продукта иногда бывают несбалансированны.
Определение этих задач до начала работы может обеспечить хорошие результаты в процессе работы над проектом, а также помочь менеджеру проекта в предотвращении задержек, связанных с разногласиями в команде.
Задачи маркетинга следующие:
- анализ потенциальных посетителей (целевой аудитории);
- поиск наиболее подходящих методов маркетинга для продукта или услуги (рекламный маркетинг, размещение в поисковых машинах, рекламные мероприятия, а также взаимные ссылки на дружественных сайтах);
- организация публикаций, в том числе написание и доставка пресс-релизов, подготовка и планирование особых мероприятий при запуске сайта;
- оценка потребностей рынка на долгий срок, в том числе планирование распространения рекламных писем после запуска сайта и, при необходимости, пост-производства.
При разработке сайта, очень важно проверять качество проекта. Когда начинается производство сайта и все принимаются за работу, внимание переключается на эффективное управление проектом, где нельзя обойтись без проверки качества и этапов тестирования. Если менеджер проекта с самого начала не занимается проверкой качества или если эти проверки не планируются должным образом, это может привести к значительным сбоям в рабочем процессе.
Этап проверки качества должен включать в себя следующие пункты:
- проверка разметки и визуализации;
- тестирование всех возможностей разрабатываемого программного обеспечения;
- проверки скорости загрузки (особенно, если ожидается, что у сайта будет большой трафик);
- тестирование на совместимость с разными браузерами и операционными системами;
- тестирование на доступность;
- тестирование на простоту использования (юзабилити);
- проверка редактором всего содержания.
Способы проверки качества зависят от проекта, его объема и содержания. Необходимо определить способы тестирования сайта на простоту использования, так как от нее во многом зависит дальнейшее существование проекта.
Когда уже собрана необходимая информация, определились задачи, и команда готова приступить к работе, настало время начать разработку плана и установить необходимые этапы работы, разделенные по времени и по степени завершенности проекта.Степень сотрудничества при работе над проектом должна быть продиктована определенной ситуацией, хороший менеджер проекта все же должен включать определенные моменты коллективного решения проблем в работу.
Без сотрудничества может возникнуть огромное количество проблем. Необходимо разработать хорошую стратегию для поощрения эффективных коллективных встреч сотрудников.
Ниже приводятся некоторые советы по проведению таких эффективных встреч:
- нужно устанавливать определенную цель для встречи, например: «В конце данной встречи, мы определим, какие браузеры должен поддерживать наш web-сайт»;
- нужно убедится, что каждый перед встречей получил план, где выделены темы, цели, время начала и конца;
- попросите людей подготовиться к встрече заранее. Дизайнера можно попросить подготовить макеты внешнего вида (layout) сайта в различных web-браузерах, администратора сервера - собрать журнальные данные (log files), сообщающие о том, какие браузеры используют посетители данного сайта, а маркетолог может принести статистические данные о посетителях данного или аналогичного проектируемому сайта;
- каждому участнику необходимо предоставить определенное время для обсуждения темы в начале дискуссии и в конце встречи;
- после каждой встречи нужно подводить итоги с перечнем действий и результатов.
Чтобы эффективно управлять командой (даже если вы работаете одни с привлечением посторонних специалистов), необходимо помочь каждому участнику проекта лучше ознакомиться с ним, а также почувствовать свое личное участие в успехе проекта..
Заключение
Управление проектами возникло с появлением первого человека. Однажды мы обнаружили пищу, научились готовить ее, хранить и, со временем, продавать. А значит, людям свойственно определять свои потребности и создавать организационные структуры для их удовлетворения.
Управление Проектами (Project Management) в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.
Реализация проектов неотъемлемая составляющая бизнес-процессов, присутствующая в любой организации. Проекты могут различаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса). В высоко-конкурентных отраслях эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором успеха бизнеса.
Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.
В работе мной было рассмотрены и проанализированы особенности управления проектом при разработке веб-сайта. Управление web-проектами все еще находится на стадии зарождения, прежде всего из-за проблем, упомянутых в данной статье. Тем не менее, используя естественный инстинкт и опыт других проектов - причем, не только в Сети - разумные менеджеры проектов или их участники смогут отыскать полезные инновационные способы, которые помогут в решении проблем управления на пути современных web-профессионалов.
Список использованной литературы
1. "Контроль и регулирование работ по проектам". В.Л. Попов. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие. -- м.: инфра-м. -- 336 с., 2009.
2. Адамс, Джон Р. и Мартин, М. Дин. "Профессиональное управление проектами: Практические указания". Дэйтон, Огайо: Universal Technology Corporation, 1987.
3. Алешин А. В., Воропаев В. И., Любкин С. М. и др. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами/ Под ред. Воропаева В. И. - М.: СОВНЕТ--КУБС, 2001.
4. Арчибальд, Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - Нью-Йорк: John Wiley, 1976.
5. Бэгъюли Ф. Управление проектом / Фил Бэгъюли. Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 208 с.: ил. - (Начальная школа бизнеса)
6. Воропаев В. И. Управление проектами в России. - М.: "Аланс", 1995
7. Грей К., Ларсон Э. Управление проектами: Практическое руководство. / Пер. с англ. М.: Издательство "Дело и Сервис", 2003. - 528 с.
8. Грэм, Роберт Дж. Управление проектами: Сочетание технических и поведенческих подходов для эффективного воплощения в жизнь. - Нью-Йорк: Van Nostrand Reinhold, 1985
9. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т1.: Пер. с нем. - СПб.: Издательский дом "Бизнес-пресса", 2003. - 400 с.
10. Керцнер, Гарольд, д-р. Управление проектами для руководства. - Нью-Йорк: Van Nostrand Reinhold, 1982
11. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. М.: Компания АйТи, М.: ДМК Пресс, 2003. - 320 с.: ил.
12. Мазур И. И, Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочник для профессионалов- М.: Высшая школа, 2001.
13. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учеб. пособие для вузов // И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазура. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2001. - 574 с. - (Современное бизнес-образование).
14. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие/Под ред. И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2000.
15. Макаров В. Н., Макарова Н. В., Степанов А. Г. Стратегия и тактика управления проектами: Учеб. пособие. - СПб: СПбГуАП, 2001. - 50 с.: ил.
16. Мир Управления Проектами. / Под редакцией Х. Решке, Х. Шелле. Пер. с английского. - М. "Аланс", 1993.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Управление проектом, как одна из самых трудоемких задач управленческой деятельности. Принципы построения организационных структур управления проектом на примере ОАО "Крок Инкорпорейтед". Функциональная, проектная и матричная организационная структура.
курсовая работа [426,2 K], добавлен 13.01.2015Системная модель управления проектом. Проектно-ориентированное управление. Создание, функционирование и развитие систем. Профессиональная работа над проектом. Задачи его запуска, планирования и контроль за исполнением. Процесс управления коммуникациями.
презентация [235,4 K], добавлен 25.01.2014Теоретические основы систем управления проектами. Планирование проекта: разработка концепции, проектирование, структуризация, поточная организация работ, материально-техническая подготовка. Календарное управление и контроль за реализацией проекта.
курсовая работа [828,0 K], добавлен 22.03.2011Изучение сущности планирования процесса управления инвестиционным проектом - беспрерывного процесса определения наилучшего способа достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки. Цели, назначение и виды планов. План реализации проекта.
реферат [29,7 K], добавлен 07.09.2010Понятие, сущность и методы управления проектом. Разработка теоретического и методического подходов к планированию управления проектом предприятия для обеспечения его эффективного функционирования и роста конкурентоспособности на товарных рынках.
курсовая работа [94,0 K], добавлен 22.03.2011Виды и структура инвестиционных проектов компании. Теоретические основы управления проектами. Анализ и исследование компании ООО «ВИСТрейд». Определение инвестиционных возможностей данной компании. Этапы управления проектом на прединвестиционной фазе.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 26.06.2009Описание общих признаков, делающих какие-либо виды деятельности проектами. Понятие "управление проектом", внешние и внутренние факторы, влияющие на него. Содержание фаз жизненного цикла проекта. Основные объекты и субъекты управления организации.
контрольная работа [84,8 K], добавлен 15.07.2011Проект и его характеристика. Управление проектом как одна из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Виды организационных структур управления проектами. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис".
дипломная работа [3,0 M], добавлен 18.02.2013Усовершенствование процессов управления проектами нефтегазовой отрасли Азербайджана. Управление проектами и процессный подход при бурении нефтяных скважин. Разработка рекомендаций по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли".
дипломная работа [2,9 M], добавлен 25.09.2013Преимущества и недостатки использования корпоративных функциональных структур для управления проектами. Независимая проектная команда. Факторы, влияющие на выбор структуры руководства проектом. Краткая характеристика особенностей корпоративной культуры.
реферат [9,6 M], добавлен 18.04.2015Системная модель управления проектом. Процессы реновации, реорганизации и ликвидации больших и сложных систем. Этапы внедрения управления проектами, управление их стоимостью и финансированием. Цикл "Планирование-исполнение-проверка-воздействие".
презентация [2,2 M], добавлен 25.01.2014Сущность, понятие и основные виды управления проектами развития недвижимости. Понятие девелоперского проекта и основные особенности управления коммерческой недвижимостью. Финансово-экономическое обоснование проекта. Анализ рынка торговой недвижимости.
курсовая работа [2,0 M], добавлен 25.03.2011Управление проектом как особый тип управления. Отличительные особенности Microsoft Project. Анализ информационного проекта. Перечень задач системы обработки заказов. Методика внедрения корпоративной системы управления проектом в сфере teamer.ru.
курсовая работа [378,8 K], добавлен 31.03.2011Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.
курсовая работа [45,4 K], добавлен 23.11.2010Теоретические основы инновационного проекта, его основные характеристики, функции и методы управления им. Специфика и различные подходы к менеджменту в сфере проектов. Анализ эффективности реализации инновационного проекта на примере ОАО "Машзавод".
курсовая работа [97,0 K], добавлен 02.05.2008Подходы к управлению проектами. Организационные формы реализации проекта. Рабочая группа и ее подгруппы. Типы организационных структур групп для УП, адаптация оргструктуры. Понятие, проектирование организационно-динамической структуры управления проектом.
реферат [253,6 K], добавлен 08.09.2010Теорерические и методологические аспекты управления проектом карьеры менеджера. Анализ системы управления проектом трудовой карьеры менеджера на примере ЗАО "Артель ТРУД". Оценка карьеры менеджера. Совершенствование модели профессионализации менеджера.
дипломная работа [80,4 K], добавлен 25.11.2008Особенности жизненного цикла традиционных и нетрадиционных исследовательских проектов. Приоритетные направления исследований и разработок. Разработка и управление исследовательским проектом на примере информационной системы "Фонд молодых специалистов".
дипломная работа [260,1 K], добавлен 28.12.2011Сущность и источники эффективности профессионального управления проектами. Обобщение технологий реализации проектов: технология "Шесть сигм", CALS, ARIS, революционная редакция PMBOK, РОСТ-технологии. Обзор методов планирования и реализации стратегии.
дипломная работа [950,7 K], добавлен 29.09.2010Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.
контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010
