Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• Вступ
• 1. Організаційна діяльність як процес
• 2. Планування ділової кар'єри
• Висновки
• Список використаної літератури

Вступ

Організовування як вид управлінської діяльності є найдавнішою функцією. Необхідність появи функції "організовування" визначилася в результаті поділу і кооперації праці людини. Проте менеджери, які постійно беруть участь у процесі організації спільної діяльності людей, на практиці не мають чіткого уявлення, що таке функція організовування і, головне, якою вона повинна бути. Існує також помилкова думка щодо того, яка управлінська робота повинна входити до організовування і як воно виявляється у менеджменті.

Невирішеність цих питань, на наш погляд, пояснюється тим, що більшість книг із цього предмета зводить різнобічну діяльність з організовування процесів управління лише до формування організаційних структур управління.

Потреба в організаторській діяльності менеджера настільки очевидна і настільки велика, що навряд чи хто-небудь буде заперечувати проти неї. Менеджерам сьогодні ясно, що результати спільної роботи колективу фахівців не можуть бути досягнуті самі собою.

Щоб результат зробити корисним, необхідно, аби спільні зусилля були чітко скоординовані, тобто правильно підібрані учасники спільної роботи, кожний з яких уявляв би чітко коло своєї роботи і її внесок у кінцевий результат. Засоби досягнення цілі мають бути погоджені.

1. Організаційна діяльність як процес

Термін «організація» вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях:

— як система, і зокрема, як система управління, що розглядається як єдиний організм;

— як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

— як господарюючий суб'єкт тощо.

У широкому розумінні, термін «організація» означає певний порядок, а підвищення рівня організованості -- впорядкування. Досягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з того, що визначені:

а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворюючі одиниці вона охоплює;

б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Для ефективного функціонування сучасних підприємств необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин підприємства в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менеджменту.

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як множину взаємозв'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середовищем.

Поняття «організація» охоплює такі взаємопов'язані елементи: мету, завдання; групування завдань для визначення видів робіт; групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації; делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації; проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації; побудову єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Організація як функція менеджменту -- це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті -- забезпечити перехід від стратегії до структури.

Практичним результатом виконання організаційної функції є: затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами; регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлен­ня прав й обов'язків органів управління та службових осіб; затвердження положень, інструкцій; підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

Повноваження об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координування завдань. Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Делегування -- це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування -- це акт, який перетворює людину в керівника.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Повноваження -- це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно. Межі повноважень розширюються у напряму більш високих рівнів управління організацією.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження -- це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх безпосередніх підлеглих на досягнення поставленої мети. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками у встановлених організацією, законом або звичаєм межах.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:

— консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

— обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

— особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника).

Основні види штабних повноважень: рекомендаційні повноваження; обов'язкові узгодження; паралельні повноваження; функціональні повноваження; лінійні повноваження всередині апарату.

Організаційна діяльність у системі менеджменту має місце у всіх процесах, у яких використовується праця людини. Організовуванню підлягає як індивідуальна праця людини, так і, особливо, колективна праця. Організаційна діяльність специфічна в таких відносинах:

1. Менеджер займається організовуванням роботи інших людей до того, як вони почнуть діяти. Це процес вирішення завдань, спрямований на розподіл комплексної роботи між різними виконавцями, роз'яснення змісту і суті індивідуальної задачі і колективного результату, встановлення ефективних відносин (обмінів видами діяльності) між виконавцями в групі.

Якщо менеджерові необхідно діяти швидко, по ходу справи, без втрати ефективності результату, і регулюючий вплив зрозумілий виконавцям, то організовування спільних дій не потрібне.

2. Процес організовування спрямований на досягнення розуміння виконавцем такої своєї поведінки у виконанні дорученого завдання, яка бажана керівникові. Тому організаційний процес пов'язаний, з одного боку, із запобіганням помилковим або небажаним діям виконавців, а з другого -- зі зменшенням числа невикористаних можливостей у результаті координації спільної праці виконавців. Зрозуміло, якщо керівник вважає, що виконавці будуть діяти самостійно і результат їхньої роботи приведе до бажаного результату, то в організовуванні дій виконавців немає необхідності.

3. Потреба в організовуванні виникає тоді, коли бажаний результат досягається діями колективу виконавців або коли діяльність керівника відрізняється складністю виконання. Набори цих дій мають такі важливі риси:

а) бажаний результат або ціль досягається колективними діями з планування, аналізування, обліку і контролювання. Це означає, що функція організовування забезпечує спільну роботу груп менеджерів і фахівців, які виконують вищезазначені загальні функції, тобто виконання цих видів діяльності має потребу в організовуванні;

б) відповідно до принципу ієрархічності (див. розділ 2) для підвищення керованості в процесі досягнення цілей керівник змушений передавати значну частину робіт на низові рівні. Отже, ці види діяльності повинні координуватися керівником;

в) проблеми, з якими доводиться мати справу менеджерові, занадто великі, щоб їх можна було розв'язувати без певної підготовки. Підготовчою діяльністю стосовно проблем керівника є організовування його роботи. Воно робить роботу керівника ефективною або полегшує її виконання. Іншими словами, робота самого керівника повинна бути правильно організована.

Організація -- це процес створення структури підприємства, що дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей".

Організація -- це ціле, складене з взаємодіючих частин для досягнення однієї загальної цілі".

Розглянуті поняття мають відношення до функції «організовування», але, власне кажучи, відображають процес формування організаційної структури управління.

Вузькість поглядів авторів у цих визначеннях очевидна. Розробка оргструктури управління хоча і є важливою частиною функції «організовування», але незначною. Нова організаційна структура управління на практиці розробляється рідко, і в цьому процесі беруть участь в основному керівники вищого рівня управління. Організаційна діяльність здійснюється постійно і пов'язана з оперативними процесами управління. Переважна більшість організаційних задач відноситься до підготовки і введення управлінських рішень у дію й узгодження спільної діяльності людей, організованих у групи, а також розподілу і делегування повноважень у структурі апарату управління.

Дане нами поняття «організовування» як виду управлінської діяльності охоплює всі напрями процесів, що протікають на підприємстві. Діяльність керівника або менеджера в цих процесах здійснюється відповідно до власної моделі управління.

Модель управління являє собою сукупність способів, що узгоджуються між собою, метолів і форм цілеспрямованого впливу на виконавців, що забезпечують здійснення процесів на підприємстві.

Модель управління процесом, що обирається менеджером, завжди відображає:

- ментальний рівень менеджера;

- рівень його професійної підготовки і освіти;

- рівень знань «ефективних управлінських прийомів;

- рівень сфери його повноважень.

Модель управління, таким чином, завжди відображає індивідуальні особливості менеджера, а також сферу його повноважень, якими він володіє в результаті розподілу управлінської праці.

Повноваження є базовою категорією в менеджменті. Повноваження являють собою сукупність взаємозалежних обов'язків, відповідальності і прав, якими наділяється менеджер для виконання своєї ролі в процесі управління організацією.

Обов'язок -- це сукупність спеціалізованих робіт, яку менеджер, що обіймає певну посаду, повинен виконувати для досягнення конкретної цілі. Обов'язки закріплюються за конкретною посадою. Однак вони можуть передаватися й іншій посаді.

Відповідальність -- це необхідність надавати звіти за результатами викопаних робіт (обов'язків) і нести відповідальність за наслідки отриманих результатів. Відповідальність належить тільки конкретній посаді.

Права -- це можливості менеджера, що обіймає певну посаду, використовувати ресурси у процесі виконання своїх обов'язків. Це також відповідальність за невикористання цих можливостей.

Повноваження завжди пов'язані з функціональною сферою діяльності менеджера і рівнем, на якому він проводить свою діяльність. Функціональна сфера діяльності передбачає наявність ресурсів і людей, необхідних і достатніх для здійснення цілеспрямованих процесів. Отже, повноваження пов'язані з використанням виділених ресурсів і спрямуванням зусиль підлеглих на вирішення різних проблем.

Варто помітити, що часто в літературі під терміном "повноваження" розуміється лише обмежене право на використання ресурсів організації. Це вузьке тлумачення повноважень, яке вступає в протиріччя з процесом делегування повноважень.

Спеціалізація управлінської діяльності -- це ступінь поділу загальної задачі на сукупність дрібніших задач. Наприклад, поділ функціональної сфери управління виробництвом продукції на комплекс взаємозалежних задач управління.

2. Планування ділової кар'єри

Під діловою кар'єрою розуміють просування працівника сходинками службової ієрархії або послідовна зміна занять як у рамках окремої організації, так і протягом життя, а також сприйняття людиною цих етапів. Таким чином, вона має як об'єктивну, так і суб'єктивну сторони.

З організаційної точки зору кар'єра розглядається як сукупність взаємопов'язаних рішень особи про вибір того чи іншого варіанта майбутньої діяльності, виходячи з можливостей, які перед нею відкриваються, подолання розбіжностей між реальним і бажаним її посадовим становищем. Оскільки ці рішення приймаються за умов браку інформації, суб'єктивної оцінки себе та обставин, нестачі часу або емоційної нестабільності, вони далеко не завжди бувають послідовними, раціональними, цілеспрямованими, та й взагалі виправданими. Кар'єра - це не тільки просування по службі. Можна говорити про кар'єру, як про рід занять, діяльності. Наприклад, кар'єра менеджера, спортивна кар'єра, військова кар'єра, артистична тощо.

Кар'єра може бути динамічною, пов'язаною зі зміною робочих місць, і статичною, яка здійснюється на одному місці та на одній посаді шляхом професійного зростання. Вона буває вертикальною, яка передбачає посадове зростання, і горизонтальною, яка проходить в межах одного рівня управління, однак зі зміною занять, інколи професії. Суміщення двох цих підходів дає сходинкову кар'єру. Іншими словами, успіх у кар'єрі можна розглядати як з точки зору просування від однієї посади до іншої, більш високої, так і з точки зору ступеня оволодіння певною професією, навичками та знаннями, які її складають. Починається ділова кар'єра з формування суб'єктивно усвідомлених власних суджень працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження і задоволення працею. Тобто, кар'єра -- це індивідуально усвідомлена позиція і поведінка індивіда, яка пов'язана з трудовою діяльністю протягом робочого життя людини.

Розрізняють такі види кар'єри: - Кар'єра внутрішньоорганізаційна. Це значить, що конкретний працівник у процесі своєї професіональної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійне зростання, підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в стінах однієї організації. Ця кар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою. - Кар'єраміжорганізаційна означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку, які перераховані вище, але ці стадії працівник проходить послідовно на різних посадах в різних організаціях. Ця кар'єра теж може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.

Спеціалізована кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник в процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії кар'єри. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як в одній, так і в різних організаціях, але в рамках професії і галузі діяльності, в якій він спеціалізується. Наприклад, начальник відділу кадрів призначений на посаду заступника директора з управління персоналом організації, де він працює. Неспеціалізована кар 'єра широко розвинута в Японії. Японці дотримуються думки, що керівник повинен бути спеціалістом, який здатен працювати на будь-якій ділянці компанії, а не за якоюсь окремою функцєю. Так, вважається цілком нормальним, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання.

Кар'єра вертикальна -- це вид кар'єри, з яким частіше всього пов'язують поняття ділової кар'єри, так як у цьому випадку просування найбільш видиме. При цьому виді кар'єри розуміють підняття на більш високий ступінь структурної ієрархії (підвищення в посаді, яке супроводжується більш високим рівнем оплати праці).

Кар'єра горизонтальна -- вид кар'єри, при якій переміщення йде в іншу функціональну галузь діяльності, або виконання певної службової ролі на ступені, який не має формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи).

До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення завдань на цьому ж ступені.

Кар'єра ступінчаста -- це вид кар'єри, який поєднує в собі елементи горизонтальної та вертикальної кар'єри. Такий вид кар'єри зустрічається часто і може приймати, як внутріорганізаційні, так і міжорганізаційні форми.

Кар'єра центробіжна (прихована) -- вид кар'єри, який найменш видимий для оточуючих. Він доступний обмеженому колу працівників, які мають широкі ділові зв'язки поза організацією. Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі, наради, одержання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірливі звертання, окремі важливі доручення керівництва. Такий працівник може займати рядову посаду в одному з підрозділів організації, однак рівень оплати праці його значно вищий за оклад на посаді, яку він займає.

Рушійний мотив кар'єри одержав назву "якоря". Саме виходячи з нього, люди докладають активних зусиль для того, щоб досягнути конкретної мети. Є сім типів "якорів":

1. Автономія. Людина хоче добитися незалежності, щоб отримати можливість робити все по-своєму. В рамках організації таку можливість надає висока посада, статус, авторитет або заслуги, з якими всі змушені рахуватися.

2. Техніко-функціональна компетентність. Людина намагається бути кращим спеціалістом у своїй справі, щоб вміти вирішувати складні проблеми. В конкретній діяльності вона орієнтується на професійне зростання, а посадове просування розглядає крізь призму професійного. До матеріальної сторони справи такі люди в основному байдужі, зате високо цінять зовнішнє визнання з боку адміністрації та колег.

3. Безпечність і стабільність. Діяльністю працівників керує намагання зберегти та закріпити своє становище в організації, тому основна їх мета обійняти посаду, яка дає такі гарантії.

4. Управлінська компетентність. Людина прагне влади, лідерства, успіху, які асоціюються з високою посадою, рангом, званням, статусними символами, важливою і відповідальною роботою, високою заробітною платою, привілеями, визнанням керівництва, швидким просуванням по службовій драбині.

5. Підприємницька креативність. Люди намагаються створювати або організовувати щось нове, тобто займатися творчістю. Тому для них основний мотив кар'єри -- це влада і свобода, які надає відповідна посада.

6. Потреба в лідерстві. Людина йде до кар'єри заради того, щоб бути завжди і скрізь першою, "обійти" своїх колег.

7. Стиль життя. Людина ставить перед собою завдання інтегрувати потреби особистості та сім'ї, наприклад, одержати цікаву достатньо висо-кооплачувану роботу, при якій є відповідна свобода пересування та можливість розпоряджатися своїм часом. Якщо у людини немає сім'ї, то на перше місце може вийти змістовність роботи, захопленість нею, різносторонність. Планування і контроль ділової кар'єри полягає в тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і до його звільнення, необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника за системою посад або робочих місць. Працівник повинен знайти не тільки свої перспективи на короткостроковий та довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розрахувати на просування по службі.

В діловій кар'єрі виділяють певні етапи:

Підготовчий (18--22роки) пов'язаний з одержанням вищої або середньої освіти. Кар'єра починається з моменту зарахування випускника в штат організації. В рамках цього етапу закладаються основи майбутнього спеціаліста.

На адаптаційному етапі (23--ЗО років) проходить пізнання молодим спеціалістом роботи, оволодіння новою професією, пошук свого місця в колективі. Середина цього етапу може співпасти з початком кар'єри керівника, для якої попередня посада вузького спеціаліста створила всі необхідні передумови.

Вважають, що ідеальним "стартовим майданчиком" кар'єри менеджера є важка, але та, яка знаходиться "на виду", посада низового лінійного керівника, а не "тепле місце" в апараті. Ця посада приносить цінний досвід самостійної роботи і в той же час не є ключовою, тому можливі невдачі молодого керівника не наносять організації великого збитку, а у нього не відбивають бажання просуватися вперед.

На цьому етапі стає відомо, чи має дана особа задатки керівника, чи потрібно її швидше просувати вперед, або навпаки -- повернути до виконання обов'язків спеціаліста.

У рамках стабілізаційного етапу кар'єри (30-40років) проходить кінцевий розподіл співробітників на перспективних і неперспективних щодо керівництва. Одні, досягнувши піку кар'єри, назавжди залишаються на посадах молодших керівників або спеціалістів, а для інших відкриваються безмежні можливості просування по службі. Але всі до кінця цього періоду стають професіоналами, які до тонкощів знають свою роботу. Відсутність перспектив просування, які доповнюються психологічними проблемами, що пов'язані з природною перебудовою організму, призводить більшість людей до "кризи середини життя". Люди підбивають підсумки зробленого і, розуміючи, що подальше просування на посаді неможливе, шукають шляхи пристосування до нової ситуації і вирішують, як жити далі. Прийняття такого рішення означає перехід до етапу консолідації кар'єри, який припадає на віковий інтервал 40--50 років.

Для осіб, які бажають і можуть продовжувати кар'єру керівника, тут змін нема.

Вони продовжують з інтервалом у декілька років (оптимально -- не більше 6-7-ми) просуватися по службі.

При цьому ті, хто має більш рішучий характер, продовжують кар'єру лінійних керівників, а менш рішучі, але більш вдумливі -- штабних. Інші -- освоюють нові сфери діяльності і переходять до "горизонтальної кар'єри".

У віці 50--60 років в діловій кар'єрі наступає етап зрілості, коли люди можуть зосередитися на передачі своїх знань, досвіду, майстерності молоді. Нарешті, завершальним етапом кар'єри, який наступає після 60-ти років, є підготовка до виходу на пенсію. Це питання суто індивідуальне. Для однієї категорії осіб його бажано здійснювати якомога раніше, з моменту виникнення у них відповідного юридичного права, для інших, повних фізичних і духовних сил, як можна пізніше. Так, в Японії вважається нормою, коли вищі (але тільки вищі) керівники мають вік, який наближається до 80-ти років.

У більшості західних фірм обов'язковим є планування ділової кар'єри співробітників. Цей процес починається з вивчення себе, власних потреб і бажань (посади, рівня доходів та ін.). Потім з урахуванням перспектив організації, галузі, в якій вона функціонує, об'єктивних особистих даних формулюється основна мета. Далі самостійно чи за допомогою керівника складаються альтернативні варіанти просування по службі як у власній фірмі, так і за її межами

менеджмент делегування кар'єра

Висновки

Функція організовування завжди спрямована на діяльність людини -- незмінного учасника всіх процесів, що здійснюються на підприємствах. Особливістю функції організовування є те, що вона забезпечує не просто реалізацію спільних дій людей, а цілеспрямовану корисну діяльність індивідуума, виходячи, насамперед, з мотивів успіху групи, колективу. Такий результат досягається внаслідок взаємозв'язку особистості й колективу, при якому особистості доводиться підпорядковувати власні інтереси вимогам спільної (групової) діяльності. Умови спільної праці визначаються організацією (підприємством) і її рисами. Така риса підприємства, як існування членів групи, що працюють разом для досягнення важливої для всіх цілі, вже вказує на необхідність організаторської діяльності. Функція організовування як вид управлінської діяльності має свої цілі і принцип.

Ціль функції організовування полягає у виявленні здібностей (знань, умінь, навичок та ін.) людини, які б забезпечували ефективність розв'язання задач і вели до одержання позитивного результату.

Незалежно від того, чи буде менеджер здійснювати самоорганізацію своїх дій, приймати колективні або індивідуальні рішення тощо, він повинен чітко усвідомлювати мету організаційної діяльності, уявляти можливості і наслідки її реалізації. При цьому менеджерові слід розуміти, що організаційна діяльність не є впливом на учасників групи, а лише створює необхідні умови для того, щоб управлінський вплив (функція регулювання) привів до корисного результату. Колективні дії наступають при здійсненні впливу (у вигляді наказу, розпорядження та ін.), але ці дії не завжди ефективні. Щоб отримати такий результат, необхідно, щоб спільні дії були належним чином організовані.

Список використаної літератури

1. Єрмошенко М. Менеджмент: Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко; Національна академія управління. - К.: Національна академія управління, 2006.

2. Любимова Н. Менеджмент - путь к успеху/ Наталия Любимова. -М.: Агропромиздат, 2002.

3. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти/ Олег Гірняк, Петро Лазановський. -К.: Магнолія плюс; Львів: Новий Світ-2000, 2003.

4. Осовська Г. Менеджмент організацій: Навчальний посібник/ Галина Осовська, Олег Осовський,. -К.: Кондор.

5. Пушкар Р. Менеджмент: теорія та практика: Підручник/ Роман Пушкар, Наталія Тарнавська; М-во освіти і науки України, Терноп. акад. нар. госп.. -Тернопіль: Карт-бланш, 2003.

6. Рудінська О. Менеджмент: Посібник/ Олена Рудінська, Світлана Яроміч, Ірина Молоткова; М-во освіти і науки України, Одеський нац. ун-т ім. І.І. Мечникова. Економіко-правовий фак-т, Регіональний ін-т держ. управління. -К.: Ельга Ніка-Центр, 2002.

7. Стадник В. Менеджмент: Посібник/ Валентина Стадник, Микола Йохна. -К.: Академія, 2003.

8. Хміль Ф. Менеджмент: Підручник для студ. вуз./ Федір Хміль,. -К.: Академвидав, 2003.

9. Шегда А. Менеджмент: Учебник/ Анатолий Шегда,. -3-е изд., испр. и доп.. -К.: Знання , 2006.

10. Яковенко В. Менеджмент і маркетинг: Навчальний посібник/ Валерій Яковенко; Європ. ун-т. -К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2006.

Размещено на Allbest.ru