Анализ процесса стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность стратегического менеджмента

2. Отличия стратегического и оперативного управления

3. Формы конкурентных преимуществ

Список использованных источников

стратегический управление конкурентный оперативный

Введение

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Менеджмент должен способствовать эффективности организации, которая представляет собой ее способность достигать цели, ради которых она создавалась. Таким образом, менеджмент -- это эффективное управление, критерии оценки качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров. Стратегический менеджмент является одним из направлений менеджмента, имеющим собственную специфику, инструментарий, методологические и методические основания. Стратегический менеджмент, как управленческая концепция, получил развитие в 50-70-е годы прошлого столетия. В современных условиях функционирование организации как открытой системы, предполагает необходимость такого управления, которое обеспечивает взаимодействие с внешней средой и выстраивает соответствующую этому систему поведения. Данная система и получила название стратегического управления деятельностью организации. Стратегический менеджмент - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Формулировка стратегии, её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегия может быть оформлена в виде документа (стратегического плана), но может быть зафиксирована только на вербальном уровне, где она выражается в виде определенных принципов, ценностей, норм поведения, не представленных документально, но неукоснительно соблюдаемых всей организацией.

1. Сущность стратегического менеджмента

Понятие «стратегия» (от греческого strategos -- «вести войска») имеет древнее происхождение, и первоначально использовалось исключительно в военной сфере. Сегодня стратегия - это один из необходимых атрибутов эффективного бизнеса. Как показывает практика, ни одна компания в условиях конкуренции не может успешно существовать без ее четкой формулировки. Если же говорить об определении понятия «стратегия» в стратегическом менеджменте, то можно предложить следующее: стратегия организации - это комплексный план управления, содержащий комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный на достижение организационных целей. А, в свою очередь, процесс управления разработкой и реализацией стратегии называется стратегическим менеджментом. Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе. Его возникновение как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, когда они уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем, во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции, в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.

2. Отличия стратегического и оперативного управления

Понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом.

Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ):

· миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, а ОМ - производство товаров и услуг с целью получения прибыли;

· в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поиске новых возможностей в конкурентной борьбе, на возможности адаптации к изменениям в окружении, в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов:

· СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;

· основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;

· при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ;

· эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала. /14/

· стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели.

3. Формы конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы по требителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и не тратит средств на рекла му, а потребители не имеют о ней информации. Такая ситуация харак терна для многих российских предприятий.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации -- базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 9 основных видов конку рентных преимуществ.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах

Конкурентные преимущества, основанные на экономических фак торах, определяются:

1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложе ний, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;

3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рас считывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производст ва, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

Превосходство в уровне себестоимости может возникать и вследст вие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и раз витие сбытовой сети;

4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в воз можности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

5) эффектом опыта обучения, который выражается в большей эф фективности труда вследствие специализации по видам и методам ра боты, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования р есурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой про дукции;

6) экономическим потенциалом предприятия. Экономический по тенциал предприятия в значительной степени определяет возмож ность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способно сти фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

* привлеченный капитал (возможность использовать долгосроч ные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государ ственной поддержки);

* прочие источники финансирования, например текущие (крат косрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.

Понятие стратегической гибкости компании также неразрывно связано с понятием стратегической уязвимости и с увеличением часто ты неожиданного появления стратегических проблем. Возникает необходимость уделять больше внимания вопросам, связанным со сни жением стратегической уязвимости фирмы. Трудно и подчас даже не возможно заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям. Возникновение неожиданно сти всегда сопровождается резким нарушением сложившегося поряд ка: невозможно точно определить, произойдет ли она, и если да, то когда именно.

Стратегические неожиданности могут быть благоприятными для фирмы, а могут и таить в себе угрозу для ее конкурентных позиций. На пример, резкое падение платежеспособного спроса населения в России в 1998 году в связи с непрогнозируемыми многими компаниями действиями правительства привели к ликвидации большого числа мелких компаний -- дистрибьюторов фармацевтической продукции. Для крупных компаний данное событие помимо отрицательного эф фекта имело и положительный: в связи с уходом с рынка мелких фирм они могли расширить круг клиентов за счет потребителей своих бывших конкурентов. Если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, она должна обеспечить необходимый уровень стратегической гибкости, чтобы быть готовой использовать благоприятные стратеги ческие неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гибкость дает воз можность фирме готовиться к изменениям на двух фронтах: внутрен нем и внешнем. Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте, т.е. поста рается обеспечить для своей компании такой набор видов деятельности, чтобы ни от одной из своих стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависела на столько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения. Кроме того, в этом случае фирма должна убедиться в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой ситуации, чтобы возникновение од ной-единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ. Проблему стратегической уязвимости можно решать, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влия ния, которые зависят от различных технологий и требуют разнород ных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Определенному типу управляющих -- тем, кто склонен к наступа тельным действиям и ищет риска, -- возникновение стратегических неожиданностей дает хорошую «стартовую площадку». Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распре делить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях и в тех СЗХ, зонах стра тегических ресурсов и группах внешнего влияния, где ситуация неустойчива и возможны такие изменения, которые фирма сможет испо льзовать с выгодой для себя.

Фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благо приятные неожиданности. Но закрепление фирмы в таких СЗХ усили вает стратегический риск. Хорошо известно, что риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, -- это обычно зоны, находящиеся в стадии зрелости и отличающиеся низкими тем пами роста. Но их преимущество -- в низком уровне риска. Поэтому склонные к наступательным действиям руководители должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рента бельности и большим риском достаточно уравновешены менее перс пективными, но и менее рискованными зонами. Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиона льные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости -- это полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гиб кость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойства ми технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудо вания, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

Конкурентные преимущества нормативно-правового характера

Конкурентные преимущества, основанные на законотворческих и административных мерах, а также стимулирующей политике правите льства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и тамо женных ставок в анализируемой товарной сфере.

Данные конкурентные преимущества существуют в силу законов, постановлений, особых привилегий и других решений органов власти и управления. В качестве примера к ним можно отнести:

* льготы или иные привилегии, предоставленные региону или от дельным предприятиям органами власти (например, указы президен та, постановления правительства и местных органов власти, которые могут разрешить только одному предприятию производить, закупать или поставлять определенную продукцию; создание зон с особым эко номическим режимом; направленные налоговые льготы);

* возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за преде лы административно-территориального образования (области, края);

* исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение определенного пе риода.

Преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро и, главное, полностью устранены отменой соответствующих законодательных актов. Кроме этого, конкурентные преимущества, вызванные админист ративными мерами, могут быть связаны с наличием ограничений дея тельности производителей (поставщиков), которые не всем удается преодолеть. К их числу относятся ограничения со стороны органов го сударственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лице нзий, квотирование, усложненный порядок регистрации предприя тий, препятствия в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений и т.п.

Конкурентные преимущества структурного характера

Конкурентные преимущества структурного характера определяются главным образом высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимуще ства внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних ц ен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производст венным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбы товой сети. В рамках интегрированных структур создаются потенциа льные возможности для заключения антиконкурентных соглашений и согласованных действий участников групп (как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти. При этом интеграция приобретает следующие формы:

* интеграция назад, чтобы получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков;

* интеграция вперед с целью внедриться в систему распределения производимой продукции;

* горизонтальная интеграция в результате объединения или уси ления взаимодействия фирм, выпускающих однородные товары.

Мощным источником усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразде лениями и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму до ходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффек том «2 + 2 = 5» или синергизмом. В практике это означает, что в опреде ленных условиях две СЗХ, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно. Концепция синергизма изначально представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленно сти к более широкому принципу стратегической экономии на масшта бах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.

Источником синергизма может быть:

* использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья;

* координация усилий в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление человечески ми ресурсами;

* централизация управления отдельными видами деятельности на различных уровнях (например, использование результатов деятельно сти отдела исследований и разработок различными СЗХ, совместное использование маркетинговых возможностей и т.п.).

Очевидно, что эффект синергии имеет важное значение в деяте льности компаний. Фирма, оптимизирующая этот эффект, уделяю щая большое внимание подбору товаров и рынков, обладает значите льной гибкостью в выборе конкурентной позиции. Она может завое вать большую долю рынка благодаря низким ценам, может позволить себе затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, может максимизировать отдачу от инвестиций и тем са мым привлечь к себе инвесторов. Все это можно сделать, сохраняя конкурентоспособность компании по отношению к фирмам, кото рые не так ответственно подходят к использованию возможностей синергизма. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Однако следует помнить, что синергизм может быть как положите льным, так и отрицательным: при правильном выборе степени сине ргии конкурентные позиции фирмы укрепляются, и наоборот. При определении степени синергии для конкретной компании следует учитывать условия внешней среды, управленческий опыт руководства компании, существующий уровень взаимосвязи между раз личными подразделениями фирмы, имеющийся опыт по использова нию синергического эффекта. Кроме того, к конкурентным преимуществам структурного харак тера относятся возможности быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, оттесняющей реальных и потенциальных конкурентов.

Конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка

Преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры рынка, возникают в результате разной степени:

1) развития необходимых средств коммуникации (транспорта, свя зи). В условиях России инфраструктурные барьеры в транспортной сфере имеют особое значение, так как их наличие ведет к регионализа ции (локализации) единого товарного рынка и усилению неравномер ности экономического развития отдельных регионов;

2) организованности и открытости рынков труда, капитала, инве стиционных товаров и технологий;

3) развития дистрибьюторской сети, в том числе розничной, опто вой, фьючерсной торговли; служб по оказанию консалтинговых, ин формационных, лизинговых и иного рода деловых услуг;

4) развития межфирменной кооперации.

Конкурентные преимущества технологического характера

Технические (технологические) конкурентные преимущества опре деляются высоким уровнем прикладной науки и техники в отрасли; спе циальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров; техническими параметрами продукции.

Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения

Конкурентные преимущества, определяемые хорошей информи рованностью, базируются на наличии обширного банка данных о про давцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инф раструктуре рынка. Отсутствие, недостаточность или недостоверность информации является серьезным препятствием для ведения конку рентной борьбы.

Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах

Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономического преодоления гео графических границ рынков (локальных, региональных, националь ных, мировых), а также выгодным географическим расположением предприятия. Кроме того, географическим барьером входа на рынок для потенциальных конкурентов является невозможность (или затруд ненность) перемещения товаров между территориями вследствие:

* недоступности транспортных средств для перемещения товаров;

* значительных дополнительных издержек на пересечение границ рынка;

* потери уровня качества и потребительских свойств товара в про цессе его транспортировки.

Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах

Конкурентные преимущества, основанные на демографических ф акторах, формируются в результате демографических изменений в Целевом сегменте рынка. К числу факторов, влияющих на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, относятся: увеличение численности целевой группы населения, его половозрастного состава миграция населения, а также изменение образовательного и профес сионального уровня.

Конкурентные преимущества, достигаемые в результате противоправных действий

Конкурентные преимущества, достигаемые в результате действий нарушающих нормы права, включают:

1) недобросовестную конкуренцию;

в соответствии со ст. 85 Закона «О конкуренции» Европейского со общества (ЕС) фактами недобросовестной конкуренции, препятству ющими хозяйствующим субъектам на равных конкурировать с уже действующими на данном товарном рынке, считаются все соглашения между предприятиями, которые:

* прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок или любые другие торговые условия;

* ограничивают или контролируют производство, рынки, техни ческое развитие или инвестиции;

* делят рынки или источники снабжения;

* применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение;

* ставят вопрос заключения контрактов в зависимость от приня тия другими сторонами дополнительных обязательств, которые не имеют отношения к предмету этих контрактов;

2) недобросовестное выполнение представителями федеральных и местных органов власти своих обязанностей, бюрократизм, неоправ данную волокиту с рассмотрением дел, взяточничество, коррупцию.Следует также иметь в виду наличие сложившихся неформальных от ношений между соответствующими органами государственной власти и крупными хозяйствующими субъектами, действующими на данном товарном рынке, что позволяет последним лоббировать свои интересы и добиваться решений, направленных против конкурентов;

3) криминальные действия: рэкет, контрабандный ввоз и вывоз то варов, контроль рынков криминальными структурами.

Помимо источников конкурентного преимущества, другим крите рием классификации конкурентных преимуществ является инициа тор, определяющий возникновение конкурентных преимуществ (фак торы и субъекты). Этими факторами и субъектами являются: конъюн ктура рынка, которая может без участия предприятия выдвинуть его на передовые рубежи в конкурентной борьбе; государственная политика в области регулирования конкуренции, и в частности такие ее направ ления, как внешнеторговая, налоговая, денежно-кредитная политика, политика в области инвестиций, контроль над заработной платой и це нами, защита прав собственности; деятельность конкурентов и непо средственно предприятия, технологические новации, организация производства и управления, маркетинговые стратегии (товарная поли тика, ценообразование, распределение продукции, стимулирование продаж, сервисное обслуживание), интеграция участников рынка, со здание профессиональных, отраслевых или торговых ассоциаций и объединений и др.

Защита конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерар хии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочны ми, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и нестабиль ными, уникальными и имитируемыми и т.д. Главное требование -- отличие от конкурентов должно быть реаль ным, выразительным, существенным. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо за щищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

* монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

* патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

* доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая от расль в России).

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совер шенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конку рентных преимуществ зависят от ряда факторов. К числу этих факто ров относятся:

1. Источники конкурентных преимуществ. В зависимости от источ ника конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

* преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предпри ятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, а также ведением перспективных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

* преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчи вы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При нали чии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает веро ятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преи муществ.

3. Инновации. Инновационный процесс позволяет компаниям пе реходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников. Для удержания лидирующе го положения сроки внедрения инновации должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или пре восходить их.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобре тения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реали зации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущест ва» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преиму ществ, в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей, необходим постоянный мониторинг действий конку рентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Список использованных источников

1. Челохьян Н.В., Олифер С.Б. Методические указания к выполнению лабораторной работы по дисциплине «Менеджмент» для студентов. Ростов н/Д: Рост.гос.ун-т путей сообщения, 2007.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2006.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд. перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2004.

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

5. Зайцев А.П. Стратегический менеджмент в современных условиях. М.: Инфра-М, 2007.

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. M.: Аспект Пресс, 2002.

7. Калюжный, И.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / И.Л.Калюжный. Севастополь: СГТУ, 2000.

8. Орлов А.И., «Стратегический менеджмент. М., Знание, 2002.

9. Основы стратегического менеджмента./ Под ред. М.Н.Чепурина, - Киров, 2004.

10. Петухов Даниил Валерьевич -- кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг» МИЭМП. Стратегический менеджмент Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс).

11. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.

12. Стратегический менеджмент: введение и основные понятия. Процесс стратегического менеджмента // Университетское управление. 2008. №4.

Размещено на Allbest.ru