Анализ и совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом ГБУСО "Серёдкинский ПНИ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: "Анализ и совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом ГБУСО "Серёдкинский ПНИ"

Дисциплина: Основы управления персоналом

Выполнил: М.Э. Павлова

Руководитель: Ю.В. Дмитриева

Содержание

Введение

Глава 1. Теоритические нормативно-правовые аспекты совершенствования технологии выработки решений по управлению персоналом

1.1 Анализ и совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом: понятие, проблемы

1.2 Методика анализа и совершенствования технологии выработки решений по управлению персоналом

1.3 Нормативно-правовая база

Глава 2. Анализ и совершенствования технологии выработки решений по управлению персоналом

2.1 Общая характеристика ГБУСО «Серёдкинский ПНИ»

2.2 Анализ и совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом ГБУСО «Серёдкинский ПНИ»

2.3 Проблемы анализа и совершенствования технологии выработки решений по управлению персоналом ГБУСО «Серёдкинский ПНИ» и способы их решения

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Принятие решений является основой управления, так как именно они в наибольшей степени определяют содержание этой деятельности и ее результаты.

Существуют различные методы принятия управленческих решений, которые различаются наличием и качеством информации, количеством времени и человек, принимающих участие в процессе выработки решения и др. Сложность заключается в том, что универсальных методов принятия решений нет, т.к. в зависимости от сложившейся ситуации эффективным может оказаться любой из известных.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Актуальность выбранной темой характеризуется тем, что управленческие решения - один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Цель курсовой работы ? выявить технологию выработки и принятия управленческих решений и представить рекомендации руководителю по применению данной технологии.

Объектом исследования является ГБУСО «Серёдкинский ПНИ». В качестве предмета исследования рассматривается технология выработки и принятия управленческого решения.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

Выявить содержание понятия «управленческое решение»;

Описать процесса (этапов и методов) выработки и принятия управленческого решения;

Произвести анализ сотрудников ГБУСО «Серёдкинский ПНИ» полу, возрасту, образованию, занимаемым должностям;

Выбрать задачу по управлению персоналом, для которой нужно разработать управленческое решение (например, решение о приеме или отказе в приеме на работу);

Разработать рекомендации руководителю по применению технологии, путём привязки этапов и методов выработки и принятия решения к конкретным задачам по управлению персоналом.

Глава 1. Теоритические нормативно-правовые аспекты совершенствования технологии выработки решений по управлению персоналом

1.1 Анализ и совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом: понятие, проблемы

управленческий руководитель нормативный персонал

Принятие решения - важнейший пункт теории управления и важная составная часть управленческой деятельности.

В управленческой практике решением называется выбор одного из альтернативных вариантов конечного результата управления.

При этом разработка решения - это последовательность действий от выявления проблемы к практическому ее разрешению, а реализация решения - это само практическое решение, за которым следуют контроль, сравнение результатов с намеченными целями и (при необходимости) корректировка принятого решения в сторону намеченной цели. Кошевой О.С. Разработка управленческих решений \ Учебное пособие (ПГУ) - 2005 - c4.

Существует множество подходов к определению понятия «управленческое решение».

В теории управления определение «управленческое решение» формулируется как:

выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

управленческий результат, в котором определена деятельность людей;

продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

управленческое решение - основной результат управленческой деятельности

Согласно экономическому словарю - управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач.

Согласно мнению Смирнова Э.А., управленческое решение -- это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт ¹.

Сферы разработки управленческих решений достаточно велики. Они находят широкое использование в управлении, менеджменте, администрировании, руководстве. Основное содержание этих понятий приведено в таблице 1.

Таблица 11 Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. ? М:

ЮНИТИ-ДАНА, 2002. ? 271 с.

2 Кошевой О.С. Разработка управленческих решений \ Учебное пособие (ПГУ) - 2005 - c7..

Основное содержание понятий управленческих решений

Понятия	В широком смысле	В узком смысле
Управление	Вся система классов, отношений и явлений управления в природе и обществе.	Технологическая организация объекта управления.
Менеджмент	Всеобщий принцип социального управления; влияние и искусство управления людьми.	Управление производством. Деятельность по организации поставленных целей.
Администрирование	Административно - государственное управление; социально - политический менеджмент.	Разработка и постановка целей, определение политики организации.
Руководство	Иерархическая система институтов власти.	Непосредственное управление людьми.

Задачи разработки, принятия и реализации управленческих решений обладают целым рядом особенностей, которые существенным образом отличают их от задач, решаемых в рамках других наук.

Существуют различные классификации управленческих решений, одной из которых является классификация, приведенная в таблице 2.

Таблица 2 Кошевой О.С. Разработка управленческих решений \ Учебное пособие (ПГУ) - 2005 - c 8.

Классификация управленческих решений.

Признаки классификации	Группы решений	Комментарии
	1	2
Степень новизны проблемы	Традиционные	Нетипичные	1 - ранее встречавшиеся в управлении; 2 - поиск связан с разработкой новых альтернаиив
Значимость цели	Стратегические	Тактические	1 - прием решения преследует свою цель; 2 - решение является достижением более высокой цели
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные	1 - решение влияет на всю организацию (регион); 2 - влияет на деятельность отдельных групп
Прогнозирование последствий решений	Корректируемые	Некорректируемые	1 - поддается корректировке в ходе выполнения; 2 - не поддается, последствия необратимы
Характер использования информации	Детерминированные	Вероятностные	1 - принимается в условиях определенности; 2 - в условиях неопределенности
Длительность выполнения решения	Долгосрочные	Краткосрочные	Различаются по срокам решения проблем
Метод разработки решений	Формализованные	Неформализованные	1 - по известному алгоритму; 2 - основа способности и инициатива руководителя
Количество критериев выбора	С одним критерием	Множество критериев	1 - выбор лучшей альтернативы по одному критерию; 2 - по ряду критериев
Форма принятия решений	Единоличные	Коллегиальные	1 - руководитель сам принимает решения; 2 - для принятия решений требуется группа специалистов
Способ оформления решений	Документированные	Недокументированные	1 - в виде документа; 2 - устно

В управленческой деятельности выделяются четыре класса наиболее распространенных проблем. К ним относятся^3.

Стандартные проблемы. Они требуют применения инструкций, установленных руководителем правил для своего решения. Пример - прием или увольнение сотрудников в организации.

Хорошо структурированные проблемы. Они имеют количественные характеристики и показатели. К их решению чаще всего применяют экономико-математические методы. Пример - расчет эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости от конкретных показателей деятельности персонала и организации (предприятия)

Слабо структурированные проблемы. Они имеют не только количественные, но и качественные характеристики. Для их решения, как правило, используется системный подход. Пример - прогнозирование рынка труда или миграции населения в регионе.

Неструктурированные проблемы. Их решение возможно на основе экспертных оценок, суждений профессионалов, так как эти проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные (неизученные) процессы. Пример -инвестиционная деятельность в регионе с еще неопределенной или неустойчивой экономической ситуацией.

В настоящей работе в центре внимания подход О.В. Белой и Н.С. Терещенко к определению управленческого решения, которые определяют: управленческое решение как выбор определенного курса действий из возможных вариантов.

1.2 Методика анализа и совершенствования технологии выработки решений по управлению персоналом

Под технологией принятия решений следует понимать и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами оптимизации альтернатив.

По О.В.Белой и Н.С.Терщенко - процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Процесс выработки решения имеет определенную технологию, соблюдение которой способствует обеспечению необходимого уровня качества управленческого решения.

Под технологией принятия решений понимается совокупность последовательных приемов и способов для достижения цели.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 1).

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы.

Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонения от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество, на его участке ниже нормы.

Согласно второму проблему можно рассматривать и как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации. Объединяя данные подходы, будем понимать под проблемой расхождение между желанными и реальными состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированных, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных, путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведения этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы - установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и, не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п.

Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Meнеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говори, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс.

Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

Лучший способ согласования решения - привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировки или принятии нового решения. Также, авторы выделяют методы, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Нормативно-правовая база.

Данная проблема регламентируется следующими нормативно-правовыми актами:

- Всеобщая декларация прав человека

- международные пакты о гражданских и политических, экономических, социальных и культурных правах

- Конституция Российской Федерации

- Федеральный закон от 24.07.1998 N 125-ФЗ «О социальном обслуживании граждан пожилого возраста и инвалидов» 21 ноября 2011 года N 323-ФЗ

- Федеральный закон от 1.07.2011 № 323-ФЗ об основах охраны здоровья граждан в российской федерации

Глава 2. Анализ и совершенствования технологии выработки решений по управлению персоналом

2.1 Общая характеристика ГБУСО «Серёдкинский ПНИ»

Государственное учреждение социальной защиты населения «Серёдкинский психоневрологический интернат» создано на основании распоряжения Исполнительного комитета Псковского областного Совета депутатов трудящихся от 06.02.1958 г. № 43 как Серёдкинский дом-интернат для инвалидов. Приказом областного отдела социального обеспечения от 13.10.1977 г. № 14 учреждение перепрофилировано в Серёдкинский психоневрологический интернат для мужчин.

Учреждение является некоммерческой организацией, юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета, открытые в органах Федерального казначейства, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки. Местонахождение Государственного бюджетного учреждения социального обслуживания Псковской области (ГБУСО Серёдкинский психоневрологический интернат): Псковская область, Псковский район, п. Серёдка, ул. Хоботова, д.32.

В Единый государственный реестр юридических лиц межрайонной инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №6 по Псковской области внесена запись о юридическом лице, зарегистрированным до 1 июля 2007 года за основным государственным регистрационным номером № 1026002342706 от 11 октября 2002 года серия 60 № 000209776.

Учреждение находится в подведомственной подчинённости Главного государственного управления социальной защиты населения Псковской области в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 25 декабря 1992 г. № 1024 «О передаче государственных предприятий, организаций и учреждений, а также иного государственного имущества в государственную собственность Псковской области »

Учреждение руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, законодательными и иными правовыми актами Российской Федерации, законодательными и иными правовыми актами, действующим Уставом.

2.2 Характеристика медицинского и фармацевтического персонала ГБУСО «Серёдкинский ПНИ» по уровню квалификации

Таблица 1 Характеристика персонала ГБУСО «Серёдкинский ПНИ» по полу

Пол	Год
	2009-2010	2010-2011	2011-2012
Женский	46	46	45
Мужской	18	18	19
Всего	64	64	64

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что что численность персонала организации за три года не изменилась, большую часть сотрудников - женщины, так как специфика работы в организации женская.

На основании данных таблицы получим диаграмму:

Рис.2 Соотношение работников ГБУСО «Серёдкинский ПНИ» по возрасту

Таблица 2 Качественный состав работников по категориям

Списочная численность в том числе:	2011 год	Удельный вес, %	2012 год	Удельный вес, %	2013 год	Удельный вес, %
Руководители	3	5	3	5	3	5
Служащие	7	11	7	11	7	11
медицинский и фармацевтический персонал	28,75	44	28,75	44	28,75	44
Учебно-воспитательный персонал	2	3	2	3	2	3
Рабочие профессии	24,5	37	24,5	37	24,5	37
Списочная численность	64,75	100%	64,75	100%	64,75	100%

На основании полученных данных построим структурную группировку:

Рис. 3. Структурная группировка

Больший удельный вес занимает медицинский и фармацевтический персонал, так как учреждение специализируется на лечении, содержании, коррекции поведения и социальной адаптации инвалидов I и II групп.

Таблица 3. Характеристика персонала Серёдкинского ПНИ по возрасту

Возраст	Год
	2010-2011	2011-2012	2012-2013
До 20	2	1	1
20-30	6	4	4
30-40	10	10	10
40-50	15	14	14
Старше 50	31	35	35
Всего	64	64	64

На основании данных таблицы 3 построим диаграмму:

Рис. 4 Распределение сотрудников по возрасту

На основании данной диаграммы видно большая часть персонала - пенсионеры. Средний возраст для медсестер составляет 52 года, средний возраст санитарок около 48 лет.

Ниже проведена таблица, где произведён качественный состав работников по уровню образования.

Таблица 4

Образование	Кол-во чел. 2011 г	Удельный вес в %	Кол-во чел. 2012 г	Удельный вес в %	Кол-во человек в 2013 гг	Удельный вес в %
Высшее	16	25	16	25	16	25
Среднее профессиональное	18	28	17	27	17	27
Среднее общее	30	47	31	48	31	48

На основе данных таблицы 4 проведём структурный анализ.



Рис. 5 Распределение сотрудников по уровню образования

25% работающих имеют высшее образование, это руководство, старший медицинский персонал, бухгалтерия. Среднее образование имеет почти половина персонала. Персонал с начальным образованием практически не менялся - это охрана, уборщики, сторожа.

2.3 Анализ и совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом ГБУСО «Серёдкинский ПНИ»

В основе анализа - методика принятия решений, разработанная О.В. Белой и Н.С. Терещенко.

Первая стадия принятия решений - это анализ сложившейся ситуации. Сотрудник ушёл в отпуск на два месяца. Временно освободилось место старшей медсестры.

На второй стадии происходит процесс понимания сути процесса и проблемы. В связи с уходом старшей медсестры в отпуск, некому выполнять её должностные обязанности.

На следующем этапе происходит анализ критериев выбора. В данном случае - это образование, опыт работы, возраст, личностные качества.

Следующий этап - разработка альтернативных решений проблемы: возложить обязанности на других работников, так как место сотрудника пустует временно, экономически невыгодно выращивать нового специалиста, рассматривается внутреннее совместительство или же внешнее.

Выбор одного из альтернативных решений. Наиболее выгодно привлечь своего специалиста, который ознакомлен со спецификой работы, что не повлечёт за собой дополнительных издержек.

Предпоследний этап - управление реализацией. Необходимо проследить справляется ли новый работник со своими должностными обязанностями.

Завершающий этап - контроль и оценка результатов.

Обобщённая схема принятия сотрудника на работу показано на рисунке 6

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6.

2.4 Проблемы анализа и совершенствования технологии выработки решений по управлению персоналом ГБУСО «Серёдкинский ПНИ» и способы их решения

Проблемы	Содержание проблемы	Пути решения
Высокий средний возраст младшего медперсонала	Отсутствие популярности работы на селе Невысокая заработная плата. Специфика работы (нагрузка на психику) Отсутствие у молодых сотрудников социальных навыков, позволяющих поддерживать контакт с больными и оказывать им адекватную поддержку. Отсутствие нравственных стимулов для данной работы	Наладить работу с биржей труда для привлечения молодых специалистов С молодыми сотрудниками раз в неделю проводить специальные занятия, на которых объясняется специфика работы, даются советы, опытные сотрудники делятся практическими навыками К просветительной работе с молодыми сотрудниками привлечь местное духовенство
Высокая загруженность работой младшего медперсонала без адекватной мотивации	Данная проблема вызвана двумя причинами: 1) Недостаточное количество сотрудников. Главную роль в этом играет невысокая оплата труда и специфика работы (общение с психоневрологическими больными людьми). 2) Большой объем решаемых задач. Функция учреждения заключается не столько в лечении, сколько в содержании, коррекции поведения и социальной адаптации указанной категории больных. Основную помощь больные получают от медицинских сестер и санитарок, которые проводят с ними большую часть своего времени.	Ежедневно проводить утреннее собрание медсестер и санитарок, на котором будут подводиться итоги работы за предыдущий день, предоставляться необходимые рекомендации, разбираться конфликтные моменты. Составлять индивидуальные планы и графики работы, учитывая как возможности, так и личные пожелания каждого сотрудника младшего звена. Ежемесячно подавать списки на премирование отличившихся сотрудников.

Литература

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. -- МН.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс».1997. -- 284 с.- ISBN 5-85173-048-Х. 195.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. -- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. -- 271 с. -- ISBN 5-238-00127-4.

Лазарев В. Н. Управленческие решения. -- Ульяновск: УлГТУ, 2011. -- 56 с. -- ISBN 978-5-9795-0838-2.

Киржнер Л. А., Киенко Л. П. Менеджмент организаций -- М: КНТ, 2009. -- 688 с. -- ISBN 966-373-026-9.

Злобина Н. В. Управленческие решения. Учебное пособие. -- Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. -- 80 с. -- ISBN 978-5-8265-0669-1.

Доронин А. О., Щекин Г. В. , Данакин Н. С. Основы социального управления.-- М: Высшая школа, 2001.-- 271 с. ISBN 5-06-003755-Х.

Виханский О. С. Стратегическое управление.- М.: Экономистъ, 2006. -- 293 с. ISBN 5-98118-055-2.

Лукичева Л. И. Управленческие решения. -- М: Омега, 2009. ISBN 5-98119-986-5.

Смирнов Э.А. «Управленческие решения» М.: Инфра-М, 2001. - 264 с. Серия "Вопрос - ответ"

Злобина, Н.В. Управленческие решения : учебное пособие / Н.В. Злобина. - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 80 с.

Размещено на Allbest.ru

...