Направления совершенствования управления конкурентоспособности продукции ЗАО "Мебель, стройматериалы"

1) Общий показатель платежеспособности.

Лобщ = (А1 + 0,5А2 + 0,3А3) / (П1 +0,5П2 +0,3П3) (2.8)

Лобщ09 = (418 + 0,5*0 + 0,3*13454)/ (21117 + 0,5*0 + 0,3*2348) = 4454,2/21821,4 = 0,2

Лобщ10 = (631 + 0,5*0 + 0,3*14867) / (20649 + 0,5*0 + 0,3 * 2605) = 5091,1/21430,5= 0,24

В 2009 и 2010 годах показатель общей ликвидности меньше 1, что говорит о неплатежеспособности организации, но при этом наблюдается повышение уровня ликвидности на 0,04.

2) Коэффициент абсолютной ликвидности

Лабс = (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)

/текущие обязательства (2.9)

Лабс09 = (418 + 0) / 21117 = 0,02

Лабс10 = (631 + 0) / 20649 = 0,03

Ограничение коэффициента Лабс ? 0,1, а следовательно в 2009 и 2010 годах краткосрочные обязательства предприятия не могут быть полностью удовлетворены при предъявлении требований кредиторов.

3) Коэффициент «критической точки» (коэффициент быстрой ликвидности или срочной ликвидности).

Лср = (ДС + Крф.вл. + Кр.д.з) / ТО, (2.10)

где ДС - денежные средства,

Крф.вл. - краткосрочные финансовые вложения,

КР.д.з - краткосрочная дебиторская задолженность,

ТО - текущие обязательства.

Лср09 = (418 + 0 + 0) / 21117 = 0,02

Лср10 = (631 + 0 + 0) / 20649 = 0,03

Значение Лср < 1, а значит, что предприятие не сможет покрыть краткосрочную задолженность при условии полного погашения дебиторской задолженности.

4) Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия).

Лт = (Аоб) / ТО, (2.11)

где Аоб - оборотные активы;

Лт09 = 21763 / 21117 = 1,03

Лт10 = 23525 / 20649 = 1,14

Положительным результатом является значение Лт больше 2. В нашем случае Лт равно 1,03 и 1,14 в 2009 и 2010 годах соответственно, а значит предприятие не имеет платежеспособности при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов.

5) Доля оборотных средств в активах.

Дос = (Аоб) / ВБ, (2.12)

где ВБ - валюта баланса,

Дос09 = 21763 / 37259 = 0,58

Дос10 = 23525 / 38187 = 0,62

Доля оборотных средств в активах в 2009 году составила 58%, а в 2010 году - 62%, что говорит об увеличении доли оборотных средств в активах предприятия.

Перейдем к анализу финансовой устойчивости. Анализ финансовой устойчивости проводится для того, чтобы определить:

- способность организации отвечать по своим долгосрочным обязательствам;

- степень независимости организации от заемных источников финансирования.

Проведем оценку финансовой устойчивости посредством следующих коэффициентов:

2) Собственный капитал в обороте.

СКоб = КР - Аво, (2.13)

где КР - капитал и резервы.

СКоб10 = 14933 - 14662 = 271 млн. руб.

В 2010 году наблюдается сумма собственного оборотного капитала в обороте составляет 271 млн. рублей.

3) Коэффициент автономии.

Кавт = СК / ВБ, (2.14)

Кавт09 = 13794 / 37259 = 0,2%

Кавт10 = 14933 / 38187 = 0,2%

Данный коэффициент соизмеряет собственный капитал со всеми источниками финансирования. Положительным результатом является отношение равное 0,4 ? Кавт ?0,6. В нашем случае данное соотношение не соблюдается, что говорит о высокой зависимости предприятия от кредиторов и заемщиков.

5) Коэффициент финансовой устойчивости.

Кфу = (СК + ДО) / ВБ, (2.15)

где ДО - долгосрочные обязательства.

Кфу09 = (13794 + 2348) / 37259 = 0,43

Кфу10 = (14933 + 2605) / 38187 = 0,46

В 2009 году 43% актива финансируется за счет устойчивых источников. Нормой данного показателя является Кфу ? 0,6. В данном случае значение показателя не соответствует установленной норме, а значит предприятие не является достаточно устойчивым в финансовом отношении.

6) Коэффициент маневренности.

Кман = (СК - Аво)/ СК, (2.16)

Кман09 = (13794 - 15496) / 13794 = = -0,12

Кман10 = (14933 - 14662) / 14933 = 0,02

Кман равное в 2009 году -0,12, а в 2010 - 0,02 показывает улучшение финансового состояния предприятия.

7) Коэффициент иммобилизации.

Кимм = Аво / Ао, (2.17)

Кимм09 = 15496 / 21763 = 0,71

Кимм10 = 14662 / 23525 = 0,62

В 2009 году предприятие составляют 29% постоянных и 71% текущих активов. В 2010 году - 38% постоянных и 62% текущих активов.

Показатели финансовых результатов (прибыли или убытка) деятельности предприятия содержатся в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках». В отчете содержатся показатели прибыли отчетного года.

На основе данных «Отчета о прибылях и убытках» проведем анализ деловой активности.

Деловая активность проявляется в динамичности развития организации, достижения поставленных ею целей, что отражается в различных показателях. В финансовом аспекте деловую активность можно охарактеризовать двумя группами показателей:

- общие показатели оборачиваемости;

- показатели управления активами.

1. Общие показатели оборачиваемости:

1) коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача).

Кобк = выручка от продажи /

среднегодовая стоимость активов (2.18)

Кобк09 = 32513 / 37529 = 0,86

Кобк10 = 40266 / 38187 = 1,05

2) Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов

Кобос = выручка от продажи /

среднегодовая стоимость оборотных активов (2.19)

Кобос09 = 32513 / 21763 = 1,49

Кобос10 = 40266 / 23525 = 1,71

В 2009 - 2010 годах среднее количество оборотов, совершаемое оборотными средствами (материальными и денежными) равно 1,49 и 1,71 соответственно, то есть оборотные активы обернулись за 2009 год 1,49 раз, а за 2010 год - 1,71 раз, что говорит об ускорении оборачиваемости оборотных активов.

3) Фондоотдача.

Фотд = выручка от продажи/

среднегодовая стоимость основных средств (2.20)

Фотд09 = 32513 / 15479 = 2,1

Фотд10 = 40266 / 14648 = 2,75

4) Коэффициент отдачи собственного капитала.

Котдск = выручка от продажи /

средняя стоимость собственного капитала (2.21)

Котдск09 = 32513 / 13794 = 2,35

Котдск10 = 40266 / 14933 = 2,7

В 2009 году оборачиваемость собственного капитала составляет 2,35 оборотов, в 2010 - 2,7 оборотов.

2. Показатели управления активами:

5) Оборачиваемость денежных средств.

ОБдс = (средняя стоимость денежных средств х Т) /

выручка от продаж, (2.22)

где Т - временной период (в данном случае год)

ОБдс09 = (418 х 360) / 32513 = 4,62

ОБдс10 = (631 х 360) / 40266 = 5,64

Денежные средства в 2009 году обернулись 4,62 раза, в 2010 - 5,64 раза.

6) Срок погашения кредиторской задолженности, в днях.

СПКЗ = Средняя стоимость кредиторской задолженности х Т /

выручка от продаж (2.23)

СПКЗ09 = (21117 х 360) / 32513 = 233,81

СПКЗ10 = (20649 х 360) / 40266 = 184,61

В 2009 и 2010 году средний срок возврата долгов предприятия по текущим обязательствам составляет 234 дня и 184,61 день соответственно.

Проанализировав финансовое состояние предприятия при помощи определенных коэффициентов можно сказать, что организация не имеет способности отвечать по своим текущим финансовым обязательствам. Положительными показателями данного анализа выступает повышение ликвидности и платежеспособности фирмы. При хорошей платежеспособности организация в то же время имеет неустойчивое финансовое положение, т.к. лишь 29% актива финансируется за счет устойчивых источников. Вследствие данных условий предприятие является финансового неустойчивым.

Проведем расчет коэффициентов, характеризующих рентабельность организации, на основе форм отчетности (форма № 1 - «баланс предприятия» и форма № 2 - «отчет о прибылях и убытках»).

1) Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности.

Rбух = прибыль до налогообложения / выручка от продаж (2.24)

Rбух09 = 14020 / 32513 = 0,43

Rбух10 = 16680 / 40266 = 0,41

В 2009 году с каждого рубля выручки от продаж предприятие получало 43 копейки прибыли, в 2010 году - 41 копейку, то есть наблюдается снижение бухгалтерской рентабельности от обычных видов деятельности на 2 копейки с рубля выручки от продаж.

2) Чистая рентабельность.

ЧR = чистая прибыль / выручка от продаж (2.25)

ЧR09 = 13149 / 32513 = 0,40

ЧR10 = 15594 / 40266 = 0,39

Размер чистой прибыли на единицу выручки в 2009 году составил 40 копеек, а в 2010 году - 39 копеек. Можно сделать вывод, что доля чистой прибыли в выручке от реализации снизилась на 1 копейку.

3) Экономическая рентабельность.

Rэк = чистая прибыль / средняя стоимость имуществ (2.26)

Rэк09 = (13149 х 100) / 15479 = 0,85

Rэк10 = (15594 х 100) / 14648 = 1,06

Рентабельность имущества в 2010 году возрастает на (1,06 - 0,85) 21 копейку, что составляет 25% от уровня рентабельности 2009 года.

4) Рентабельность собственного капитала

Rсс = чистая прибыль /

средняя стоимость собственного капитала (2.27)

Rcc09 = 13149 / 13794 = 0,95

Rcc10 = 15594 / 14933 = 1,04

Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования собственного капитала. Каждый рубль собственных средств стал приносить 1,04 рубля чистой прибыли, т.е. произошел рост рентабельности собственных средств на 9 копеек по сравнению с прошлым 2009 годом.

5) Валовая рентабельность.

Rвал = прибыль валовая / выручка от продаж (2.28)

Rвал09 = (14343 х 100) / 32513 = 0,44

Rвал10 = (16679 х 100) / 40266 = 0,41

Доля валовой прибыли в выручке от продаж снизилась с 44 копеек до 41 копейки.

2.2 Анализ эффективности управления конкурентоспособности продукции

Для оценки конкурентоспособности ЗАО «Мебель, стройматериалы» был выбран метод комплексной оценки товарных систем (МКОТС), как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов.

В 2010 году было проведено соответствующее исследование в виде опроса среди посетителей. Всего было опрошено 200 респондентов, с разделением времени опроса на будни и выходные. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались. Данный метод комплексной оценки позволил оценить:

- существующее положение фирмы,

- выявить основных конкурентов,

- значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самой организации, так и у потенциальных конкурентов,

- степень удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом товаров.

На первом этапе были выявлены факторы для оценки магазина. Формирование комплекса факторов производилось экспертами на основе личного опыта и знаний в области маркетинга и мерчандайзинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма».

На втором этапе был составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных потребителей, в основу которых были вложены следующие задачи:

- определение значимости факторов для потребителя (от 1 до 6)

- определение отношения потребителя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).

- определение основных конкурентов (максимум назвать 3)

- определение отношения потребителя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов (10 максимум, 1 минимум)

Результаты опроса фиксировались в базе данных. На третьем этапе производилась: оценка веса (значимости) факторов, оценка удовлетворенности потребителей и потенциальными конкурентами, которых последние называли самостоятельно. Данные обрабатывались в базе данных. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее “слабым местом” фирмы ЗАО «Мебель, стройматериалы» оказалось качество отечественной продукции, а наиболее «сильным» - персонал магазина и местоположение.

Таким образом, фирме необходимо принять усилия по усовершенствованию качества продаваемого инструмента и использовать это в своей рекламной кампании.

Менее важными факторами для всех групп оказались: персонал и месторасположение магазина.

На следующем, четвертом этапе, были выявлены основные конкуренты и получены показатели по каждому. Основными конкурентами фирмы ЗАО «Мебель, стройматериалы» являются: ЗАО «Пинскдрев», ООО «Дзержинский МК», компания ООО «Сардис» в Минске.

Если оценить их по «общей интегральной оценке конкурентоспособности» (КПУ), то можно составить рейтинг (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Рейтинг фирм

№ места	Наименование магазина	КПУ
1	Сардис	29,33
2	Мебель, стройматериалы	26,40
3	Дзержинский МК	24,18
4	Пинскдрев	20,15

На последнем, пятом этапе, была произведена оценка «слабых / сильных» сторон относительно основных конкурентов и выработаны рекомендации по улучшению существующих показателей и повышению реальной конкурентоспособности компании.

Для анализа конкурентоспособности мы выбрали ряд продуктов: мебель кухонная домашняя модульная, софы, диваны, кресла с мягкой обивкой. Данный выбор обусловлен наибольшей долей данных товаров в выручке предприятия: 21,1; 18,6; 27,78 и 10,4 процентов соответственно.

Проведем расчет показателя, характеризующего конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения всех продуктов фирмы -- формула (23):

, (2.29)

где п- количество товаров.

Теперь проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл):

КТЛ = Итог 2-го раздела баланса /

Итог 5-го раздела баланса (2.30)

Итог 2-го раздела баланса = 23525 млн. руб.

Итог 5-го раздела баланса = 20649 млн. руб.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):

(2.31)

Итог 3-го раздела баланса = 14933 млн. руб.

Итог 1-го раздела баланса = 14662 млн. руб.

Итог 2-го раздела баланса = 23525 млн. руб.

Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:

Показатель конкурентоспособности фирмы ЗАО «Мебель, стройматериалы» равен 0,012, таким образом, на рынке мебельной продукции данная фирма является «занявшей рыночную нишу».

Такие фирмы, как правило, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на них. И это действительно было видно в ходе проведенного анализа: цены на продукцию ЗАО «Мебель, стройматериалы» по многим продуктам выше среднего, наблюдается высокий уровень специализации, предприятие занимает маленький сегмент рынка.

Расчет относительного уровня конкурентоспособности продукции ЗАО «Мебель, стройматериалы» представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Оценка уровня качества и конкурентоспособности продукции ЗАО «Мебель, стройматериалы»

Марка продукции	Цена за 1 м2	Комплексный обобщенный показатель (Коб)	Интегральный показатель (Ки)	Уровень конкурентоспособности, К
Сборочные работы	3,2	1	0,0000232	1
Обивка	3,3	0,93	0,0000216	0,93
Упаковка	2,9	0,89	0,0000226	0,97

Расчет уровня качества и конкурентоспособности продукции показал, что продукт, имеет высокое качество и уровень конкурентоспособности. Выигрывает же данный вид продукции не только по цене, но и по своим качественным характеристикам.

Таким образом, высокая конкурентоспособность по отношении к аналогам-конкурентам достигается за счет высоких качественных показателей.

На основании приведенного выше расчета оценки конкурентоспособности продукции можно отметить, что продукция предприятия ЗАО «Мебель, стройматериалы» является конкурентоспособной на рынке Беларуси по цене и по качеству.

2.3 Анализ сильных и слабых сторон в управлении конкурентоспособности товара (SWOT-анализ)

Для более глубокого анализа конкурентоспособности ЗАО «Мебель, стройматериалы», исследуем ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (см. таблицу 2.9)

Таблица 2.9 - SWOT-анализ ЗАО «Мебель, стройматериалы»

	Возможности: 1.Развитие современных технологий. (интернет) 2.Большой выбор при наборе персонала. 3.Снижение стоимости рекламы. 4.Постепенное снижение числа конкурентов. 5.Возможность выхода на новые рынки через сеть Интернет	Угрозы: 1.Политическая нестабильность. 2.Нестабильное финансовое положение клиентов. 3.Повышене требований к качеству и снижению цены. 4.Сезонность спроса. 5.Достаточно большое количество конкурентов. 6.Предпочтение клиентов к фирмам находящимся вблизи к дому или работе. 7.Риск использования конкурентами современных технологий. 8.Высокие налоги. 9.Ипотечный кризис
Сильные стороны: 1.Внимательное отношение к клиентам. 2.Молодой, перспективный персонал. 3.Постоянное обучение персонала. 4.Эффективная система мотивации персонала	1.Внимательное отношение к клиентам. 2.Квалифицированный персонал 3.Уменьшение числа конкурентов. 4.Хорошие отношения с фирмами конкурентами.	1.Создание хорошего имиджа 2.Высокая квалификация 3.Обучение персонала 4.Снижение цен
Слабые стороны: 1.Отсутствие маркетинговых исследований рынка. 2.Высокие цены на выполняемые услуги. 3.Недостаточно знаний о конкурентах. 4.Высокий уровень издержек. 5.Один офис.	1. Информационные технологии 2.Снижение числа конкурентов 3.Развитие технологий 4.Введение новых видов услуг	1.Содержанием одного офиса

Поле «СИВ»

ЗАО «Мебель, стройматериалы» необходимо, прежде всего, использовать свои сильные стороны: повышать профессионализм сотрудников и расширять занимаемый сегмент рынка за счет освоения новых технологий. Этого можно добиться через сеть Интернет. Необходимо назначить сотрудника специализирующегося на работе в интернете. Это даст ряд преимуществ: клиенты получать интересующую их информацию в любое удобное для них время, оставлять заявки, расширит клиентскую базу. Реализации данной идеи будет способствовать наличие собственного сайта, запущенного в начале 2009 года.

Поле «СЛВ»

Выход на новые рынки за счет сети Интернет выгодно, не требует больших финансовых вложений, т.к. может осуществляться из центрального офиса.

Экономический кризис привел к сокращению количества конкурентов ЗАО «Мебель, стройматериалы», т.к. многие фирмы не смогли покрыть свои расходы. Тем самым увеличился приток клиентов из фирм - конкурентов. Гибкий график работы дает возможность обслуживать большее количество клиентов, подстраиваясь под их график.

Поле «СИУ»

Законодательная база в стране очень нестабильна, в настоящее время на государственном уровне решается вопрос о возобновлении лицензирования деятельности по производству мебели. Повышение квалификации персонала в случае возобновления лицензирования позволит фирме быстро отреагировать, и, тем самым, получить конкурентное преимущество.

Поле «СЛУ»

В период экономической нестабильности главная задача любого предприятия - минимизация затрат. Использование современных технологий позволит снизить расходы.

Большинство мебельных предприятий г.Минска отказались от рекламы из-за недостатка средств.

Для того чтобы успешно функционировать в условиях кризиса, компаниям необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, постоянно возникающими в условиях экономического кризиса. Один из вариантов выхода из сложившейся ситуации это оптимизация работы предприятия. Для многих предприятий сферы малого и среднего бизнеса встает вопрос оптимизации бизнес-процессов и расходов. Все решают эти вопросы по-разному.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ЗАО «Мебель, стройматериалы» необходимо:

- оптимизация работы организации.

- расширение сети филиалов как за счет открытия собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных организаций.

- усиление продвижения продукции организации.

3. Направления совершенствования управления конкурентоспособности продукции ЗАО "Мебель, стройматериалы"

3.1 Пути совершенствования управления конкурентоспособностью товара

Конкурентоспособность фирмы определяется показателями её экономической эффективности. На основе проведённого анализа были выявлены следующие тенденции по основным экономическим показателям деятельности предприятия ЗАО «Мебель, стройматериалы» : увеличение объёма продаж, увеличение чистой прибыли, снижение уровня рентабельности.

Анализ сильных и слабых сторон компании позволил очередной раз доказать, что в организации ЗАО «Мебель, стройматериалы» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.

Можно предложить следующие мероприятия, которые повысят конкурентоспособность фирмы, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:

- совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат менеджера по продажам.

- расширение сети филиалов как за счет открытия собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных организаций.

- усиление продвижения.

ЗАО «Мебель, стройматериалы» необходимо переориентироваться на рынке производителей мебели, сокращая определенные виды деятельности. То есть идет подстройка под потребности клиентов - покупателей и арендаторов. ЗАО «Мебель, стройматериалы», конечно, предлагает достаточно полный ассортимент товаров. Но в связи с экономической ситуацией в стране, спрос на некоторые из них падает.

ЗАО «Мебель, стройматериалы» необходимо пересмотреть схемы работы с покупателями. Если раньше рекламный бюджет был на плечах организации, то сейчас бюджет на рекламу оплачивают дилеры.

3.2 Оценка зффективности предложения по повышению конкурентоспособности товара

Определим эффективность предложенных мероприятий.

1) Совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат менеджера по продажам.

Проблема в определении денежного эффекта подобных мероприятий состоит в том, что одна из величин дохода определяется с помощью экспертной оценки, а, следовательно, носит весьма приблизительный характер.

Однако, существует подход, который позволяет преодолеть эту проблему. При данном подходе вместо оценки доходной части определяется, достигло ли внедрение поставленных целей или нет. Таким образом, получается некоторая количественная оценка.

Кроме того, стоит учесть, что выполнение данного мероприятия является условием для реализации всех остальных.

Таким образом, в денежном выражении мы будем рассматривать только затраты на выполнение данного мероприятия.

Затраты на выполнение данного мероприятия будут включать затраты на оплату труда торгового агента которые составят 2,5 млн. руб./год, включая ФСЗН, эффект -увеличение выручки на 3%.

2) Расширение сети филиалов как за счет открытия собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных организаций.

Также ЗАО «Мебель, стройматериалы» рекомендуется открыть собственный новый офис в районе ул. Ленинская.

В настоящее время сдается в аренду площадь в 15 кв.м. на первом этаже в универсаме «ГУМ». Данное место отличается высокой проходимостью, поэтому открытие офиса именно здесь будет уместно.

Составим план капитальных вложений, необходимых для организации нового офиса.

Таблица 3.1 - План капитальных вложений в млн. рублей

Наименование капитальных вложений	Стоимость.
Мебель	2400
Компьютер	2500
Оргтехника (принтер, факс, телефон)	1100
Предметы для дизайна интерьера	700
Итого	6700

Среднемесячная выручка существующего офиса составляет:

Вср.мес.1 = 2 562 млн. руб. / 12 мес. = 213,5 млн. руб./мес.

Себестоимость составляет (С1) 80,8% от выручки - 172,51 млн. руб./мес.

Планируется, что среднемесячная выручка нового офиса в первый год работы будет на 30% ниже, чем выручка в центральном офисе (пока не появятся постоянные клиенты).

Среднемесячная выручка нового офиса составит (Вср.мес.2) 149,45 млн. руб./мес. При этом себестоимость услуг(С2)составит 120,75 млн. руб./мес. Составим прогноз ежемесячных постоянных и переменных издержек (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Среднемесячные издержки В тысячах рублей

Постоянные издержки	Сумма	Переменные издержки	Сумма
Аренда помещения (15кв.м. х 600 руб./кв.м. = 9000 руб.) (уборка помещения и пульт охранной сигнализации входит в стоимость аренды)	9,000	Нотариальные услуги	120,75
Заработная плата (1 менеджер х 8000 руб./мес)	8,000
Амортизация (67000 руб. х 25% / 100% / 12 мес)	13,960
Прочие расходы (услуги телефонной связи, интернет)	1,000
Всего	19,396		120,75
Итого	140,15

Прогноз поступления прибыли от реализации на планируемый период представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - План поступления прибыли от реализации

Показатель	Месяц
	1	2	3	4	5	6
Сумма выручки от реализации, млн.руб.	149,45	149,45	149,45	149,45	149,45	149,45
Постоянные издержки, млн.руб.	19,4	19,4	19,4	19,4	19,4	19,4
Переменные издержки, млн.руб.	120,75	120,75	120,75	120,75	120,75	120,75
Прибыль от реализации, млн.руб.	9,3	9,3	9,3	9,3	9,3	9,3
Единый налог (15%), руб.	1,4	1,4	1,4	1,4	1,4	1,4
Чистая прибыль, руб.	7,9	7,9	7,9	7,9	7,9	7,9

Сумма выручки от реализации, руб.	149,45	149,45	149,45	149,45	149,45	149,45	1793,4
Постоянные издержки, руб.	19,4	19,4	19,4	19,4	19,4	19,4	232,8
Переменные издержки, руб.	120,75	120,75	120,75	120,75	120,75	120,75	1449
Прибыль от реализации, руб.	9,3	9,3	9,3	9,3	9,3	9,3	111,6
Единый налог (15%), руб.	1,4	1,4	1,4	1,4	1,4	1,4	16,8
Чистая прибыль, руб.	7,9	7,9	7,9	7,9	7,9	7,9	94,8

Таким образом, в результате проведения мероприятия ЗАО «Мебель, стройматериалы» получит экономический эффект(Э2) 94,8 млн. руб./год.

Коэффициент эффективности мероприятия:

Е2 = 94,8 / 67 = 1,41.

Следовательно, на каждый вложенный рубль получено 1,41 руб. чистой прибыли.

Рассчитаем окупаемость капитальных вложений в организацию нового офиса:

С ок.2 = 67 / 94,8= 0,71 года

Таким образом, можно с уверенностью говорить, что открытие нового офиса увеличит объем оказываемых услуг чистую прибыль, долю фирмы на существующем рынке.

3) Усиление продвижения.

Усиление продвижения потребует от ЗАО «Мебель, стройматериалы» затрат в сумме 112 млн. руб./год, однако позволит существенно повысить эффективность деятельности предприятия за счет формирования спроса и стимулирования сбыта, укрепления имиджа, а также постоянного присутствия в информационном поле.

В таблице 3.4 проведем смету расходов на рекламную деятельность ООО«Жила сфера» в год в свете введения выше перечисленных мероприятий.

Таблица 3.4 - Анализ расходов на рекламную деятельность ЗАО «Мебель, стройматериалы»

Показатель	Сумма
1.Реклама в бизнес-справочниках, млн. руб.	12
2.Реклама в газетах, млн. руб. (спутник, бизнес - информ, городок)	37,2
3 .Создание веб - сайта, млн. руб.	29
4.Модернизация WEB сайта каждый месяц, млн. руб.	6
5.Полиграфическая продукция (буклеты, брошюры), млн. руб.	8,5
6.Участие в Интернет выставках и конференциях, млн. руб.	5,4
7.Сувенирная продукция, млн. руб.(ручки с логотипом фирмы, пакеты)	13,9
Итого, млн. руб.	112

Таким образом, общая сумма затрат на реализацию рекламной кампании ЗАО «Мебель, стройматериалы» в 2009 году составит 112 млн. руб.

Выручка от реализации услуг увеличится на 191,76 млн. руб./год.

Эффект от проведения программы продвижения составит:

Э4 = 191,76 - 112,00 = 79,76 млн. руб./год.

Эффективность мероприятия:

Е4 = 79,76 / 112 = 0,71.

Следовательно, на каждый вложенный рубль будет получено 0,71 руб. чистой прибыли.

Представим сводную таблицу по всем мероприятиям(см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5 - Расчетная оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Мероприятие	Затраты, млн.руб./год.	Эффект, млн.руб./год.	Эффективность, доли
Совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат менеджеар по продажам	168,00	210,00	1,25
Аренда дополнительного офиса	67,00	94,80	1,41
Усиление продвижения	112,00	79,76	0,71
Всего	347,00	384,56	1,10

Таким образом, совокупный экономический эффект от всех мероприятий составит:

Эсов. = 384,56 млн. руб./год.

Можно сделать вывод, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий ЗАО «Мебель, стройматериалы» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.

Заключение

В условиях динамично развивающейся конкурентной среды необходимо проводить анализ конкурентоспособности своего предприятия на фоне других представителей данного сектора рынка. Это позволит получить информацию, о том, что привлекает потребителя в продукции или услугах данного предприятия, и какие преимуществами обладают его конкуренты. Анализ необходим, чтобы на его основе можно было усовершенствовать те моменты, которые способствуют снижению конкурентоспособности. Исходя из этого, проведение данного анализа является жизненно необходимой составляющей каждого предприятия, поскольку, не зная того, что нужно потребителю и какими конкурентными преимуществами обладают соперники, не стремясь исправить сложившееся не завидное положение можно прийти к банкротству.

Целью данной дипломной работы являлась разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере ЗАО «Мебель, стройматериалы» и обоснование их экономической эффективности. Данная цель была достигнута за счет решения ряда задач:

1. были изучены теоретические и методологические аспекты анализа и оценки, повышения конкурентоспособности организации, которые показали, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.

2. был проведен анализ конкурентоспособности на примере выбранной организации, в рамках которого были проанализированы: финансовое состояние, расположение конкурентных сил на рынке, проведен сравнительный анализ конкурентов; SWOT-анализ предприятия.

3. были выявлены основные проблемы:

- отсутствие маркетинговых исследований рынка;

- высокие цены на продукцию;

- недостаточно знаний о конкурентах;

- высокий уровень издержек.

На волне мирового финансового кризиса наибольшую угрозу для ЗАО «Мебель, стройматериалы» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают фирме умеренные возможности, которые она в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Особое влияние на деятельность фирмы оказывают конкуренты. Конкуренция в данной области очень высока, поэтому фирмам, существующим на рынке мебели сравнительно недавно, очень трудно удерживать свои позиции. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что внешняя среда ЗАО «Мебель, стройматериалы» носит очень неблагоприятный характер.

В период экономической нестабильности главная задача любого предприятия - минимизация затрат. Использование современных технологий позволит снизить расходы.

По итогам исследования с целью улучшения финансового состояния организации и повышения конкурентоспособности были предложены следующие мероприятия:

Совершенствование маркетинговой деятельности с помощью введения в штат менеджера по продажам.

Затраты на выполнение данного мероприятия будут включать затраты на оплату труда менеджера, которые составят 2,5 млн. руб./год, включая ФСЗН, эффект -увеличение выручки на 3%. Расширение сети филиалов как за счет открытия собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных организаций. В результате проведения мероприятия ЗАО «Мебель, стройматериалы» получит экономический эффект(Э2) 94,8 млн. руб./год.

Усиление продвижения Усиление продвижения потребует от ЗАО «Мебель, стройматериалы» затрат в сумме 112 млн. руб./год, однако позволит существенно повысить эффективность деятельности предприятия за счет формирования спроса и стимулирования сбыта, укрепления имиджа, а также постоянного присутствия в информационном поле.

Таким образом, совокупный экономический эффект от всех мероприятий составит 384,56 млн. руб./год.

Исходя из данных проведенных маркетинговых мероприятий можно сделать вывод о том, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий ЗАО «Мебель, стройматериалы» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.

Список использованных источников

1 3авьялов П.П.Конкурентоспособность в экономической политике зарубежных стран // Маркетинг. 2006. №2. С.20-32.

2 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / Ансофф И.-- СПб.: Питер Ком, 2007.-420с.

3 Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. / Ансофф И.-- М.: Экономика, 2007. -486с.

4 Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. -- М.: Инфра-М, 2008.-576с.

5 Виханский О.С. Стратегическое управление. Виханский О. С. -- М.: Изд-во МГУ, 2007.-390с.-630с.

6 Градов С.И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. / Градов С.И. -- М.: МСХЛ, 2008.-290с.

7 Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. / Грейсон, Д., О'Делл, К. -- М.: Экономика, 2006.-364с.

8 Гучер Ф.Ж. Преобразование организации. / Гучер Ф.Ж., Келли Д.Н.-- М.: Дело, 2007.-620с.

9 Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. / Дойль, П.-- СПб.: Питер, 2008.-364с.

10 Еферин В.П., Мотин В.В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях. М.: Домодедово. 2006.

11 Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. / Забелин П.В. [и др.]-- М.: Инфра-М, 2007.-530с.

12 Завьялов П.С. Конкурентоспособность и маркетинг. // Российский экономический журнал. 2005 .№12.

13 Иванов Ю.Б., Сохацкая А.В. Сравнительная оценка конкурентоспособности продукции легкой промышленности //ЭКО - 2000. - №2(8). - С.29-35.

14 Ивановская Л., Суслова Н. Конкурентоспособность управленческого персонала.//Маркетинг. 2009. №6. С.35-40

15 Иовчук С.М. Конкурентоспособность продукции на мировом рынке. М.:2000.

16 Карлофф, Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Карлофф, Б.-- М.: Экономика, 2006.-360с.

17 Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Кинг, У., Клипланд Д. / -- М.: Прогресс, 2006.-339с.

18 Коман С., SWOT-анализ как база для оценки конкурентоспособности предприятия /2-я междунар. конф. студентов и молодых ученых "Экономика и маркетинг в ХХI веке". Н.Новгород, С.83-84.

19 Комлев Е.Б. Анализ конкурентоспособности товаров //Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - №3. - С.45-59.

20 Конкурентоспособность России в мировой экономике // БИКИ. 2007.№ 105.

21 Конкурентоспособность российской промышленности. // Доклад. Подготовлен Липсиц И.В. и др. М.: Агенетво «Информат». 2006.

22 Конно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Конно, Т.Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 2008.-478с.

23 Кормнов Ю. Ориентация экономики на конкурентоспособность // Экономист. 2007. №1. С.38-48.

24 Костин И.М., Фасхиев Х.А. Измерение конкурентоспособности предприятий //Тезисы докладов Междунар. науч.-практ. конф. "Менеджмент организации ХХI века". - Наб. Челны: КамПИ, 2001. - С. 115-117.

25 Котлер Ф. Основы маркетинга / Котлер Ф. Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 2007. -340с.

26 Красильников Б.В. Конкурентоспособность угледобывающих предприятий Кузбасса на внутреннем рынке. Кемерово. 2005.

27 Круглое М.И. Стратегическое управление компанией. / Круглое, М.И. -- М.: РДЛ, 2006.-364с.

28 Курицын А.И. Управление в Японии: Организация и методы. / Курицын А.И. -- М.: Наука, 2007.-338с.

29 Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. / Лунев В.Л.-- М.: Финпресс, 2008.-330с.

30 Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. / Люкшинов А.Н.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-420с.

31 Маккей X., Карлоф Б. Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. / Маккей X., Карлоф Б.-- Уфа, Москва, 2007.-620с.

32 Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. / Мерсер Д. -- М.: Прогресс, 2007.-340с.

33 Мескон М.Х. Основы менеджмента. / Мескон М.Х. [и др.] -- М.: Дело, 2008.-370с.

34 Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности// РИСК. 2008. №5-6. С.82-86

35 Млоток Е. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке //Интернет. - http://www.marketing.spb.ru/read/m3/index.htm.

36 Моисеева Н., Конышева М. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы //Маркетинг. - 2002. - №6. - С.22-34.

37 Моисеева Н.К., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. М. 2003 г.

38 Обеспечение доходности предприятия. // Добровенский B.C., Шевелев В. А.и др. М.:

39 Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством. СПБ.: СПбУЭиФ.2006..

40 Олейник И.С. Конкурентоспособное предприятие. Обнинск.: «БИ» 2005.

41 Панов А.И. Современный менеджмент: новые тенденции. / Панов, А.И.-- Н. Новгород, 2008.-590с.

42 Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. / Панов, А.И., Коробейников И.О.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-420с.

43 Портер М. Конкуренция. -- СПб., М., Киев: Изд. дом «Вильяме», 2007.-420с.

44 Решетникова Т.П. Методика оценки конкурентоспособности предприятия //Мат. Методы в экономике. - 2001. - №3-4, - С.74-82.

45 Росситер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. / Росситер Дж.Р., Перси Л. -- СПб., 2008.-360с.

46 Савченко В.Ф. Программа обеспечения конкурентоспособности продукции на предприятии.// Стандарты и качество. 2007. №1. С. 15-17.

47 Светуньков С.Г. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью //Интернет. - http://www.marketing.spb.ru/read/m19/index.htm.

48 Селезнев А. Инфрастуктура рынка и конкурентоспособность России. //Экономист. 2000.№2.

49 Стратегическое планирование: Учебник. -- М.: Юнити, 2006.-420с.

50 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. / -- М.: ЮНИТИ, 2007.-390с.

51 Управление организацией. / Под ред. проф. Поршнева и др. -- М.: Инфра-М, 2005.-430с.

52 Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

53 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез". 2008.

54 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Фатхутдинов Р.А. -- М.: Инфра-М, 2007.-420с.

55 Филатов О.К. Проблемы повышения уровня конкурентоспособности продукции предприятий// Пищевая промышленность. 2009.№З

56 Финансовый менеджмент. По ред. Стояновой E.G., M.: «Перспектива»,2003.

57 Фоминский И. Управление внешнеэкономической деятельностью. М.2009г.

58 Шеин В.Н. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. / Шеин В.Н. [и др.] -- М.: Новости, 2007.-320с.

59 Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. проф. А.П. Градова. -- СПб.: Специальная литература, 2008.-360с.

Размещено на Allbest.ru

...