Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. Общая характеристика стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления

Понятие «стратегическое управление» сегодня довольно распространенное и широко употребляется в сфере экономики. Сам термин «стратегия» был заимствован из военной лексики. «Стратегами», например, называли в Др.Греции военачальников, полководцев. Со временем понятие «стратегия» пришло и в экономику.

Долгое время под стратегией в экономике понимали управление ресурсами. стратегический управление конкуренция бизнес

Предприятия стремились с максимальной отдачей использовать имеющиеся в наличии ресурсы, материалы, оборудование и т.п., произвести побольше товаров и предложить их потребителям на рынке. Так продолжалось до 30-х гг. 20 века, т.е. пока не начались проблемы со сбытом готовой продукции. После «великой депрессии» положение, как известно, сильно изменилось. Сегодня существует много определений стратегии. Приведем следующие из них :

1) Стратегия - это процесс формулирования долгосрочных целей и намерений предприятия, выбор надлежащих направлений деятельности, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения целей.

2) Стратегия - это искусство руководства, общий план ведения работы.

Сам термин «стратегическое управление» был введен в лексику в 60 - 70 гг. с целью подчеркнуть разницу между управлением на высшем и низшем уровнях (т.е. стратегическим и тактическим управлением).

Сегодня различают три уровня управления организацией, каждыц из которых требует менеджеров соответствующей подготовки :

Стратегическое упраление появилось, когда организации столкнулись с серьезной проблемой : сбыт продукции. Сегодня необходимо уловить ожидания потребителей, научить их покупать продукцию фирмы.

В современных условиях внешнее окружение предприятия нестабильно и динамично. Поэтому руководителям необходимо искать новые способы и методы решения проблем (интуиция, творч. подход).

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которая ориентирует ее (организации) деятельность на запросы потребителей, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей.

Нестратегическое управление базируется, исходит из того, что окружение предприятия не будет меняться и планы надо стороить опираясь на фактические данные. Например : завтра производим то, что пользовалось спросом вчера и сегодня. Применяя стратегическое упраление, мы скажем так : завтра будем производить новый товар.

1.2 Эволюция стратегического мышления

Развитие стратегического мышления шло параллельно с эволюцией на предприятиях и во внешнем окружении. С изменением условий функционирования предприятий менялось и управление. Этот процесс носит непрерывный характер и можно выделить следующие фазы в развитии стратегического управления :

· краткосрочное планирование

· долгосрочное планирование

· стратегическое планирование

· стратегическое управление

Таким образом, стратегическое управление не есть стратегическое планирование.



1.3 Конкурентные преимущества

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Для этого ей должны быть присущи определенные качества, позволяющие справляться со своими задачами. Такие качества называют конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно разделить на две составляющие :

1) Продукт (преимущества по продукту : цена, качество, отличительные особенности товара и т.д.);

2) Степень монополизации рынка или положение фирмы на рынке (конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия).

При рассмотрении вопроса о создании и удержании конкурентных преимуществ уделяют внимание трем субъектам :

1) Наша фирма

2) Покупатель

3) Конкуренты

Т.е. необходимо знать : что нужно покупателям, каковы возможности нашей фирмы, кто наши конкуренты. Изучив эти факторы становится ясно, какими конкурентными преимуществами обладает наша фирма.

1.4 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений в его использовании. Основные из них - это :

· Стратегическое управление не дает точной картины будущего; оно позволяет лишь определить : выживет ли организация в конкурентной борьбе или нет при данных условиях.

· Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур; у него нет теории, это скорее философия и идеология бизнеса (некоторые говорят, что это искусство).

· Чтобы начать процесс стратегического управления в организации необходимы огромные затраты времени, ресурсов и человеческих сил.

· В условиях стратегического управления резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения (на уровне стратегического управления надо просто угадать, что будет в будущем и на основании этого строить свои финансовую политику, производство и т.д.).

· Стратегическое управление гораздо шире, чем просто стратегическое планирование (план - лишь малая часть стратегического управления).

1.5 Содержание и структура стратегического управления

Схематично процесс стратегического управления можно представить так (см. ниже):

Анализ внутренней и внешней среды - т.е. тут важен системный подход в управлении организацией. Окружение сильно влияет на предприятие. Окружение организации состоит из:

- внешнего окружения ( оно складывается из макроокружения и непосредственного окружения )

- внутренней среды.

Предприятие испытывает влияние макроокружения, но не может само повлиять на него (это политика государства, экономическое состояние страны и т.д.).

Непосредственное окружение фирмы составляют поставщики и покупатели. Они тоже влияют на фирму, но иона тоже может на них повлиять.

Внутренняя среда - это кадры, маркетинг, различные параметры фирмы и т.д. фмрма активно влияет и определяет её.

Анлизируя окружение фмрмы, мы получаем представление о ССВУ ( т.е. Сильных и Слабых сторонах фирмы, а также о её Возможностях и Угрозах; это - SWOT- анализ).

Миссия фирмы - это ключевое направление, в котором движется фирма, её целевая ориентация. Она не может быть выражена количественно, каками-либо рамками. Это идеал, полная реализация которого практически невозможна. Не следует путать миссию и цели.

Цели - это уже нечто конкретное, что достижимо и имеет количественные рамки (хотя и не всегда). Напр.: наша цель - завоевать 30% рынка стиральных машин к концу 2003-го года.

Цели могут быть количественными и качественными, финансовыми и нефинансовыми и т.д.

Альтернативные стратегии - это пути достижения целей. Их обычно существует много, но из всех стратегий с помощью разных методов выбирается лучшая и происходит её реализация. Выбор стратегии происходит с учётом SWOT-анализа.

Реализация стратегии - главное внимание на этом этапе уделяется управлению персоналом (мотивация, создание благоприятного морально-психологического климата и т.д.).

Контроль - это поиск и устранение отклонений.

Вся последовательность этих действий является логической, но не временной.

Так, контроль может осуществляться постоянно и т.д.



Тема 2. Проведение анализа среды

2.1 Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия нахождения организации в среде и не имеет специфического характера. Оно действует на все предприятия сразу и без исключения.

Компоненты макроокружения :

1) Экономическая - она определяет способы формирования и распределения ресурсов (финансовых, трудовых, сырьевых, информационных и т.д.). Здесь учитываются темпы инфляции, уровень безработицы,процентная ставка за кредит и проч.

2) Правовая - она определяет границы действий и методы отстаивания своих интересов.

3) Политическая - даёт представление о намерениях власти в отношении общества и о средствах, с помощью которых государство будет проводить свою политику.

Эти три компоненты сильно связаны между собой и менеджер должен рассматривать их в системе, т.е. он должен разбираться в политике, не говоря уже о экономике и праве.

4) Социальная компонента - изучаются такие явления, как отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, уровень образования и т.д.

5) Технологическая - здесь имеется в виду НТП со всеми его последствиями. Эта компонента особенно важна для предприятий, работающих с высокими технологиями.

Существуют следующие способы отслеживания внешней среды:

- анализ материалов в печати;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации;

Главное при анализе макроокружения - это уловить тенденции её изменения.

2.2 Анализ непосредственного окружения

Непосредственное окружение отличается от макроокружения тем, что фирма может на него влиять. Основными компонентами непосредственного окружения являются :

1) Покупатели - надо знать, кто будет покупать наш продукт. Здесь важны такие характеристики покупателя, как :

- географическое положение;

- демографические характеристики (возраст, образование и т.п.);

- социально-психологические характеристики (статус покупателя в обществе, его вкусы, привычки и т.п.);

- отношение покупателя к продукту (для чего они его покупают и др.).

Эти характеристики важны для выяснения позиции покупателя при торге.

2) Поставщики - все те, кто снабжает фирму ресурсами. Важны такие характеристики поставщика как :

- уровень специализации поставщика;

- стоимость поставляемых товаров и их качество;

- условия поставки товаров, объёмы закупок.

3) Конкуренты- тут важно выявить слабые и сильные стороны каждого конкурента, его долю на рынке и др.

4) Рынок рабочей силы - его надо изучать для выявления потенциальных возможностей обеспечения предприятия кадрами. Здесь важно определиться с такими показателями как : квалификация, срок найма и др.



2.3 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда - это часть общей среды, которая находится в пределах организации.

При изучении внутренней среды уделяется внимание следующим группам параметров :

1) Кадры - тут рассматриваются вопросы:

- взаимоотношения менеджеров и рабочих

- политики найма и продвижения кадров

- стимулирования и мотивации

2) Организационная структура - здесь рассматриваются :

- распределение прав и ответственности

- иерархия подчинения

- нормы, правила, процедуры

3) Производство -- здесь рассматриваются :

- изготовление продукта (технология, способы и т.д.)

- производственные мощности

- логистика

- исследования и разработки

4) Маркетинг:

- выбор рынков сбыта и систем распределения

- стратегия продукта (ценовая стратегия, способы продвижения и др.)

5) Финансы :

- поддержание ликвидности и обеспечение рентабельности

- создание инвестиционных возможностей (предприятие должно быть выгодным инвестиционным объектом)

6) Организационная культура- разлиные обычаи, нормы поведения и т.п., которые существуют в данной организации.



2.4 SWOT-анализ

В анализе среды используют матричные методы. Они позволяют выявить общие направления развития организации с учётом их потенциальных возможностей.

SWOT-анализ - один из таких методов. Он более универсален и прост, чем SPACE, который связан с экспертными оценками и используется на мелких и средних предприятиях. При помощи метода SWOT подвергаются анализу и интегрируются две группы факторов, характеризующих соответственно внутреннюю и внешнюю среду организации.

S W O T - это аббривиатура английских слов, которые означают:

S - сильные стороны организации - это факторы внутренней среды, способные позитивно повлиять на будущую работу организации. Напр.: огромные производственные мощности, высококвалифицированный персонал, большой научно-технический задел и т.д.

W - слабые стороны - это тоже факторы внутренней среды, но способные негативно повлиять на будущее организации ( низкая квалификация персонала, низкое качество продукции и др.).

O - возможности - это факторы внешней среды, которые предоставляют шансы для дальнейшего развития организации (банкротство главного конкурента, открытие новых рынков, снижение налогов и др.).

T - угрозы - факторы внешней среды, способные негативно повлиять на работу организации ( смена власти, увеличение таможенных пошлин и др.).

Необходимо сравнить сильные ислабые стороны организации, а также посмотреть, что даёт фирме внешняя среда : возможности или угрозы.

Попадание в ту или иную клетку влечёт выдачу различных рекомендаций фирме, которыми полезно руководствоваться при выборе стратегии дальнейшего поведения:

1. Сильных сторон > слабых; возможностей > угроз.

Здесь нужна стратегия «макси-макси». Фирма должна укреплять свои позиции на рынке путём инноваций, диверсификации, увеличения доли на рынке.

Фирма находится в благоприятной финансовой ситуации, поэтому нужно вести научные исследования и опытные разработки по введению новой продукции. Также можно покупать другие компании, акции, т.е. надо активно наращивать капитал фирмы.

2. Слабых сторон > сильных; возможностей > угроз.

Это тоже неплохая ситуация. Здесь нужна стратегия «мини-макси». У фирмы благоприятное внешнее окружение и она должна стремиться к выборочному улучшению своих конкурентных позиций. Это можно сделать путём увеличения доли на рынке и одновременногоулучшения своего финансового положения, уменьшения затрат, повышения качества продукции.

3. Сильных сторон > слабых; угроз > возможностей.

Это уже не очень хорошо для фирмы. Приходится действовать в нестабильном внешнем окружении, для чего применяют стратегию «макси-мини», которая предполагает выборочное завоевание рынка. Т.е. фирма должна искать свои рыночные сегменты. Опираясь на свои сильные стороны фирма должна преодолеть негативные стороны внешней среды, привлечь новых клиентов и т.д.

4. Слабых сторон > сильных; угроз > возможностей.

Самая плохая ситуация. Применяется стратегия «мини-мини»: фирма постепенно уменьшает активность и уходит из данной сферы деятельности. Также особое внимание уделяется поиску рискованных решений: привлечение банковского кредита, внедрение новых проектов и т.п.



Тема 3. Формирование миссии и целей организации

3.1 Миссия организации

Важным моментом для любой организации является целеполагание. Любая организация всегда создается для достижения каких-либо целей. Целевое начало в деятельности организации возникает и потому, что она есть объединение людей, которые преследуют определенные цели. Если организация не ставит целей, то она не выживет в конкурентной борьбе, а все её действия будут бессмысленны.

Цели ставят люди и поэтому внутри организации происходит борьба целей и интересов. Ключевая роль менеджмента состоит в поиске и установлении целевых ориентиров организации. Целевые ориентиры организации имеют две составляющие : миссия и цели.

Стратегия организации должна обеспечивать выполнение миссии и достижение целей.

Миссия организации ориентирует в едином направлении интересы людей, которые воспринимают организацию изнутри. В широком смысле миссия - это философия, предназначение и смысл существования организации. Философия изменяется редко, а вот предназначение может меняться в зависимости от ситуации.

В узком понимании миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других. Т.е. миссия должна быть каким-то оригинальным лозунгом.

При формировании миссии учитываются интересы различных групп людей :

- собственники (владельцы) организации ( их интерес - доход организации);

- сотрудники организации (заработная плата);

- деловые партнёры организации (связи, приносящие доход);

- местные сообщества (они заинтересованы в экономической и социальной обстановке);

- общество в целом (выплата налогов и сборов).

Наиболее устойчивое и сильное влияние на формирование миссии оказывают интересыпервых трёх групп.

На выбор миссии оказывают влияние следующие факторы :

- история фирмы;

- стиль поведения собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации (социальная, политическая, экономическая и экологическая среды);

- ресурсы;

- отличительные особенности данной организации (всё остальное).

Миссия формулируется для того, чтобы :

- дать субъектам внешней среды общее предсталение об организации;

- способствовать единению сотрудников организации и созданию корпоративного духа;

- создавать условия для более эффективного управления организацией.

3.2 Цели организации

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена её деятельность, поскольку это является желательным для данной организации.

Цели необходимы, т.к.:

- они определяют организацию и её окружение;

- они связывают решения и людей, кторые эти решения принимают;

- цели устанавливают стандарты для оценки деятельности организации;

- цели дают осязаемое выражение миссии организации.

В целях могут быть представлены основные вопросы выживания организации и основные ценности организации.

Цели могут затрагивать следующие вопросы:

- рост сбыта;

- рост прибыли;

- рост доли на рынке;

- инновации;

- условия труда и др.

Цели могут быть количественными и качественными, без градации и с выделением приоритетов, долгосрочные и краткосрочные, финансовые и нефинансовые и т .д.

Цели должны удовлетворять требованиям :

- они должны быть достижимыми, гибкими и измеримыми;

- цели должны быть конкретными (т.е. однозначно определять, в каком направлении будет двигаться организация);

- цели должны быть совместимыми :равные по рангу цели не должны противоречить друг другу; долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные --- долгосрочным (иерархическая совместимость);

- цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих цели организации.

3.3 Процесс установления целей

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырёх фаз :

1) выявление и анализ тенденцмй, которые наблюдаются в окружении;

2) установление целей для организации в целом;

3) построение иерархии целей;

4) установление индивидуальных целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, но при этом не предполагается их неизменность : с изменением внешних условий должны меняться и цели.

Существует два способа корректировки целей :

- ситуационное изменение целей (изменилась ситуация ---- меняем и цели);

- упреждающее изменение целей (цели меняются в соответствии с прогнозами будущих событий).



Тема 4. Понятие стратегии организации

4.1 Общие подходы к определению стратегии

Стратегия - это направление развития, которое выбирает организация, учитывая соотношения между её внутренними силами и слабостями и внешними возможностями и угрозами для того, чтобы достичь поставленных целей.

Стратегия фирмы состоит из действий управленческого персонала по достижению заданных показателей (целей).

Хороший разработчик стратегии всегда должен стремиться сыграть на условиях внешней среды, а не замыкаться на внутренних проблемах.

Стратегия компании динамична : она постоянно обновляется по мере развития компании. Поэтому для менеджера-стратега важно не действовать по плану, а следить за внешней средой и “ловить момент”.

Стратегии компании - как айсберг : основная часть их скрыта и только небольшая часть доступна для окружающих.

Основными элементами стратегии фирмы являются :

- действия по использованию новых возможностей (выход на зарубежные рынки, новые технологии, заключение сделок и др.);

- изменение ассортимента продукции, диверсификация продукта;

- защитные меры против действий конкурентов и других внешних угроз;

- усилия по интеграции “вперёд” (покупка каналов сбыта ) и “назад” (покупка каналов снабжения).

Стратегии можно классифицировать по нескольким признакам :

1. по иерархическому признаку выделяют стратегии :

- корпоративная

- деловая

- функциональная

- операционная

2. по направлению в выборе конкурентного преймущества (конкурентные стратегии) :

- лидерство в снижении затрат

- стратегия широкой дифференциации и др.

3. по направлению долгосрочного развития (стратегии развития бизнеса) :

- концентрация

- интеграция

- диверсификация

- сокращение

4. стратегии конкурентной борьбы в сфере продукта :

- продукт-лидер

- продукт-последователь

4.2 Стратегическая пирамида

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырёх различных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (КС) - стратегия для компании в целом.

2. Деловая стратегия (ДС) - стратегия для каждого вида деятельности компании.

3. Функциональная стратегия (ФС) - для каждого функционального направления определённой сферы деятельности.

4. Операционная стратегия (ОС) - более узкая стратегия для основных структурных единиц.

Если компания одноотраслевая, то в пирамиде будет 3 уровня (уровни 1 2 совпадут).



4.3 Пять общих стратегий конкуренции

Стратегии конкуренции используются для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиций компании на рынке. Они предусматривают различные действия : наступательные и оборонительные, долгосрочные и мгновенную реакцию на изменения ситуации.

Конкурентная стратегия близка по своей сути к деловой стратегии (из пирамиды), но является более узкой по масштабу : она затрагивает только вопросы конкурентной борьбы и не касается вопросов развития бизнеса.

При классификации конкурентных стратегий рассматривают два параметра : 1) целевой рынок и 2) тип конкурентного преймущества.

В соответствии с этими параметрами различают пять типов стратегии конкуренции:

Стратегия “Лидерство по издержкам” (1). Она предусматривает снижение издержек производства, что привлекает большое количество покупателей. Эта стратегия опирается на “эффект масштаба” : при удвоении совокупно-накопленного объёма производства издержки снижаются на 30%.

Стратегия широкой диферениации (2). Она направлена на придание товарам компании специфическихчерт (параметров), которые отличали бы их от товаров- конкурентов. Это способствует привлечению большего количества покупателей. Стратегия оптимальных издержек (3). Она сочетает низкие издержки с широкой диференциацией продкции.

Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (4). Данная стратегия ориентирует фирму на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счёт более низких издержек.

Стратегия рыночной ниши, основанная на диференциации продукции (5). Она ставит целью обеспечить узкий сегмент покупателей продукцией, полностью соответствующей их вкусам.



Тема 5. Типы стратегий развития бизнеса

5.1 Подходы к развитию организации

Выбор стратегии развития бизнеса зависит от ситуатции, в которой находится фирма.

При разработке стратегии развития бизнеса, руководство должно ответить на следующие вопросы:

n какой бизнес прекратить;

n какой бизнес продолжить;

n в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на двух моментах : 1) что организация делает и чего не делает; и 2) что для организации более важно, а что - менее.

Таким образом, стратегия развития бизнеса по своей сути близка к корпоративной и деловой стратегиям, но внимание здесь концентрируется на динамике.

При выделении основных стратегий развития бизнеса рассматривают пять параметров:

1. Продукт;

2. Рынок;

3. Отрасль;

4. Положение фирмы внутри отрасли;

5. Технология.

Каждый из этих пяти элементов может принимать два значения: 1) существующее положение; и 2) новое положение.

Итак, выделяют следующие базисные (эталонные) стратегии, которые отражают четыре общих подхода к развитию фирм:

1.Стратегии концентрированного роста.

2.Стратегии интегрированного роста.

3.Стратегии диверсифицированного роста.

4.Стратегии сокращения.

5.2 Стратегии концентрированного роста

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменениями продукта и рынка и не затрагивают остальных трёх параметров. Это :

n стратегия усиления позиции на рынке;

n стратегия развития рынка (поиск новых рынков для существующего продукта);

n стратегия развития продукта (новый продукт на существующем рынке).

5.3 Стратегии интегрированного роста

Эта группа стратегий связана с расширением фирмы путём добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения новых структур, так и путём расширения изнутри.

Выделяют два типа стратегий интегрированного роста:

1) Стратегия обратной вертикальной интеграции (приобретение контроля за поставщиками);

2) Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции (приобретение или усиление контроля за системами распределения и продажи).

5.4 Стратегии диверсифицированного роста

Стратегии диверсифицированного роста применяются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли.

Прчины, обуславливающие выбор данной стратегии, могут быть следующие:

n рынок находится в состоянии насыщения;

n текущий бизнес даёт большие поступления наличности, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы;

n антимонопольное регулирование;

n синергетический эффект, вызываемый новым бизнесом и др.

Выделяют три направления стратегий диверсифицированного роста:

1. Стратегия центрированной диверсификации. Тут фирма ведёт поиск производства новых продуктов в рамках существующего бизнеса. Т.е. фирма использует старые технологии, работает на старом рынке, в старой отрасли.

Изменяются при этом продукт и положение в отрасли. Например : фирма “Хилтон” изначально предоставляла только дорогие гостиницы, а потом решила заняться ещё и дешёвыми.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. В данном случае предполагается введение новой продукции, требующей новые технологии. Но при этом отрасль и специализация не меняются. Фирма продолжает использовать старые возможности. Реализация этой стратегии сложнее, чем первой стратегии (она обойдётся дороже и является более рискованной), поэтому её применяют в неблагоприятных для фирм ситуациях.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации. При реализации этой стратегии фирма меняет всё и переходит в другую область деятельности. Данная стратегия является ещё более рискованной и требует больше средств, чем стратегия (2). Значит и применяют её в исключительно крайних случаях.

Стратегии сокращения :

Проблема сокращения бизнеса рано или поздно встаёт перед любой фирмой :

Молодая фирма, появившися на рынке, начинает развиваться и достигает пика своего развития в некоторой точке А (см.рис.). Достигнув данной точки, руководство фирмы решает, что оно управляет компанией наиболее эффективным способом и ничего менять тут уже не требуется. Но это не так: поскольку внешняя среда изменяется постоянно, то значит надо что-то менять и в самой организации.

Так вот стратегии сокращения бизнеса и применяются либо после такого длительного роста, либо в условиях кризиса.

Стратегия сокращения бизнеса - единственно возможный способ обновления бизнеса (бизнес нельзя обновлять, непрерывно наращивая его : наращивать надо, но отсекая при этом всё старое и неэффективное).

Выделяют четыре типа стратегий сокращения бизнеса :

1. Стратегия ликвидации. Применяется, когда фирма находится в глубоком кризисе и не может вести далее свой бизнес. Это крайний случай. Реализуется способами : продажа имущества; продажа контрольного пакета акций.

2. Стратегия “сбора урожая”. Она означает отказ фирмы от долгосрочных перспектив в пользу максимизации доходов в настоящее время. Фирма не делает никаких инвестиций, никак не мотивирует работников, ничего.

Оборудование эксплуатируется, пока оно в состоянии работать, а потом ликвидируется. Такую стратегию проводят для неперспективных и устаревших подразделений.

3. Стратегия сокращения. Означает отсечение фирмой некоторых своих подразделений или видов бизнеса. Данная стратегия может применяться только высокодиверсифицированными компаниями. Она ведёт к оздоровлению фирмы, но не к её ликвидации.

4. Стратегия сокращения расходов. Фирма также остаётся работать и старается увеличить эффективность этой работы за счёт уменьшения затрат. Данная стратегия отличается от стратегии (3) тем, что она : 1) ориентируется на устранение достаточно небольших источников затрат; и 2) имеет временный (краткосрочный) характер. Тут, если фирма стабилизирует своё положение, то она может быть и вернётся к данной деятельности.

Заметим, что стратегии сокращения имеют не вынужденный, а целенаправленный характер.

Все рассмотренные выше стратегии являются эталонными. В реальной же действительности фирмы реализуют различные комбинированные стратегии.



Тема 6. Стратегия продукта

6.1 Понятие продукта

В последнее время большое развитие получают комбинированные продукты, которые объединяют в себе вещь и услугу. Поэтому руководство фирмы должно избегать производственной трактовки продукта, т.е. взгляда на продукт как на производимое изделие.

Продукт - это совокупность характеристик того, что продаёт фирма и что покупает клиент.

В стратегическом управлении важны три взгляда на продукт :

1. продукт как средство удовлетворения потребности клиентов;

2. продукт как развивающееся явление, которое рождается, растёт и умирает;

3. продукт как основное средство конкурентной борьбы.

Продукт состоит как бы из двух основных частей : 1) ядро продукта (его функциональные потребительские свойства и качества) и 2) оболочка продукта (марка, имидж, упаковка и этикетка, гарантия).

Функциональные потребительские свойства продукта - т.е. товары (вещи) должны удовлетворять потребность человека в функциональных свойствах (напр.: часы должны показывать время и т.п.).

Совокупность потребительских характеристик товара раскладывается на две группы: 1) свойства, определяющие принадлежность товара к определённой товарной группе; и 2) конкретные характеристики, удовлетворяющие потребность покупателя.

Покупатель воспринимает каждый товар как относящийся к гуппе (2).

Марка продукта. Очень часто покупатели приобретают товар потому, что это изделие определённой марки.

Марка продукта - это название, знак, символ, которые используются для идентификации продуктов одного или нескольких продавцов, с целью выделения их из массы продуктов конкурентов.

Чтобы защитить исключительное право пользования маркой, фирма регистрирует торговую марку (ТМ), которая может совпадать с маркой, а может и быть просто её астью.

Имидж продукта. Марка и имидж тесно связаны между собой. Марка способствует созданию имиджа и отражает определённый имидж.

Имидж явления - это устойчивое и распространённое представление об особенностях, специфических качествах и чертах, характерных для данного явления.

Имидж продукта - это распространённое и устойчивое представление об отличительных характеристиках продукта, придающих ему своеобразие и выделяющих его из ряда других продуктов.

Имидж продукта складывается под влиянием четырёх факторов :

n имидж марки (фирмы);

n качество продукта;

n состояние продуктов конкурентов;

n критерии предпочтения покупателей.

Упаковка и этикетка. Они иногда становятся символом товара, позволяющим распознать его и отличить от других. С помощью их можно повысить спрос на продукт. Упаковка обычно выполняет несколько функций:

n является ёмкостью, в котором находится продукт;

n это средство привлечения внимания покупателей;

n с помощью упаковки и этикетки фирма рекламирует марку и создаёт имидж товару;

n упаковка может найти дополнительное применение после покупки товара.

Гарантия - это те обязательства фирмы в отношении её продукта, которые она принимает перед покупателем и берётся выполнять их после продажи продукта. Выделяют три группы гарантий :

1) Гарантии определённых качеств продукта, исходящие из его марки и имиджа и не имеющие компенсационных механизмов.

2) Право на гарантийное обслуживание и ремонт товаров в случае поломки.

3) Гарантия на возврат продукта в случае брака и несоответствия качества.

6.2 Жизненный цикл продукта

Каждый продукт проходит несколько стадий жизненного цикла. Для различных продуктов - они разные, но и здесь есть общие моменты.

Впервые эта концепция была предложена американцами в 60-х гг.

Общие характеристики жизненного цикла продукта :

n всякий продукт имеет ограниченное время жизни на рынке;

n жизненный цикл продукта состоит из отдельных фаз, следующих одна за другой в определённом порядке;

n каждая фаза жизненного цикла требует определённого подхода к продкту и соответствующей стратегии.

Выделяют четыре фазы в жизненном цикле продукта (см.рис.):

1. Выход на рынок.

2. Рост.

3. Зрелость.

4. Уход с рынка.

На стадии 1 товар разрабатывается и только-только появляетсяна рынке. Прибыли от его продажи пока нет, т.к. все средства вкладываются в его разработку.

На стадии роста 2 предполагается достаточно быстрое расширение продаж, возрастает выручка, фирма начинает получать прибыль. Но продалжается ещё вложение денег в рекламу, марку и др. Прибыль здесь из отрицательной становится положительной.

На стадии 3 продукт уже не надо поддерживать, прибыль - положительная, здесь достигается пик продаж, после которого они начинают падать, т.к. товар уже достаточно старый.

На стадии 4 фирма должна снять продукт с производства с минимальными затратами.

6.3 Конкурентные стратегии продукта

Стратегия продукта - одна из составляющих конкурентной стратегии фирмы. Она является детализацией конкурентной стратегии как по составляющим продуктам, так и по времени.

По уровню иерархии стратегия продукта близка к функциональной стратегии. При выполнении стратегии продукта обращают внимание на два важнейших фактора : 1) конкурентная среда и стратегия конкуренции и 2) состояние портфеля продукции фирмы.

Для анализа этих двух факторов используют матричные (портфельные) методы, но этого ещё не достаточно для выработки стратегии продукта. Для этого фирме необходимо ясно представлять своё положение в конкурентной среде. В этой связи выделяют четыре возможные позиции фирмы:

Позиция лидера на рынке. Лидер может действовать двумя способами : расширять свои позиции на рынке, выбирая и применяя стратегии роста; или защищать свои позиции на рынке. Защищая позиции на рынке, лидер может применять четыре стратегии конкуренции:

n стратегия инновации (принцип: вкладывать средства в новые разработки, чтобы всегда быть впереди);

n стратегия закрепления (лидер старается удержаться на рынке путём снижения цен, обновления ассортимента и др.);

n стратегия конфронтации (применяется при активных нападках конкурентов: значительные снижения цен, совершенствование политики распределения продуктов и применение других легальных, маркетинговых рычагов);

n стратегия “доставить беспокойство конкурентам” (это уже любые действия против конкурентов).

Позиция бросающего вызов рыночному окружению. “Бросающий вызов” - это фирма, которая сама хочет стать лидером. Она должна быть достаточно сильной. Здесь для неё существует два пути : 1) атака на лидера или 2) атака на более мелкого конкурента.

При атаке на лидера “бросающему вызов” необходимо иметь больше сил и возможностей, чем у лидера и отыскать его слабые стороны. Атаку можно проводить следующими способами :

n открытый прямой удар по лидеру (это борьба по принципу “сила на силу”, удар в то место, в котором лидер чувствует себя наиболее сильным, т.е. это удар по сильной стороне);

n фланговая атака (это действия в тех областях, где у лидера имеются слабости);

n атака по всем направлениям (применяется в случае полного превосходства “бросающего вызов” над лидером; требует огромных финансовых затрат);

n обходная атака (“бросающий вызов” создаёт новый рынок, завлекает туда лидера и побеждает его там);

n “Партизанская борьба” (так поступают не очень сильные конкуренты : их обычно много и они постоянно досаждают лидеру, что в конце концов может подорвать его силы).

Средствами атаки могут быть :

n установление более низких цен;

n выведение нового продукта и создание новых потребностей;

n улучшение обслуживания клиента (особое внимание здесь уделяется логистике : нужный товар - в нужное место с минимальными затратами);

n усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Позиция последователя. Последователь не стремится атаковать лидера, а просто хочет удержать своих клиентов. В то же время он охотно вступает в борьбу на новых рынках. Последователь концентрирует внимание на высокой прибыли и рентабельности и это уводит его в сторону от конкурентной борьбы.

Позиция знающего своё место на рынке. Стратегия таких фирм состоит в поиске мест на рынке, не занятых более сильными конкурентами (поиск своей рыночной ниши). Для реализации этой стратегии такая фирма должна развиваться в пределах допустимых темпов рста, иметь чёткую, ограниченную специализацию и сильного руководителя.



Тема 7. Методы портфельного анализа

7.1 Анализ портфеля продукции

Анализ портфеля продукции - один из важнейших элементов стратегического управления. Этот анализ позволяет понять, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой и что фирма в целом - это не простая сумма составляющих её частей бизнеса. Т.е. здесь проявляется синергетический эффект.

С помощью анализа портфеля можно сбалансировать риск, финансовые поступления и выплаты, обновление и отмирание отдельных продуктов.

Термин “портфель” впервые был предложен американским экономистом

Марковичем и означал пакет акций компании. Маркович рекомендовал, чтобы в портфель акций входили такие акции, которые бы не росли и не падали одновременно все сразу.

Рассмотрим следующее определение:

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) - это продукт или группа продуктов, возможно, сопровождаемых сервисным обслуживанием, которые реализуются на данном рынке или рыночном сегменте.

Так вот применительно к стратегическому управлению, портфель - это совокупность СЕБ данноц компании.

Портфель считается эффективным , когда различные СЕБ находятся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Выделяют три шага в проведении анализа бизнеса (портфеля бизнесов):

1. Фиксация СЕБ (здесь надо выделить СЕБ, узнать, какие они и сколько их).

2. Сбор и анализ информации о привлекательности отрасли, конкурентной позиции фирмы, возможностях и угрозах, ресурсах фирмы и др.

3. Формирование желаемого портфеля бизнеса.



7.2 Понятие портфельных (матричных) методов

Портфельные методы - это простая форма оценки и сравнения различных сфер деятельности фирмы или СЕБ.

Центральным моментом в данных методах является построение матриц, состоящих из нескольких клеток (поэтому портфельные методы называют ещё и матричными).

Портфельные методы позволяют сравнить сферы деятельности фирмы или СЕБ по таким стратегическим переменным как : темп роста рынка, доля на рынке, привлекательность отрасли, конкурентная позиция.

Матричные методы используются обычно в двух случаях : 1) для диагностики положения фирмы по сравнению с конкурентами; и 2) для диагностики ассортиментной структуры фирмы по сравнению с ситуацией на рынке (т.е. насколько ассортимент соответствует сложившейся ситуации).

Если у фирмы узкий ассортимент продукции, то главная цель анализа - это ответ на вопрос: должна ли фирма вступать в новые области деятельности.

Использование матричных методов проводится в три этапа :

1) выделение СЕБ (стратегическое сегментирование);

2) установление стратегического положения (изображение матрицы и установление в ней положения различных СЕБ);

3) формирование выводов для построения стратегии.

7.3 Метод BCG

Эта матрица была разработана фирмой “Boston Consalting Group” в конце 60-х гг. Она позволяет оценить и спланировать ассортимент выпускаемой продукции в соответствии с двумя факторами : 1) темп роста рынка, который характеризует внешнее окружение предприятия; и 2) относительная доля рынка, которая характеризует внутренние факторы фирмы (её сильные и слабые стороны). Относительная доля рынка показывает отношение доли на рынке, которая принадлежит данной фирме, по сравнению с конкурентами.

Согласно матрице BCG, все продукты в соответствии с вышеуказанными факторами делятся нас:

Продукты-вопросы. Это новые перспективные продукы. Для них характерен высокий темп роста рынка и малая доля рынка. Такие продукты надо поддерживать, они приносят, обычно, убытки (-), т.к. требуют больших капиталовложений.

Продукты-звёзды. Для них характерены высокий темп роста рынка и большая доля рынка. Спрос на них растёт, поступления от их продажи постоянно увеличиваются, но существуют ещё и достаточно большие издержки на их поддержание и доработку. Поэтому прибыли они, как правило, не приносят (0). Продукты-«дойные коровы». Это уже довольно известные на рынке продукты, занимающие на нём доминирующее положение. В них уже не вкладываются деньги и они приносят прибыль (+).

Продукты-собаки. Эти продукты находятся на стадии «умирания». Обычно, они не приносят прибыли или убыточны (-,0). Фирма должна безболезненно от его продажи. Как мы видим, метод BCG позволяет проследить жизненный цикл товаров. Так, новый продукт, становясь товаром-вопросом, имеет две альтернативы своего дальнейшего развития: 1) он может перейти в разряд звёзд, потом стать «коровой» и в конце концов - собакой, т.е. пройти все стадии своей жизни; или 2) он может сразу попасть в «собаки» и покинуть рынок.

Согласно иетоду BCG эффективный портфель прдуктов должен содержать каждый из видов продуктов: и «вопросы», и «звёзды», и «коровы», и «собаки». Важно правильно установить их пропорции.

Недостатки метода BCG:

n иногда трудно разграничить СЕБ;

n сложно отыскать информацию о развитии рынка (темпы роста рынка можно только предсказать);

n зависимость между различными СЕБ иногда приводит к конфликту;

n не учитываются показатели риска и прибыли (метод BCG - это качественный,

но не количественный анализ);

n не всегда видна связь продуктов с производственными и финансовыми показателями предприятия.



Тема 8 Стратегический контроль

8.1 Система стратегического контроля

Стратегический контроль не ставит задачей определить, правильно или нет реализуется стратегия. Главная задача стратегического контроля состоит в уяснении того, приведёт ли реализация данной стратегии к достижению поставленных целей. Система стратегического контроля включает в себя следующие действия : Установление показателей. Необходимо отобрать группу показателей, по которым будет проводиться оценка реализуемой стратегии. При этом важно расставить приоритеты показателей, установить временные предпочтения показателей, отразить структуру интересов отдельных групп влияния.

Системное измерение и отслеживание параметров. Существует четыре подхода к построению системного измерения и отслеживания параметров :

1) система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы (напр., биржевые котировки акций фирмы);

2) отслеживание результатов работы отдельных подразделений организации;

3) бюрократический подход к контролю (это традиционный подход для социалистических предприятий : отслеживается и контролируется, насколько верно выполняются процедуры и правила);

4) контроль, основывающийся на основе установившихся норм отношений и системы ценностей в организации (тут контроль превращается в самоконтроль; это самая прогрессивная форма контроля, но она подходит не всем организациям).

Сравнение и оценка результата. Здесь сравниваются реальные значения параметров с их желаемым состоянием. При этом возможны три варианта : реальные значения совпдают с желаемыми, реальные - хуже желаемых или реальные - лучше желаемых.

Принятие решения о корректирующих действиях. Если реальные значения параметров совпадают с желаемыми, то всё нормально и ничего корретировать пока не надо.

Если реальные значения лучше желаемых, то можно изменить параметры контроля.

Если реальные значения хуже желаемых, то необходимо выявить причины такого отклонения и произвести корректировку.

Негативные проявления в системе контроля:

n подмена целей организации параметрами контроля;

n чрезмерный контроль сотрудников.

8.2 Методика стратегического контроля

В традиционной трактовке контроль понимается как процесс, посредством которого руководство добивается соотвествия фактических действий с запланированными.

Такое понимание контроля годится в оперативном управлении, но не приемлемо для стратегического менджера.

Стратегический менеджмент в отличие от оперативного менеджмента применяется не только на стадии выполнения решения, но и на всех остальных этапах стратегического менеджмента.

Контроль предпосылок - это распознавание и контроль за слабыми сигналами (слабыми изменениями в организации).

Контроль реализации начинается с момента реализации стратегии.

Стратегический надзор охватывает два предыдущих вида контроля. Его характерной чертой является отсутствие нацеленности на конкретный объект. Главное внимание при этом надо уделять контролю за угрозами.

Для улавливания слабых сигналов необходима информационная система.

Размещено на Allbest.ru

...