Размещено на http://www.allbest.ru/

Гибкие системы оплаты труда в организации

План

• 1. Основные условия применения гибких систем оплаты труда
• 2. Виды гибких систем оплаты труда и их характеристика
• 3. Этапы разработки гибкой системы оплаты труда
• 4. Компенсационный менеджмент

1. Основные условия применения гибких систем оплаты труда

В соответствии с законодательством Республики Беларусь наниматели организаций всех форм собственности самостоятельно в коллективных договорах, положениях, иных локальных нормативных правовых актах (далее - ЛНПА), трудовых договорах (контрактах) определять формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе тарификацию, выплаты стимулирующего и компенсирующего характера.

Системы оплаты труда работников разрабатываются с учетом специфики и видов деятельности организации (индивидуального предпринимателя), ее структурных подразделений, особенностей трудовых и производственных процессов, организационной структуры, численности работников, других факторов. Они должны способствовать усилению заинтересованности как конкретного работника, так и коллективов работников в конечных результатах деятельности организации в том числе в получении прибыли, в выполнении показателей социально-экономического развития организации, а также гибко реагировать на их изменение.

При разработке систем оплаты труда работников нанимателям следует руководствоваться пунктом 2 Указа Президента Республики Беларусь от 10 мая 2011 г. N 181 "О некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования в области оплаты труда". Согласно Указу организации при введении новых условий оплаты труда работников, в том числе без применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, обязаны обеспечить:

- недопущение снижения размеров заработной платы работников на момент их введения;

- установление гибких условий оплаты труда, направленных на усиление материальной заинтересованности работников в повышении производительности труда и максимально учитывающих сложность выполняемых работ, уровень квалификации, эффективность, качество и условия труда, а также вклад каждого работника в общие результаты деятельности, его предприимчивость, творческий подход;

- соблюдение для работников гарантий в области оплаты труда, предусмотренных законодательством о труде.

Нормы Декрета Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. №29 "О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины" предусматривают повышение тарифных ставок (окладов) (не более чем на 50%, если больший размер не предусмотрен законодательством). Это в обязательном порядке применяется в отношении работников, с которыми нанимателем заключены контракты, независимо от установленных им систем оплаты труда и формы собственности коммерческой организации.

При введении в организации гибкой системы оплаты труда заработная плата работника при выполнении им установленной месячной или часовой нормы труда должна быть не менее минимальной заработной платы.

При введении в организации гибкой системы оплаты труда работников должны быть соблюдены нормы статьи 65 Трудового кодекса Республики Беларусь.

2. Виды гибких систем оплаты труда и их характеристика

На основе сдельной и повременной форм оплаты труда для работников могут применяться прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная, аккордная, простая повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда.

Кроме того, организация оплаты труда может быть основана на следующих разновидностях гибких систем оплаты труда.

1. Система оплаты труда на основе тарифной сетки, разработанной в организации

При применении системы оплаты труда на основе тарифной сетки (далее - ТС), параметры которой устанавливаются в организации самостоятельно, распределение профессий и должностей работников по разрядам ТС утверждается в локальном нормативном правовом акте.

При этом с учетом норм законодательства о труде параметры ТС (система тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов) должны обеспечить распределение в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

2. Оплата труда на основе комиссионной системы

При этой системе оплаты труда размер заработной платы работника ставится в прямую зависимость от роста объемов реализованной продукции (товаров, работ, услуг), в том числе на экспорт, снижения запасов готовой продукции и поступления валютной выручки и других показателей, характеризующих эффективность работы подразделения и (или) организации в целом.

В данном случае целесообразно применить нормы Указа Президента Республики Беларусь от 23 января 2009 г. N 49 "О некоторых вопросах стимулирования реализации продукции, товаров (работ, услуг)". В соответствии с ним необходимо установить следующие условия оплаты труда:

- работникам, обеспечивающим реализацию продукции (товаров, работ, услуг), снижение запасов готовой продукции, установить ежемесячное вознаграждение в процентном отношении от выручки, полученной от реализации продукции (товаров, работ, услуг) в действующих ценах, без ограничения его максимальными размерами. При этом иные выплаты стимулирующего характера (надбавки, премии) указанным работникам не начисляются и не выплачиваются;

- персональные условия оплаты труда работникам, обеспечивающим поступление валютной выручки, включающие оклады (ставки), исчисленные в кратных размерах к тарифной ставке первого разряда, действующей в организации, и не ограниченные максимальными размерами выплаты стимулирующего характера, в том числе за свободное владение и использование в работе иностранных языков;

- вознаграждение в процентном отношении от суммы внешнеэкономической сделки (договора) работникам, непосредственно участвовавшим в заключении этой сделки (договора), в зависимости от эффективности ее (его) реализации.

3. Система оплаты труда на основе "плавающих" окладов

Система "плавающих" окладов предусматривает установление нанимателем размеров тарифных ставок (окладов) в текущем месяце по итогам работы за предыдущий месяц с учетом личного вклада каждого конкретного работника в результаты труда.

Критерии, в соответствии с которыми определяется конкретный размер оклада в текущем месяце, устанавливаются в локальном нормативно-правовом акте. Критерии определяют зависимость заработка работников от результатов их работы, прибыли, полученной организацией, и суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

Система "плавающих" окладов предполагает, что каждый раз в конце месяца по результатам труда за расчетный месяц для каждого работника с учетом установленных критериев формируется новый должностной оклад на следующий месяц.

На основании результатов оценки критериев руководитель организации по итогам работы за определенный период (месяц, квартал, полугодие и т.д.) издает приказ о размере оплаты труда за отчетный период с учетом установленных критериев.

4. Система оплаты труда на основе грейдов

Система грейдов строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

При этой системе оценивается значимость профессии рабочего (должности служащего) для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.

С этой целью могут использоваться различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих). Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех оценок разбивается на ряд интервалов, которые называются грейдами.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенному грейду.

Для каждого грейда устанавливается диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:

- устанавливается размер базовой заработной платы;

- размер базовой заработной платы устанавливается с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.);

- определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;

- для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);

- устанавливается размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Системой построения грейдов может предусматриваться, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться, что позволяет более гибко производить мотивацию труда работников.

При бестарифной системе формируется структура окладов на предприятии.

Под структурой окладов понимается набор классов окладов или классификационных группировок должностей, которые устанавливают формальную иерархию базовых уровней оплаты, для различных уровней должностной ответственности внутри предприятия.

Каждая должность в компании классифицирована, или отнесена к определенному уровню окладов на основе оценки внутренней (для предприятия) ценности и внешней (рыночной) ценности в увязке с другими должностями внутри предприятия.

Основная цель разработки структуры окладов - достижение баланса уровней оплаты с одновременным поддержанием конкурентной позиции на рынке отбора и найма персонала.

Построение внутренней справедливости в оплате очень важно, ибо восприятие работниками системы оплаты как справедливой начинается тогда, когда последняя основана на том, что делают эти работники и насколько хорошо они это делают, а не на том, кому они подчиняются и когда они были наняты. Открытое установление, опубликование и поддержание структуры окладов является первыми шагами администрации в демонстрации персоналу того, что руководство нацелено на построение справедливой системы оплаты и возможностей карьерного роста.

Сама структура оплаты позволяет группировать аналогичные работы (должности) с аналогичными уровнями должностной ответственности внутри одного уровня окладов, и предоставлять аналогичные возможности карьеры по мере приобретения навыков и новых объемов ответственности по должности. С другой стороны структура оплаты позволяет предприятию размещать должности в иерархии, которая отражает особенности рынка труда. Например, два предприятия могут иметь аналогичные должности, аналогичную отраслевую структуру, аналогичную внутреннюю структуру окладов (одинаковое число рангов окладов с одинаковой вилкой минимум/ максимум), но быть связанным с рынком по разному, из-за разных срединных точек вилки окладов. Эти средние значения отражают разные подходы к стратегии оплаты и нише рынка, где оперируют компании.

3. Этапы разработки гибкой системы оплаты труда

Согласно действующему законодательству в Республике Беларусь работу по созданию эффективной гибкой системы оплаты труда работников организации проводится по следующим этапам:

1. Проведение анализа результатов деятельности организации за определенные периоды времени, в том числе в сравнении с результатами работы других организаций, осуществляющих аналогичный вид деятельности.

2. Выбор варианта гибкой системы оплаты труда в зависимости от:

- вида экономической деятельности организации;

- показателей финансово-экономической деятельности организации (например, рост прибыли, объемов производства продукции, производительности труда, рентабельности и другие);

- наличия и размера средств на оплату труда;

- особенностей организационной структуры и численности работников;

- квалификации работников;

- коллективных результатов труда;

- индивидуальных результатов труда.

3. Разработка формы (системы) оплаты труда работников на основе результатов первого и второго этапов.

4. Проведение сравнительного анализа действующей и проектируемой форм (систем) оплаты труда.

5. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

6. Совершенствование гибкой системы оплаты труда с учетом изменений целей и задач, стоящих перед организацией, структуры, критериев оценки деятельности и других факторов.

Выбор системы оплаты труда можно разбить на следующие этапы:

1. Создается рабочая группа, которая будет оценивать эффективность различных систем оплаты труда для разных категорий работников. Это позволяет избежать субъективных мнений в отличие от ситуации, когда оценку производит единственный специалист. Персонал предприятия распределяется по группам, для которых устанавливается система оплаты труда.

2. Нужно сделать выбор: либо на предприятии будет применяться единая система оплаты труда, либо для различных категорий работников будут установлены разные системы. Если выбран второй вариант, всех работников организации нужно разделить на группы. Принцип деления такой: в одну группу попадают работники, которые оказывают одинаковое влияние на результаты организации или на успехи других специалистов. Можно пойти по более простому пути и рассматривать персонал не по специальным группам, а по отделам и подразделениям, если это возможно.

3. Определяется сфера ответственности каждой группы персонала. На этом этапе руководству предприятия нужно решить такой вопрос: за какие показатели - расходы, выручку, прибыль и т. д. - может отвечать каждая группа персонала. Другими словами, нужно понять, может ли работа персонала изменить величину расходов, доходов или прибыли предприятия. Если персонал напрямую не отвечает за финансовые результаты, то для этой группы можно ввести специальные показатели ответственности. Например, финансовый отдел может отвечать за снижение дебиторской задолженности, юридический отдел - за улучшение сальдо полученных и уплаченных штрафов и т. д. В зависимости от сферы ответственности организация выбирает несколько приемлемых систем оплаты труда для каждой группы.

Например, если персонал может отвечать за объем выручки или доходов, оценивается возможность применения системы оплаты труда на комиссионной основе либо бонусной системы и т. д. Для групп, которым установлены специальные показатели, можно предложить системы оплаты труда с премией за достижение определенного уровня этих показателей.

4. Оцениваются качественные показатели каждой из выбранных систем оплаты труда. Например, как удобнее будет бухгалтеру начислять заработную плату или при какой системе оплаты труда работникам будет понятнее, от чего зависит сумма выплат.

5. По установленной шкале оцениваются выбранные для каждой группы работников системы оплаты труда. Каждая система оплаты труда анализируется с точки зрения соответствия специфике работы, сфере влияния и качественным показателям. Выбираются системы оплаты труда с максимальными оценками. Если какая-либо система оплаты труда предусматривает одинаковые оценки, то руководитель отдела или подразделения должен принять решение: при какой системе управление персоналом будет наиболее эффективным.

6. Выбранные системы оплаты труда для каждой группы персонала фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или коллективных договорах. Заметим, что каждого работника необходимо ознакомить с выбранной для него системой оплаты труда.

4. Компенсационный менеджмент

работник оплата производительность грейд

Компенсационный менеджмент как вид управленческой деятельности состоит из функций и задач менеджмента, регламентированных в зависимости от уровня организационной системы. Функция (от лат. functio совершение, исполнение) - это круг деятельности, обязанностей, исполнение роли и др.

В этом смысловом значении система функций компенсационного менеджмента включает:

1) формирование целей и разработка стратегий в сфере вознаграждения труда наемных работников;

2) планирование деятельности, в том числе расчет фонда оплаты труда и источников финансирования, определение систем вознаграждения, разработка плана по труду и др.;

3) организация процессов нормирования труда (оценки заданий), мотивации персонала, разработки программ базовой заработной платы, участия в капитале рядовых работников, моделей оплаты труда по результату, в том числе труда менеджеров и высших руководителей (топ-менеджеров);

4) конструирование премиальных программ роста производительности труда и профессиональной квалификации; разработка тарифов заработной платы и рыночно-компенсационного пакета, а так же вознаграждений по окончании трудовой деятельности и др.;

5) контроль и регулирование предусматривают:

- анализ использования фонда вознаграждения работников;

- анализ динамики и уровня производительности труда;

- определение списочной численности работников;

- анализ использования рабочего времени и нормирования труда;

- анализ численности и состава работников организации;

- анализ движения рабочей силы и др.

Как видно из содержания, рассматриваемые аспекты анализируемого понятия компенсационного менеджмента, тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга и создают в совокупности целостную систему, которая выступает в виде "многого, мыслимого как целое", где объектом изучения становятся элементы системы (подсистемы).

Эта совокупность структурных элементов, в свою очередь, состоит из отдельных направлений научной и управленческой деятельности, функций и задач менеджмента, регламентированных в зависимости от уровня компенсационной системы и условий ее функционирования.

Выполнение каждой из функций и задач менеджмента непосредственно связано с принятием определенных управленческих решений, что составляет суть деятельности менеджера по компенсациям. Как вид деятельности компенсационный менеджмент предполагает распределение функций и задач и закрепление их за конкретными исполнителями ? руководителями разного уровня, обладающих определенной компетенцией и ответственностью за реализацию политики в сфере трудовых отношений и вознаграждения работников. Соответственно в данном курсе рассматриваются проблемы компенсационного характера на макро-, мезо- и микроуровнях (см. рис. 2).

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника.

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Этапы разработки и оптимизации компенсационного пакета работников:

1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала предприятия.

2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики предприятия, содержания и структуры компенсационного пакета.

3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест.

4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики предприятия.

6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала.

7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения.

8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

Размещено на Allbest.ru