Организационная культура гостиничного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования города Москвы

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМАИМЕНИ Ю.А.СЕНКЕВИЧА

(ГАОУ ВПО МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича)

КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ ТУРИЗМА»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По учебной дисциплине «Гостиничный менеджмент»

Тема «Организационная культура гостиничного предприятия»

Студент С.С. Моисеев

Преподаватель В.П. Белова

Москва, 2014



Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические аспекты организационной культуры
• 1.1 Виды организационных культур
• 1.2 Модели организационной культуры
• 2. Организационная структура гостиницы «Гранд отель Европа»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Организационная структура гостиницы «Гранд Отеля «Европа»
• 2.3 Предложения по совершенствованию организационной культуры и их эффективность в гостинице
• Заключение
• Список используемой литературы

• Введение
• Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Организационная культура - сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

· эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

· повысить уровень управляемости компанией;

· усилить сплоченность команды;

· использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

В настоящее время индустрия туризма и гостеприимства является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мирового хозяйства. Она входит в число трех крупнейших экспортных отраслей, уступая лишь нефтедобывающей промышленности и автомобилестроению. Однако по сравнению с развитыми странами, значимость туризма для национальной экономики России пока не столь значительна. В настоящее время в России отсутствует организованная индустрия гостеприимства, как единая система способная осуществлять деятельность звеньев и элементов на международном туристском рынке, оказывать влияние на формирование туристских потоков и осуществлять обслуживание на уровне мировых стандартов. Многие объекты размещения морально и физически устарели и не способны участвовать в конкурентной борьбе на рынке услуг.

Вопросам управления персоналом в любой организации, и, в том числе в гостинице, посвящено немало исследований. Вместе с тем переход к рыночным отношениям потребовал решения новой еще не разработанной проблемы, связанной с расширением содержания понятия гостиничный продукт, развитием новых, гибких форм управления мотивацией людей, а именно «потребностями более высокого порядка» (общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и т.д.).

Объектом контрольной работы является организационная культура предприятия.

Предметом исследования является организационная культура предприятия (на примере гостиницы «Гранд Отель Европа»).

Цель данной работы - исследовать организационную культуру предприятия гостиничного бизнеса.

Задачи исследования:

· Проанализировать содержание понятия «организационная культура»

· Рассмотреть типы организационных культур, существующих в гостиничных комплексах

· Проанализировать состояние организационной культуры в гостинице «Гранд Отель Европа»



1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры и её виды

В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются очень узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Организационная культура - это шаблонный образ мыслей, ощущений и реакций, присущих организации либо ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», отражающая «индивидуальность» организации.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи, Он выделил три основных вида:

· рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

· бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

· клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость -- с другой, выделяют следующие ее типы.

· Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

· Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

· Праксиологическая (гр. praktikos -- деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работ.

1.2 Модели организационной культуры

В организациях возможно выделить преобладающие культуры и субкультуры. Преобладающая культура выражает главные (основные) ценности, которые воспринимаются основной массой членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику компании.

Особенности субкультуры любой структурной компании оказывают большое влияние друг на друга и сформировывают единую часть культуры компании

В небезуспешно работающих организациях есть собственная культура, которая приводит их к достижению серьезных результатов. Организационная культура дает возможность различать одну компанию от другой, формирует атмосферу идентифицированности для членов компании, генерирует приверженность целям компании; усиливает общественную устойчивость; служит контролирующим механизмом, который направляет и создает отношения и поведение сотрудников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется основными (стержневыми) ценностями компании, которые интенсивно поддерживаются, конкретно определены и широко распространяются. Чем больше членов компании, которые разделяют эти основные ценности, признают уровень их значимости и привержены им, тем сильнее культура. Молодые компании либо компании, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди собственных членов, имеют слабую культуру. Члены подобных учреждений отнюдь не имеют необходимого совместного опыта для развития общепризнанных ценностей. Однако отнюдь не все без исключения зрелые компании с стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности компании обязаны регулярно поддерживаться.

Каким способом культура влияет на результативность компании? Эффективность требует, чтобы культура компании, её политика, окружение (внешняя среда) и методика (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Политика компании, опирающаяся на требования рынка и более уместная при динамичном окружении, подразумевает культуру, базирующуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Политика, диктуемая возможностями формирования производства продукции, фокусируется на производительности, наилучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, если культура компании предусматривает серьезный контроль, минимизирует риск и инциденты.

Таким образом, разные компании тяготеют к определенным ценностям в организационной культуре. Организационная культура в силах иметь характерные черты в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке либо в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура присутствие работе с персоналом и др.

Одной из важнейших трудностей, с которыми сталкивается каждая организационная система, считается то, что в конкретный период времени она оказывается неспособной совладать с изменением рынка и поэтому вынужденной отказаться от старых структурных форм компании. Каждые несколько лет изменяются структура компании, процедуры утверждения решений и т.д. При этом допустимые негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в следствии перемен отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации демонстрирует, то что выгоды, связанные с данной системой, огромны. Концепция дает возможность перетасовывать структуру компании, обостряя её либо удаляя из нее ненужное, а кроме того предоставляя вероятность большому количеству людей увеличить свой профессиональный опыт. Наиболее важное, что удается отделаться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой компании, в том числе разрешить вопрос выявления сотрудников, достигших степени собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

· формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

· проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

· стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

· доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне. субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе, организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношение к карьере.



2. Организационная структура гостиницы «Гранд отель Европа»

организационный культура гостиница персонал

2.1 Общая характеристика предприятия

Гранд Отель Европа вот уже более 135 лет играет важнейшую роль в жизни города. За свою продолжительную историю отель принимал гостей со всего мира, включая таких знаменитостей как Мстислав Ростропович, Билл Клинтон, Элтон Джон, Петр Ильич Чайковский, Герберт Уэллс, Матильда Кшесиниская и многих других.

Гостиница расположена в самом сердце города, на углу Невского проспекта, напротив Санкт-Петербургской Филармонии, недалеко от знаменитого Эрмитажа и по соседству с Русским музеем, крупнейшим в мире собранием русского изобразительного искусства, и Михайловским театром оперы и балета.

Духом элегантности пронизан весь интерьер отеля, где история становится драгоценной оправой к современному комфорту и удобствам. В отеле 301 просторный номер, 200 из них были недавно полностью обновлены и оформлены в традиционном стиле с использованием новейших технологий. Изысканное сочетание старины и современного комфорта - вот то, что привлекает гостей отеля, известных политиков и государственных деятелей, знаменитых эстрадных артистов и кинозвезд.

Номерной фонд:

На сегодня гостиница Европа предлагает на выбор 301 комфортный и просторный номер различных категорий:

· стандартные классические номера

· полулюксы "Belle Chambre"

· полулюксов "Терраса"

· классических люкса

· классические улучшенные номера

· двухуровневые номера "Duplex"

· президентские люксы

· люкс-апартамента

Во всех номерах гостиницы имеются:

· система кондиционирования

· мини-бар

· персональный сейф

· спутниковое телевидение и радио

· телефон с голосовой почтой и линиями для подключения модема

· беспроводной доступ в Интернет по запросу

· кресла

· рабочий стол

2.2 Организационная структура гостиницы «Гранд Отеля «Европа»

Организационная структура предприятия индустрии гостиничного сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, конфигураций их взаимосвязей, которые обеспечивают результат стратегических целей отеля. Организационная структура гостиничного предприятия формируется исходя из условий длительного обеспечения его конкурентоспособности, экономической производительности, целесообразности и разумной кооперации. В рамках координационной текстуры компании выделятся две основные образующие: структура управления и производственная структура. Управлять структурой гостиничного предприятия значит оптимально делить цели и задачи среди структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. п.) и каждым отдельным работником фирмы. Состав управления, подобным образом, определяется составом органов управления предприятием индустрии гостеприимства, характером их квалификации, т. е. составом задач управления и конфигурациями координации их труда. Фиксируется она Уставом фирмы и фактически формируется специальными утверждениями об отраслях услуг, служебными инструкциями совершенно всех уровней управления. Регулирование персоналом осуществляется менеджерами, которых согласно своим функциональным обязанностям и ответственности возможно разбить на три уровня:

1. Менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников - они не контролируют деятельность других менеджеров

2. Менеджеры, управляющие работой других менеджеров - находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в составлении планов.

3. Менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей гостиничного предприятия. Они ответственны перед руководством гостиницы.

Такой структуре Отеля присуще:

· четкое разграничение ответственности и компетенции;

· достаточно простой контроль;

· быстрые и экономические формы принятия решения;

· простые иерархические коммуникации;

· персонифицированная ответственность.

Ответственность за принятие управленческих решений, равно как форма обеспечения безопасности, лежит на высшем звене управления. Подразделения считаются функциональными звеньями, любое из которых применяет свою специфическую технологию, но одновременно они имеют одну единую цель - удовлетворенность потребностей постояльца. Подразделения имеют все шансы быть ориентированы на производство продукции (кухня), обеспечение услуг (кафе, служба горничных), информативные службы (швейцар, резервирование), предоставление безопасности.



2.3 Предложения по совершенствованию организационной культуры и их эффективность в гостинице

Управление организационной культурой - это намеренное и сознательное выполнение какого-либо действия в ней. Это может содержать усиление либо ослабление культуры, приспособление людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной компании), сохранение, либо изменение культуры.

Управляя культурой, необходимо иметь в виду, то что она может быть собственного рода “клеем”, скрепляющим части компании. Вместе с тем, необходимо не забывать, что в случае если части плохие, то даже лучший в мире “клей” отнюдь не сделает целое достаточно крепким. Стандартизация ценностей и повседневная деятельность менеджеров по их “внедрению” в жизнь имеют все шансы привести компанию к триумфу.

Управление культурой считается довольно долговременным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые теории, лежащие углубленно в сознании, верованиях и поведении членов компании, нельзя изменить за короткий период. Данный процесс предусматривает стабильную специализацию новых членов компании, бесконечное установление того, во что верят и то что предпочитают в компании, постоянное внимание как к всеобщему абстрактному взгляду на вещи, так и к определенным мелочам быта компании, и, в конечном итоге, верного планирования всей этой деятельность.

Гостиница «Гранд отель Европа» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. В гостинице «Гранд отель Европа» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

· через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

· через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход предполагает собой как бы видение свыше, которое обязано активизировать энтузиазм у многих членов компании. Начальник-лидер вдохновляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности компании. Это подразумевает присутствие очевидных и чистосердечных личных обязанностей лидера согласно отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа наступает с другого конца компании, с ее нижних уровней. В этом случае огромное внимание уделяется мелочам реальной жизни в компании.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

· анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении.

· разработку специальных предложений и мер.

Культура фирмы может быть оптимальной для определенного периода времени и факторов. Перемена обстоятельств внешней конкурентоспособной борьбы, государственного регулирования, быстрые экономические перемены и новые научно-технические процессы требуют изменений культуры фирмы, удерживающей рост ее производительности.

С целью развития новейшей культуры фирмы нужно немало времени, так как старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа содержит в себе развитие новой миссии, целей фирмы и ее идеологии, модификации результативного управления, использование опыта предыдущей работы, укоренившихся обычаев и операций, оценку производительности фирмы, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

· установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

· расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации своим сотрудникам;

· расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

· установление Дня рождения компании;

· поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

· создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.



Заключение

Существует множество определений термина «организационная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что организационная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

Организационную культуру следует отличать от таких понятий как «культура организации», «корпоративная культура», «деловая культура».

По отношению к компании культура осуществляет несколько значимых функций: охранную, интегрирующую, регулирующую, коммуникационную, адаптационную, ориентирующую, мотивационную, воспитательную и функцию развития имиджа.

Организационная культура оказывает весьма значительное воздействие на разные аспекты функционирования компании. При этом организационная культура в силах как «тормозить» процветание, так и стимулировать его. В особенности оказывает большое влияние организационная культура на выработку организационной стратегии и вероятности её реализации.

На организационную культуру каждой компании оказывает большое влияние культура общества. Изучив организационную культуру на предприятии гостиничного бизнеса на примере отеля « Гранд отель Европа», мы пришли к следующим заключениям:

· в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая организационная культура.

· Гостиница «Гранд отель Европа» обладает умеренно сильной организационной культурой.



Список литературы

1. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2006., с.138 В.А.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада, 2004. - 285с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: 2000;

4. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002., с.26

5. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004, 256 с.

6. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебно-методическое пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2000.- 384 с.

7. Кабукин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. - Минск: “Новое издание”, 2001.

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2005.

9. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М., 2000.

10. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 1998 - с. 42.

11. Смирнов Э.А. “Основы теории организации” М. 1998 С.300

12. Смит Д. Организационная культура и управление. - М.: Высшая школа, 2005. С.5

13. Усманов Б.Ф. “Стиль управления: методологические и социологические аспекты” М.1993.

14. Чаплина А.Н. Культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996.

15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - С-Пб.: Питер, 2002.

16. http://www.bolshe.ru/unit/106,107/books/173/s/3&next=1

Размещено на Allbest.ru

...