Размещено на http://www.allbest.ru/

Изучение теоретических основ организационных структур управления

План

Введение

1. Понятие и принципы построения организационных структур

1.1 Понятие и сущность линейно-функциональной структуры управления

1.2 Понятие и сущность дивизиональной структуры управления

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий с разными структурами управления

2.1 Финансовый анализ деятельности ОАО "Алтайгазпром"

2.2 Финансовый анализ деятельности ОАО "Сибэнергомаш"

2.3 Сравнительные характеристики организационных структур предприятий (ОАО "Алтайгазпром" и ОАО "Сибэнергомаш")

3. Совершенствование организационной структуры управления предприятий ОАО "Алтайгазпром" и ОАО "Сибэнергомаш"

3.1 Мероприятия по улучшению структуры управления на предприятии ОАО "Алтайгазпром"

Заключение

Введение

Эффективность работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. дивизиональный управление финансовый

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы фирмы и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Целью работы является изучение теоретических основ организационных структур управления и сравнение этих структур на примере фирм ОАО "Алтайгазпром" и ОАО "Сибэнергомаш".

Предметом данной работы является линейно-функциональные и дивизиональные структуры управления фирм. Объектом исследования - предприятия ОАО "Алтайгазпром" и ОАО "Сибэнергомаш", которые являются крупными Барнаульскими компаниями.

Цель работы позволила сформулировать следующие задачи:

-рассмотреть основные понятия организационной структуры управления;

- изучить более подробно линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления и выявить их преимущества и недостатки;

- сделать финансовый анализ фирм ОАО "Алтайгазпром" и ОАО "Сибэнергомаш" и сравнить их структуры управления;

- дать рекомендации по совершенствованию организационных структур управления предприятий ОАО "Алтайгазпром" и ОАО "Сибэнергомаш";

В конечном итоге можно прийти к выводу, что изучение различных структур управления, их сравнение, выявление преимуществ и недостатков каждой, более детальное рассмотрение их на примере конкретных предприятиях очень важно для успешного функционирования любой фирмы и рынка в целом.

1. Понятие и принципы построения организационных структур

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Факторы формирования организационной структуры:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях

Типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

· четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную "молодость". Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

· Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

· Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

· Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

· Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

· Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

· Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

· Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

1.1 Понятие и сущность линейно-функциональной структуры управления

Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Рисунок 1

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Данная структура управления имеет свои преимущества и недостатки, которые мы можем пронаблюдать в таблице, приведенной ниже.

Таблица 1.1.

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов Улучшение кординации деятельности в функциональных областях Адекватная и эффективная производственная реакция организации Уменьшение дублирования в функциональных областях Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом Обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников Позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые) Способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне Ориентация подразделений на свои локальные цели, а не цели организации в целом Слабая инновационная и предпринимательская активность организации Невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса Закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам Медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали) Замедление прогресса управленческих решений.

1.2 Понятие и сущность дивизиональной структуры управления

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

· дивизионально-продуктивные структуры;

· организационные структуры, ориентированные на потребителя;

· дивизионально-региональные структуры.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Смысл организационной структуры, ориентированной на потребителя состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

· Многопрофильные предприятия;

· Предприятия, расположенные в различных регионах;

· Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

· Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;

· Тщательный подбор руководителей подразделений;

· Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

· Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;

· Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп;

· Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Схема "Дивизиональная структура управления":

Рис. 2

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

Преимущества	Недостатки
1. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов 2. Организация директивных связей по линейному принципу 3. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой 4. Быстрая реакция на изменения рынка 5. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений 6. Снижение конфликтных ситуаций вследстви гомогенности целей в дивизионе 7. Четкое разграничение ответственности 8. Высокая гибкость и адаптивность системы 9. Высокая самостоятельность структурных единиц 10. Разгрузка высшего менеджера 11. Простота коммуникационных сетей	1. Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен 2. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.) 3. Высокая потребность в руководящих кадрах 4. Повышенные затраты за счет дублирования функций

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий с разными структурами управления

2.1 Финансовый анализ деятельности ОАО "Алтайгазпром"

Наименование организации: Открытое акционерное общество "Алтайгазпром"

История:

Открытое акционерное общество "Газпром газораспределение Барнаул" (до февраля 2012 г. - ОАО "Алтайгазпром") основано 2 августа 1999 года после того, как ОАО "Востокгазпром" и Администрация Алтайского края приняли решение о создании эксплуатирующей организации на территории Алтайского края для придания нового импульса газификации региона. В ведение предприятия было передано 374,2 км построенных газораспределительных сетей, 333,9 км введенных в эксплуатацию сетей, 11113 переведенных на природный газ квартир и 33 котельные.

Качественно новый этап в развитии предприятия начался в 2005 году, когда ОАО "Газпром газораспределение Барнаул" вошло в состав ОАО "Газпром газораспределение" (до апреля 2012 г. - ОАО "Газпромрегионгаз"). Под руководством ОАО "Газпром газораспределение" и Администрации Алтайского края кардинально изменилась организация работы Общества и с 2006 года ОАО "Газпром газораспределение Барнаул" стал рентабельным предприятием.

Технические характеристики газового хозяйства

ОАО "Газпром газораспределение Барнаул" представлено в 65 населенных пунктах Алтайского края и Республики Алтай до 2013 года. В 2013 году Республика Алтай присоединилась к "Газпром газораспределение Томск".

В 2011 году потребителям двух регионов транспортировано 763 890 тыс. м 3 природного газа. В 2012 году общая протяженность газопроводов составила 7525,6км.

Адрес: г. Барнаул, пр. Комсомольский, 9

Генеральным директором предприятия является Олег Владимирович Чернюк.

Александр Алексеевич Корякин - заместитель генерального директора по экономике и финансам

Юрий Михайлович Кадубец - заместитель генерального директора - главный инженер

Евгений Владимирович Григоренко - заместитель генерального директора по капитальному строительству

Сергей Николаевич Дикарев - заместитель генерального директора по общим вопросам

Наталья Александровна Попова - главный бухгалтер

Основные виды хозяйственной деятельности:

· Транспортировка газа по трубопроводам

· Техническое обслуживание и эксплуатация газораспределительных систем

· Газификация, в том числе строительство объектов газоснабжения населенных пунктов, предприятий и организаций, выполнение строительно-монтажных работ, выполнение функций заказчика-застройщика, выполнение функций генподрядчика и др.

· Пуск газа, врезки в действующие газопроводы, строительство станций катодной защиты, наладка автоматики котельных, ремонт счетчиков, поверка приборов, хранение и перевалка СУГ и др.

· Планирование, контроль и учет транспортировки газа по сетям газораспределительным

· Оперативно-диспетчерское управление сетями газораспределении

· Обслуживание и ремонт внутридомового газового оборудования

· Разработка проектно-конструкторской документации на строительство и реконструкцию газовых сетей и других газовых объектов

· Сдача имущества в аренду

· Подготовка и повышение квалификации специалистов газовых хозяйств

· Оптовая и розничная торговля

· Перевозка грузов и транспортно-экспедиционное обслуживание

· Выполнение мероприятий по гражданской обороне и др.

Численность работников:

Анализ финансового состояния предприятия "Алтайгазпром"

Таблица 2. Структура основных показателей бухгалтерского баланса ОАО "Алтайгазпром" за 2012-2013 гг.

	На 31 декабря 2013г.	На 31 декабря 2012г.	Абсолютные отклонения	Темп роста
	тыс руб.	тыс. руб	Тыс. руб	%
Внеоборотные активы, всего, руб.	174 008	178 817	-4809	97,31
в том числе:
Основные средства	136 925	143430	-6505	95,46
Оборотные активы, всего	40 396	47 719	-7323	84,65
В том числе
Дебиторская задолженность	155 692	190 337	-34645	0,00818
Итого по активу	402 264	451 742	-49478	89,05
Капитал и резервы, всего	60 213	46 114	14099	130,57%
В том числе
Уставный капитал	100	100	-	-
Резервный капитал	5	5	-	-
Нераспределенная прибыль	60 318	46 219	14099	130,5
Долгосрочные обязательства, всего	208 186	58 256	149930	357,36
В том числе
Займы и кредиты	207 497	57 271	150226	362,3
Краткосрочные обязательства, всего	254 391	439 600	-185209	57,87
В том числе
Заемные средства	20 054	100 000	-79946	20,054
Кредиторская задолженность	176 900	282 837	-105937	62,54
Итоги по пассиву	402 264	451 742	-49478	89,05

Проанализировав структуру основных показателей бухгалтерского баланса ОАО "Алтайгазпром" за 2012-2013 гг., можно прийти к выводу, что стоимость внеоборотных активов в 2013 году уменьшилась на 4809 тыс. руб. В том числе основные средства уменьшились на 6505 тыс. руб. А темп их роста составил 95,46%. Что касается оборотные актив, они также уменьшились на 7323 тыс. руб. Темп их роста составил 84,65%. В том числе дебиторская задолженность в 2013 году уменьшилась на 34645 тыс. руб. Итого по активу сумма уменьшилась на 49478 тыс. руб. А темп роста составил 89,05 %.

Перейдем к пассиву бухгалтерского баланса. Капитал и резервы увеличились на 14 099 тыс. руб. Темп роста составил 130,57%. Уставный и резервный капитал предприятия в 2013 году остался неизменным. Нераспределенная прибыль увеличилась на 14099 тыс. руб. Стоит заметить, что стоимость долгосрочных обязательств увеличилась на 149930 тыс. руб. А темп роста долгосрочных обязательств - 357,36%. А краткосрочные обязательства уменьшились на 185209 тыс. руб. Их темп роста составил 37,87%. Итого по пассиву сумма уменьшилась на 49478 тыс. руб. А темп роста - 89, 05%

Доходы и расходы

Наименование показателя	2012 г.	2013 г.	Абсолютные отклонения	Темп роста
	Тыс. руб.	Тыс. руб.	Тыс. руб.	%
Общие доходы	714794,88	739081,20	24286,32	1,03
Общие расходы	634836,51	767891,25	133054,74	120,96
Прибыль от всех видов деятельности	79958,37	-28810,05	-108768,42	-36,03
Прочие доходы	15046,73	18591,98	3545,25	123,56
Прочие расходы	50222,06	35051,27	-15170,79	69,79
Прибыль до налогооблажения	44783,04	-45269,34	-90052,38	-101,09
Отложенные налоговые активы	528,48	7213,65	6685,17	1364,98
Отложенные налоговые обязательства	929,80	111,8	-818	12,02
Налог на прибыль	14095,00	0,002	-14094,998	0,000014
Прочие расходы за счет прибыли	94,00	6,00	-88	0,06
Чистая прибыль	30192,72	-38173,49	-68366,21	-126,43

Проанализируем доходы и расходы предприятия ОАО "Алтайгазпром". По данным, приведенным в таблице, можно увидеть, что общий доход фирмы в 2013 году увеличился на 24286,32 тыс. руб. А темп роста составил 1,03%. Расходы в 2013 году также увеличились на 133054,74 тыс. руб. Темп роста- 120,96%. А вот прибыль от всех видов деятельности в 2013 году уменьшилась на 108768,42 тыс. руб. Прочие доходы фирмы возрасли, а вот прочие расходы, стоит заметить, уменьшились на 15170,79 тыс. руб. Прибыль до налогооблажения в 2013 году уменьшилась на 90052,38 тыс. руб. А темп роста составил -101,09%.Отложенные налоговые активы возросли, а вот налоговые обязательства уменьшились. Это мы можем пронаблюдать в таблице выше. Налог на прибыль также уменьшился на 14094,998 тыс. руб. Темп роста налога на прибыль не значительный: 0,000014%.Прочие расходы фирмы за счет прибыли в 2013 году уменьшились на 88тыс. руб. В конечном итоге чистая прибыль уменьшилась в 2013 году на 68366,21. А темп роста чистой прибыли составил -126,43.

2.2 Финансовый анализ деятельности ОАО "Сибэнергомаш"

Наименование: Организация абсолютной ответственности "Сибэнергомаш"

Краткое описание истории эмитента:

ОАО "Сибэнергомаш" - известный ранее как Барнаульский котельный завод берет свое начало в 1942 году - самом трудном году военного лихолетья, когда из Ленинграда был эвакуирован Невский машиностроительный завод имени В.И. Ленина.

В начале 1990-х годов завод был приватизирован и реорганизован в ОАО "Сибэнергомаш", затем в Производственный Комплекс "Сибэнергомаш" и вошел в состав ОАО "Энергомашкорпорация".

В сентябре 2009 года предприятие ОАО "Сибэнергомаш" стало самостоятельным юридическим лицом.

За 69 лет успешной работы котельный завод заслужил репутацию одного из ведущих предприятий, составляющих интеллектуальный и производственный потенциал России в области энергетического машиностроения. Обеспечивает оборудованием крупные тепловые электростанции, объекты металлургии, нефтехимии и других отраслей.

Основные виды деятельности Общества и перспективы его развития

В настоящее время завод специализируется на производстве энергетических котлов большой мощности, промышленных вентиляторов и дымососов, деталей трубопроводов, сосудов и теплообменного оборудования, продукции кузнечно-прессового производства. Помимо проектирования и изготовления нового оборудования на котельном заводе "Сибэнергомаш" производятся реконструкции действующих котлов. Основные направления реконструкции - переход на другое топливо, повышение КПД, снижение вредных выбросов, повышение производительности. Также предприятие оказывает услуги по шефмонтажу и диагностике эксплуатируемых изделий. В перспективе расширение рынка сбыта продукции на Украине возникает потреб- ность реконструкции прямоточных котлов. Необходимо в связи с этим разработка конструкторской документации.

Помимо этого прорабатывается возможность, производства нового вида продукции - танкконтейнеров. Для производства, которых необходимо разрешительная документация, конструкторская документация, технология производства и расширение производственных мощностей. К перспективным видам деятельности можно отнести - развитие трубосварного производства на предприятие.

Таблица 2. Структура основных показателей бухгалтерского баланса "Сибэнергомаш" за 2012-2013 гг. гг

	2012	2013	Абсолютные отклонения	Темп роста
	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб	%
Внеобортные активы, всего	453066	284788	-168278	62,86
в том числе:
Основные средства	162518	261301	98783	160,78
Оборотные активы, всего	3673446	4 040 008	366562	109, 98
в том числе
Дебиторская задолженность	1 429742	1316087	-113655	92,05
Итого по активу	4126512	4 324 796	198284	1,05
Капитал и резервы, всего	601 948	1 019 740	417792	169,4
в том числе
Уставный капитал	10 000	10 000	-	-
Резервный капитал	13191	13191	-	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	578758	996549	417791	172,19
Долгосрочные обязательства, всего	78 539	99846	21307	127,13
в том числе
Займы и кредиты	55027	32002	-23025	58,16
Краткосрочные обязательства	3 446 025	3216211	-3124404	93,33
в том числе:
Займы и кредиты	443082	1 680 312	1237230	379,23
Кредиторская задолженность	2 960 452	152 447	-2808005	0,05
Итого по пассиву	4126512	14324796	10198284	347,14

Изучив структуру основных показателей бухгалтерского баланса "Сибэнергомаш" за 2012-2013 гг. гг, можно сделать выводы, что абсолютные отклонения внеоборотных активов уменьшились на 168278 тыс. руб. Темп роста составил 62,86% Стоимость основных средств возросла на 98783 тыс. руб. Стоимость оборотных активов также возросла, но на 366562 тыс. руб. А темп роста составил 109,98%. Итого по активу за 2013 год абсолютные отклонения равны 198284 тыс. руб. Что касается пассива, то капитал и резервы увеличились в 2013 году на 417792 тыс. руб. Стоимость долгосрочных обязательств увеличилась на 21307 тыс. руб. А темп роста составил 127,13%. А вот стоимость краткосрочных обязательств уменьшилась на 3124404 тыс. руб. Темп роста - 93,33%. Итого по пассиву за 2013 год абсолютные отклонения равны 10198284 тыс. руб. Темп роста составил 347,14%

В структуре актива баланса на конец 2013 г. долгосрочные активы составили 7%, а текущие активы - 93%. Валюта баланса предприятия за 2013 г. увеличилась по сравнению с 2012 г. на 198 284 тыс. руб. что косвенно может свидетельствовать о расширение хозяйственного оборота. На изменение структуры внеоборотных актива баланса повлияло, главным образом, увеличение доли основных средств, которая на конец года составила 92%

Основные результирующие показатели деятельности Общества за отчетный период приведены в таблице.

Таблица

Наименование показателей	2012г.	2013 г.	Абсолютные отклонения	Темп роста
	Тыс. руб.	Тыс. руб.	Тыс. руб.	%
Выручка от продаж	2 654 036	4 105872	1451836	154,7
Себестоимость продаж	2 219 017	3 436 864	1217847	154,88
Коммерческие расходы	50 503	55 912	5409	110,7
Управленческие расходы	0	0	0	0
Прибыль от продаж	435 019	613 096	178077	140,9
Прочие доходы	198 989	228 251	29262	114,7
Прочие расходы	217 269	304 347	87078	140, 08
Прибыль до налогооблажения	416 739	536 799	120060	128,8
Чистая прибыль	328 134	417 790	89656	127,32

Из анализа данных следует, что в отчетном году общий объем выручки от реализации продукции (услуг) Общества составил 4 105 872 тыс. руб. Наибольший удельный вес в выручки занимает производство котлов и запасных частей к ним - 60% в совокупности по поставкам внутри страны и на экспорт. Общая сумма расходов, связанных с производством и реализацией составила 3 436 864 тыс. руб. Показатели прибыли от продаж и чистой прибыли от реализации за 2012г. увеличились. Увеличение произошло на 40% и 27% соответственно. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки остался на уровне 2011 года и составил 83%. В составе прочих доходов Общества отражены суммы доходов в виде процентов - 94 546 тыс. руб. а так же доходы от прочей реализации в сумме 35 410 тыс. руб., доходы от продажи валюты - 22 335 тыс. руб. Прочие расходы Общества включают в себя - проценты к уплате 124 705 тыс. руб., расходы от прочей реализации - 32 031 тыс. руб., услуги банка - 9 372 тыс. руб., расходы, связанные с продажей валюты - 22 446 тыс. руб. и прочие.

2.3 Сравнительные характеристики организационных структур предприятий (ОАО "Алтайгазпром" и ОАО "Сибэнергомаш")

Организационная структура управления ОАО "Алтайгазпром"

Предприятие ОАО "Алтайгазпром" имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам предприятия.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое Общее собрание акционеров.

Годовое Общее собрание акционеров проводится только в соответствии с решением Совета директоров не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года Общества. Годовое Общее собрание акционеров проводится только в форме совместного присутствия.

Совет директоров является органом управления Общества.

Он определяет стратегию развития Общества на основании разработанных менеджерами Общества под непосредственным руководством Генерального директора, Комитетами Совета директоров, привлеченными консультантами вариантов развития общества.

Генеральный директор назначается и освобождается от занимаемой должности общим собранием акционеров и подчиняется непосредственно общему собранию акционеров и совету директоров ОАО "Алтайгазпром".

Финансовая служба на предприятии ОАО "Алтайгазпром" обеспечивает долговременную эффективность хозяйственной деятельности предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде и постоянный рост объемов деятельности предприятия.

Возглавляет финансовую службу финансовый директор.

В составе финансовой службы "Алтайгазпром" выделяют два основных подразделения: отдел управления финансами и отдел планирования.

Бухгалтерия предприятия ОАО "Алтайгазпром" в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы.

Финансовая служба также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.

Отдел управления финансами предприятия специализируется на управлении собственными финансовыми ресурсами предприятия и привлекаемыми сторонними финансовыми ресурсами.

Организационная структура управления ОАО"Сибэнергомаш"

С 1 января 2012 года в ОАО "Сибэнергомаш" начала функционировать дивизиональная структура управления. Предприятие стало пилотной площадкой группы компаний "НОВАЭМ", где проведены подобные структурные изменения. На заводе созданы Дивизион котельного оборудования и Дивизион тягодутьевых машин (ТДМ). Производства котельного оборудования и тягодутьевых машин, выделенные в самостоятельные бизнес-единицы, будут иметь внутри собственные необходимые функциональные подразделения. Структура каждого дивизиона включает в себя конструкторские отделы, основное производство, отделы продаж, закупок, маркетинга, технического контроля. Разграничение функций и полномочий должно позволить создать оптимальную схему оперативного управления в рамках каждого дивизиона, облегчить и ускорить процедуру принятия решений. Данные структурные изменения не скажутся на численности персонала ОАО "Сибэнергомаш" - она останется прежней.

Изучив структуры управления данных компаний, можно сделать выводы.

Для этого сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места этих структур, но и конкретизирует значения разных организационных структур для отдельных предприятий, таких, как "Алтайгазпром" и "Сибэнергомаш".

Мы видим, что линейно-функциональная структура более стабильна, то есть наиболее эффективна в стабильной среде. В свою очередь дивизиональная структура ОАО "Сибэнергомаш" обладает большей гибкостью, то есть она более эффективна в динамической среде. Линейно - функциональная структура управления позволяет ОАО "Алтайгазпром" экономить на управленческих расходах. Зато дивизиональная структура ОАО "Сибэнергомаш" может похвастаться оперативностью принятия решений. Для линейно - функциональной структуры управления характерна специализация и компетентность, в свою очередь для дивизиональной - междисциплинарный подход. ОАО "Алтайгазпром" может быстро решать простые проблемы, которые находятся в компетенции одной функциональной службы. ОАО "Сибэнергомаш" напротив способна быстро решать сложные функциональные проблемы. Линейно - функциональная структура управления позволяет ОАО "Алтайгазпром" ориентироваться на стабильную технологию и сложившийся рынок. Дивизиональная структура управления позволяет ОАО "Сибэнергомаш" ориентироваться на новые рынки и технологии. Нужно заметить напоследок, что оба предприятия ориентируются на ценовую конкуренцию.

Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и дивизионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста.

Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.

3. Совершенствование организационной структуры управления предприятий ОАО "Алтайгазпром" и ОАО "Сибэнергомаш"

3.1 Мероприятия по улучшению структуры управления на предприятии ОАО "Алтайгазпром"

На фирмах, таких как "Алтайгазпром" с линейно-функциональной структурой управления могут возникнуть внутрипроизводственные барьеры, ограничивающие рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства. Причина этому - слабое высшее руководство и отсутствие процессного подхода. А так же отсутствие системы бюджетирования и слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия. Что бы устранить данную проблему нужно усилить высшее руководство, использовать процессный подход и внедрить систему бюджетирования и мотивации.

В организациях с линейно-функциональной структурой управления (ОАО "Алтайгазпром" не исключение) можно заметить такое распространенное явление, как разногласия между линейными и функциональными службами. Это вызвано тем, что в данных организациях слабое высшее руководство, отсутствует процессный подходи система бюджетирования, слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия. Что бы устранить данный недостаток, нужно усилить высшее руководство, использовать в деятельности организации процессный подход, внедрить систему бюджетирования и мотивации.

Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов встречается на фирмах с линейно-функциональной структурой управления. Для устранения данной проблемы нужно применить методы, описанные выше.

Предприятие ОАО "Алтайгазпром" наверняка сталкивается с такой проблемой, которая характерна для фирм с линейно-функциональной структурой управления. А именно, неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами. Такое возможно в связи с тем, что недостаточна квалификация персонала, отсутствие четких регламентов. В данной ситуации нужно повышение квалификацию работников и четко регламентировать деятельность фирмы.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Поэтому для изучения эффективности функционирования организационных структур были взяты два предприятия ОАО "Алтайгазпром" и ОАО "Сибэнергомаш" с линейно-функциональной и дивизиональной структурами управления соответственно.

Анализ действующих организационных структур управления выше упомянутых предприятий показал, что данные структуры еще далеки от совершенства.

Поэтому была проведена оценка возможных путей улучшения линейно-функциональных и дивизиональных структур управления.

Так же стоит заметить, что был проведен финансовый анализ производственно-хозяйственной деятельности управления предприятий ОАО "Алтайгазпром" и ОАО "Сибэнергомаш". В результате анализа

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур

Поскольку именно структура организации должна обеспечивать реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации.

В соответствии с целью и задачами курсовой работы можно сделать следующие выводы:

В заключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы:

· -рассмотреть основные понятия организационной структуры управления;

· - изучить более подробно линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления и выявить их преимущества и недостатки;

· - сделать финансовый анализ фирм ОАО "Алтайгазпром" и ОАО "Сибэнергомаш" и сравнить их структуры управления;

· - дать рекомендации по совершенствованию организационных структуруправления предприятий ОАО "Алтайгазпром" и ОАО "Сибэнергомаш";

Размещено на Allbest.ru

...