Анализ деятельности коммерческой организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Развитие существующего производственного потенциала реального сектора отечественной экономики в значительной степени зависит от процессов, происходящих в кадрах предприятий. Без обеспечения производства работниками надлежащей квалификации рост экономики в условиях жесткой конкурентной среды затруднен. В сфере управления кадрами проблемой является такое управление персоналом, которое характеризовалось бы максимально полным использованием трудовых возможностей работников. Достичь подобного управления сложно без объективного установления степени соответствия качественных характеристик работников выполняемым обязанностям. Такое соответствие может быть установлено на основе анализа трудового потенциала работников, определяющего устойчивость функционирования предприятия.

В производственной практике усложняется технология управления персоналом как совокупность приемов и методов найма, использования, развития и увольнения с целью получения наилучших результатов от трудовой деятельности. Для ведения эффективной кадровой политики и принятия обоснованных управленческих решений требуется обрабатывать статистическую и социально-экономическую информацию, относимую к потенциальным трудовым возможностям работников. Тем не менее проблемы анализа трудового потенциала до настоящего времени решены слабо. Фактически не существует системы управления трудовым потенциалом на предприятии, базирующейся на использовании современного математического аппарата. Затруднена возможность получения достоверного прогноза динамики трудового потенциала работников.

Механизм устойчивого функционирования предприятия, основанный на методах управления трудовым потенциалом и ориентированный на развитие приоритетных для предприятия составляющих потенциала работников, разработан в недостаточной степени, что усложняет выработку стратегий и направлений в кадровой политике. Создание подобного механизма обеспечивает достижение основных производственных целей путем повышения эффективности использования профессиональных знаний и умений работников.

управление трудовой устойчивость

1. организация управления предприятием и проектирование системы анализа трудового потенциала ЗАО «КА-2»

1.1 Характеристика предприятия

ЗАО «КА-2» является коммерческой организацией, целью деятельности которой в соответствии с учредительными документами являются удовлетворение потребностей населения в товарах, услугах и работах предприятия и получение прибыли путем осуществления производственно-хозяйственной деятельности, рис. 2.1. Предприятие было образовано в 1994 году в г. Тольятти Самарской области для производства и поставки на конвейер АО АВТОВАЗ панелей обивки из ДВП как комплектующих для интерьера салона автомобилей ВАЗ.

С 1998 года на предприятии было введено в строй производство декоративных обивок для интерьера автомобилей ВАЗ, объем производства которых в денежном выражении составлял 80% от объемов продаж всей выпускаемой продукции. С 2000 года было освоено производство терморасширяющихся прокладок (далее ТРП) нейтрализаторов для автомобилей ВАЗ 2110-2112 и начал действовать цех по их изготовлению.

В 2006 году производство декоративных обивок и изделий из ДВП было продано, но на предприятии продолжился выпуск тормозных колодок и терморасширяющихся прокладок. В связи с перераспределением производственных объемов, основным производством на предприятии в настоящее время (до 75% объема) является ПТК.

В 1996 году возникла необходимость в реорганизации предприятия. В результате создаются две новых организации. В деятельность первого вошло проведение выше обозначенной деятельности работ, второе было ориентировано на ведение внешнеторговой деятельности.

Основными функциями центрального склада являются обеспечение приемки, хранения и отпуска готовой продукции, материалов и комплектующих изделий; производство погрузочно-разгрузочных работ, перемещения и размещения грузов внутри склада; ведение учета поступающих на склад и отпускаемых со склада грузов с их документальным оформлением, обеспечение сохранности всех грузов на территории склада.

В задачи энергетической службы входит надежное и бесперебойное обеспечение предприятия всеми видами энергетических ресурсов установленных параметров при минимальных затратах, обеспечение постоянного учета их расхода, обеспечение ремонта и обслуживания энергетического оборудования и контроль за соблюдением правил его эксплуатации.

Ремонтная служба обеспечивает планирование и проведение планово-предупредительного ремонта (ППР) оборудования в соответствии с утвержденными графиками, проведение срочного ремонта оборудования, его наладки и пуска в эксплуатацию, замену и ремонт технологической оснастки, изготовление нестандартного технологического оборудования, контроль над соблюдением правил эксплуатации оборудования и оснастки.

Для анализа основных экономических показателей деятельности предприятия были изучены данные по объему производства и реализации тормозных колодок, стоимости основных фондов, себестоимости продукции, численности работников и другие показатели за 2006-2008 год.

Анализ приведенных данных за истекший период позволяет сделать вывод, что объёмы производства и реализации продукции ПТК постоянно растут как в денежном, так и в натуральном выражении. При этом темп прироста объемов реализации (94,88%) почти в два раза превышает темпы прироста объемов производства (47,8%). Обращает на себя внимание и тот факт, что за последний анализируемый год темп прироста реализации продукции более чем в 4 раза (68,6%) превысил аналогичный показатель предыдущего года (1485%). Этот факт может служить доказательством возрастающего спроса на продукцию предприятия и имеющихся возможностей по увеличению объемов производства.

Основными причинами значительного роста производительности труда является внедрение автоматизированных процессов на производстве, новых, более производительных методов труда, постоянная работа по эффективному использованию трудовых ресурсов.

Снижение средней цены реализации единицы продукции в 2008 году связано с несколькими причинами. Во-первых, это обусловлено изменением сбытовой политики предприятия и переориентация приоритетов от работы с мелкооптовыми покупателями на работу с крупнооптовыми клиентами, что позволяет сократить долю сбытовых расходов в себестоимости продукции. Во-вторых, это явилось результатом пересмотра ценовой политики, в частности политики предоставления скидок не от количественных объемов различных изделий ассортимента, а от суммарного объема сделки. В-третьих, доля мелкооптовых покупателей среди клиентов значительно сократилась в пользу крупнооптовых, имеющих максимальную скидку при совершении сделки.

Сокращение численности трудовых ресурсов связано в основном с сокращением числа специалистов обслуживающих подразделений (бухгалтерии, экономической, конструкторско-технологической службы и др.) после перераспределения функциональных обязанностей в связи с продажей в 2007 году производства декоративных обивок. Однако это не только не привело к снижению производительности, но и наоборот, значительно увеличило выработку на одного работающего как в натуральном (115,64%), так и в стоимостном (114,19%) выражении. Незначительное сокращение численности рабочих (9,62%) при росте спроса на товар привело к необходимости использовать дополнительные резервы в виде привлечения к работе в выходные и праздничные дни, сверхурочной работе, совмещению профессий, что в свою очередь повлияло на рост фонда оплаты труда этой категории работников. Все это привело к росту среднегодовой заработной платы рабочих на 19,01%, причем в 2008 году этот рост составил 15,24%.

Резкое увеличение стоимости основных фондов за анализируемый период связано с обновлением парка оборудования, значительными затратами на автоматизацию производства и разработку и изготовление нестандартного технологического оборудования в 2007 году и в дополнение к этому приобретение производственных площадей (производственный корпус около 2000 кв.м) в 2008 году. Именно этим объясняется резкое снижение (более чем в 10 раз) показателя фондоотдачи и резкое увеличение показателя фондовооруженности (более чем в 35 раз).

Все вышеперечисленное, а также необходимость использовать кредиты для ведения своей финансово-хозяйственной деятельности, увеличение затрат на продвижение продукции, необходимость финансового обеспечения сертификационных аудитов и проверок, а также некоторые управленческие ошибки привели к значительному росту себестоимости продукции (на 11,63%) в 2008 году. Следствием чего явилось значительное снижение прибыли (на 77,51%) и сокращения уровня рентабельности продаж почти до нулевой отметки (1,43%). При этом затраты на 1 рубль реализованной продукции составили 99 копеек.

Сложившаяся на предприятии ситуация требует от руководства немедленного принятия мер по анализу структуры управления предприятием, сокращению затрат на производство, его обеспечение и обслуживание, расширению объемов выпускаемой продукции при условии благоприятного прогноза на реализацию дополнительно выпущенной продукции.

Первичная цель которую преследует учредитель при создании предприятии - это получение прибыли и участие в управлении юридической структуры. Но есть и другие цели которые порождаются и преследуются в процессе видения хозяйственной деятельности.

ЦЕЛИ ОБЩИЕ. Отражают концепцию развития предприятия и разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития предприятия. Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме: а) Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на единицу вложенного капитала, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции; б) обеспечение устойчивости положения предприятия как цел глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых видов деятельности; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов; в) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности предприятия, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение и контроль конкретных фирм с подобными видами деятельности.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении предприятия и могут выражаться в количественных и качественных показателях: а) Определение рентабельности по каждому отдельному направления (подразделению), выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному: 1) собственный капитал за вычетом обязательств; 2) собственные средства плюс долгосрочных долг; 3) основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности предприятия. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления; б) Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по торговле, в области финансов.

На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.

1.2 Структура управления предприятием, исполнительные звенья

Производственно-хозяйственная деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры, рис. 2.2. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными сотрудниками предприятия существуют вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи между руководством и подчиненными, в основном связь между директором предприятия и исполнителями.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ- это связи коопераций равноправных элементов, например связи между исполнителями одного уровня.

В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления:

линейная;

функциональная;

смешанная.

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения директором или уполномоченными лицами.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные и их количество велико, поэтому подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные определёнными исполнителями рассматриваются и утверждаются директором, который передает их исполнения этим либо другим исполнителям.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества. В рассматриваемом случае собственник и директор предприятия представлены в одном лице.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Технический диспетчер обеспечивает контроль и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта и сервиса, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Секретарь делопроизводитель руководит организацией труда и заработной платы и отделом кадров.

Формирует штатное расписание, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

1.3 Установление стратегических целей по каждой функциональной подсистеме управления

Из-за маленьких размеров объекта, на рассматриваемом предприятии можно выделить только четыре функциональные подсистемы:

Управление сбытом;

Управление закупок;

Финансово-бухгалтерская подсистема;

Технический отдел;

Управление кадрами.

Для каждой функциональной подсистеме можно выделить стратегические цели, которые они призваны решать. Попробуем сформировать эти цели по отделам:

Управление сбытом

Проведение рекламных компаний.

Ознакомление с деятельностью предприятий широких кругов предполагаемых партнеров и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании.

- Создание имиджа предприятия и сохранение репутации предприятия, как надежного и честного партнера.

Осуществление информационной политики по поддержки имиджа основного поставщика на территории РБ.

Участие в выставках и семинарах.

Управление закупок