Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «Управление персоналом»

ТЕМА: Управление трудовой карьерой на ОАО «УМПО». Зарубежная практика

Выполнил:

студент гр. УП-204

Нуреева Д.А.

Руководитель:

Низамова А. И.

Уфа - 2014



Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоритические аспекты трудовой карьеры
• 1.1 Понятие и виды трудовой карьеры
• 1.2. Этапы трудовой карьеры
• 1.3 Модели развития трудовой карьеры
• Глава 2. Особенности карьерного развития персонала за рубежом
• 2.1 Кадровая характеристика ОАО «УМПО»
• 2.2 Японский опыт управления карьерой
• 2.3 Американский опыт управления карьерой
• Глава 3. Внедрение активной кадровой политики по совершенствованию системы управления персонала на предприятии ОАО «УМПО»
• 3.1 Мероприятия по улучшению активной кадровой политики
• 3.2 Социально-психологические мероприятия
• Заключение
• Список использованной литературы


Введение

В последние года тема карьеры приобрела широкую популярность в среде ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества. Но еще в советский период, начиная с 70-х годов, в учебниках по управлению печатается информация о подборе, расстановке и продвижении руководящих кадров, формировании резерва на выдвижение. С конца 80-х и начало 90-х годов растет число переводных работ, да и отечественные авторы более открыто ссылаются на зарубежный опыт, выдвигаются практические рекомендации. В 90-е годы с учетом зарубежного опыта, в основном американского, акцент смещается на планирование карьеры, взаимосвязь этапов жизни человека и этапов профессионального пути. И это в полной мере оправдано. С конца 60-х - начала 70-х годов многие западные компании в дополнение к практике подготовки руководящих кадров уже начали разрабатывать программы по управлению карьерой. Концептуальный подход к карьере персонала был разработан профессором массачусетского института технологии Эдгаром Шейном в 1971г. Сегодня успешная карьера возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности, что обуславливает актуальность данной темы.

Для большинства людей карьера является набором случайностей, а не результатом реализации долгосрочного плана. Изменить положение помогает планирование организацией карьеры работников, которое предполагает план профессионального развития, приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Планирование карьеры также подразумевает совмещение личных карьерных ожиданий с возможностями в данной организации в области кадровой политики. Некоторые организации создают у себя формальные системы управления карьерными. При этом есть группа должностей, которая требует особого внимания. К ним относятся должности высших руководителей, оказывающие важное влияние на развитие организации. Для них создаются специальные системы развития и перемещения будущих руководителей, так называемых резервов руководителей, для чего важны следующие моменты: определение ключевых должностей, характеристик будущих руководителей, отбор кандидатов, подготовка планов развития, реализация планов подготовки кандидатов, оценка развития, назначение на должность. Традиционно в качестве образцов берется опыт карьерных продвижений в компаниях Японии и США - стран с совершенно разной культурой, образом жизни, ценностей и организацией производства. В разных странах к управлению карьерой относятся по-разному, эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев. управление персонал карьера трудовой

На сегодняшний день в России изучение зарубежного опыта весьма актуально, ведь для того чтобы в российских компаниях была перспектива развития карьеры, лучше изучить зарубежный опыт, программа которого работает уже много лет.

Цель курсовой работы - изучить опыт управления карьерой разных стран, а также сравнить его с российским опытом.

Задачами данной курсовой работы являются:

1. Углубление теоритических знаний по вопросам управления карьерой;

2. Рассмотрение зарубежного опыта развития карьеры;

3. Анализ возможности построения карьеры на примере ОАО «УМПО».



Глава 1. Теоритические аспекты трудовой карьеры

1.1 Понятие и виды трудовой карьеры

Трудовая карьера - это поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения [6, c. 17].

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и не специализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта и другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Япония твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях [8, 91].

Карьера вертикальная -- вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие трудовой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии [10, c.427-429].

Компании сами должны быть заинтересованы в том, чтобы сотрудники могли продвигаться как по вертикали, так и по горизонтали. Система горизонтального роста для динамично развивающейся организации -- наиболее приемлемый и эффективный способ удержания ценных сотрудников. Обычно вакантных управленческих должностей в любой, даже активно раскручиваемой фирме меньше, чем претендентов на них. А продвижение по горизонтали -- вполне приемлемый выход из положения. Так, если в своем отделе работник достиг потолка и потенциал его развития там исчерпан, он может изъявить желание испытать себя в других подразделениях. Непременные условия -- интерес к делу, соответствие требованиям позиции, лояльность компании.

Карьера ступенчатая -- вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая -- вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности [10, c. 430].

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации.

1.2 Этапы трудовой карьеры

Карьера - это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье [5, с. 156-158].

Но для того чтобы планировать карьеру, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационные характеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям.

Однако этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом[3, с.26].

Были рассмотрены характеристики этапов карьеры. Можно подвести следующие итоги:

1. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

2. Важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

3. Этапы и границы трудовой активности, творческих проявлений очень подвижны и в каждом конкретном случае определяются спецификой профессии и особыми, неповторимыми условиями жизнедеятельности человека, его индивидуальностью.



1.3 Модели развития трудовой карьеры

Практические исследования служебной карьеры многих действующих менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет сочетания четырех ее основных моделей: "трамплин"; "лестница"; "змея"; "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию.

Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности [12, с. 44-46].

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы" [1, с.126].

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов[2, с.154].

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метет», - гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия [13, с. 46].



Глава 2. Особенности карьерного развития персонала за рубежом

2.1 Кадровая характеристика ОАО «УМПО»

Анализ кадрового состава и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих служащих и т. п.), с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику.

Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.

Состав и структура кадров современного предприятия представлены следующими категориями: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал, работники охраны, ученики, руководители, которые в зависимости от характера создаваемого продукта труда, владеют определенной профессией, в пределах которой подразделяются на конкретные специальности. А уже в зависимости от уровня образования имеют различные квалификации.

Учитываются структурные характеристики кадрового состава по ряду демократических признаков, такие как: пол; возраст; уровень образования;

Удельный вес мужчин и женщин; работающих на данном предприятии;

Численный состав молодежи и работников пред пенсионного возраста; стаж и опыт работы сотрудников.

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю определить возможности кадрового потенциала предприятия и эффективно использовать его.

Численность персонала имеет тенденцию к снижению. Это можно объяснить тем, что производство автоматизируется инновационными технологиями и численность персонала сокращается. Наибольшее количество персонала в анализируемый период было в 2002 г. (21149 чел.). Наименьшее количество персонала было в 2010 г. (15112 чел.).

Анализируя данные рисунка 2, можно сделать выводы, что численность вновь принятых работников за год увеличилась на 390 сотрудников. Однако, численность уволенных сотрудников в 2011 г. Сохранились примерно на таком же уровне, что и в 2010 г. Также из числа уволенных сотрудников в 2011г. Преобладают вновь принятые сотрудники, т.е. это работники, которые проработали в объединении меньше года, что в свою очередь также свидетельствует о не доработках в процедуре адаптации вновь принятых сотрудников.

Основную часть уволившихся сотрудников в 1 полугодии 2011 г. Составляют пришедшие со стороны работники - 131 человек из 153 вновь принятых работников (85,6%); 11 человек (7,2%) являются выпускниками профильных учебных заведений объединения (УГАТУ, УАТ, ПУ-52).

Анализирую данные можно сделать вывод, что главной причиной увольнения сотрудников из числа вновь принятых работников является не удовлетворенная заработная плата. В 1 полугодии 2011 г. Количество уволенных сотрудников по этой причине увеличилось почти в два раза. Это свидетельствует о том, что вновь принятые сотрудники готовы уволиться с оборонного предприятия, ввиду более привлекательных условий заработной платы на рынке труда. Также основными причинами увольнения являются семейные обстоятельства, не удовлетворенность профессией (специальностью) и перемена места жительства.

Главной категорией увольняющихся сотрудников из числа вновь принятых сотрудников являются рабочие. По сравнению с 2010 г. Их количество увеличилось почти вдвое.

Проанализируем движение кадров в ОАО «УМПО». Анализ проведем по предприятию в целом за 2011 г.

Как следует из расчетов коэффициент текучести составляет 7,5%. Это значение превышает естественную норму текучести кадров (более 5%). Коэффициент постоянства кадров в 2011 г. имеет высокое значение.

2.2 Японский опыт управления карьерой

Традиционно в качестве образцов берется опыт карьерных продвижений в компаниях Японии и США - стран с совершенно разной культурой, образом жизни, ценностей и организацией производства. Не секрет, что причину "японского экономического чуда" многие усматривают в специфике японской системы управления, в частности, управления персоналом. В течение веков у японцев выработалось восприятие себя как части целого, ориентация на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву интересам коллектива, не менее важной выступает ориентация на отдаленные цели, которая в поведении выражается как трудолюбие, практицизм и высокая степень самообладания. Все руководящие посты в японских организациях преимущественно занимают "люди компании". При поступлении на работу человек намеревается трудиться в данной организации вплоть до наступления предельного возраста, до пенсии. В различных фирмах охват персонала пожизненным наймом имеет свои особенности: в крупных компаниях к числу постоянных относится подавляющая часть кадров, в более мелких она может быть сведена до управленческого состава. Согласно Закону о труде каждый, кто проработал на одном месте более двух месяцев, считается постоянно занятым[6, с.96].

Система пожизненного найма имеет как сильные, так и слабые стороны. Повышается значимость морального фактора, чувства преданности персонала фирме, возможность сохранения рабочей силы (даже, например, при относительно низкой заработной плате), но в то же время такой порядок лишает управление необходимой гибкости, делает невозможным быстрое привлечение способных работников, создает прецеденты закрепления неэффективной или ненужной рабочей силы. Согласно японскому подходу, уровень профессиональных знаний и навыков не адекватен квалификации кадров и их качеству. Считается, что качество рабочей силы - это квалификация, накопленная благодаря опыту конкретной деятельности в конкретной организации, а также стаж. От этого зависят карьерные продвижения. Преодолевать отмеченную ограниченность японской модели помогает так называемая ротация - получение работником широких познаний, нескольких специальностей. В процессе обучения кадров, повышения уровня их квалификации соответствующие перемещения в зависимости от традиций и специфики организации занимают разные промежутки времени от 3-5 лет до 4-7 лет, и каждый работник может приобрести 5-6 специальностей и стать профессионалом широкого профиля[7, с.309].

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры японской компании, является традиционная «система статусов». В течение своей трудовой деятельности сотрудник может продвигаться от периферии к центру - по горизонтали и от основания к вершине - по вертикали внутри «кадровой пирамиды». Он последовательно занимает тщательно выделенные статусные уровни и подуровни, от которых зависят размеры его вознаграждения. Скорость продвижения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом, осуществляется «продвижение по старшинству». Такая модель складывалась в течение веков. Традиционные морально-этические нормы регламентируют положение занятого в иерархии, которая определяется конфуцианским принципом «каждому - свое место». Даже при самом небольшом повышении социального статуса, переходе на следующий уровень или подуровень иерархии администрация подчеркивает свое внимание к работнику, признание его заслуг и значимости, рост авторитета в микро группе и уважение сотрудников[10, с.306].

Подобный подход снимает проблему конкуренции между отдельными работниками при занятой вакансии. Однако в последние годы возраст и стаж все больше признаются недостаточными условиями продвижения. К принципу продвижения по старшинству добавляются элементы квалификационной системы. В современных японских компаниях можно выделить два вида должностного повышения: функциональное, которое зависит от личных качеств и способностей человека, и ранговое или почетное. Последний вид, как правило, применяется к работникам, не обладающим организаторскими способностями, чье назначение на руководящую должность выступает как нежелательное или проблематичное. Реальной властью они не обладают, но получают более высокий статус (ранг), престиж, оказываемый почести и материальное вознаграждение. Начиная с 60-ых годов в крупных компаниях Японии, преимущественно химических и машиностроительных, получают широкое распространение мероприятия «управления карьерой», или «планирования карьеры». В последние два десятилетия наибольшее распространение получили программы долгосрочного «планирования карьеры».

2.3 Американский опыт управления карьерой

В Американских компаниях в противоположность японским главным

критерием успеха является продвижение вверх по иерархической лестнице аппарата управления. Карьеру работников можно назвать профессиональной. С самых первых своих шагов в организации и впоследствии специалист связан обычно с одним и тем же типом функций и профессиональных умений. Каждый этап карьеры предполагает соответствующие профессиональные требования, и в течение всей своей деятельности индивид постоянно старается совершенствоваться в своей профессии, причем, нисколько не ограничиваясь одним предприятием. Переход в более престижные компании не считаются предательством и при продвижении значение имеют квалификация и успех, а также вуз, а не возраст и стаж. Новый сотрудник может получить большее вознаграждение, чем сотрудник со стажем. Выделяются четыре основных схемы замещения должностей:

ѕ за счет молодых специалистов в нижнем звене управления;

ѕ подобранными специалистами вне компании для всех звеньев управления;

ѕ заполнение образовавшейся вакансии;

ѕ сочетание ротации и ускоренного продвижения работника как метод подготовки к должности в высшем звене управления.

Последняя схема применятся к категории управляющих, образующих «резерв руководителей», по американской технологии - «управляющие с высоким потенциалом к продвижению» [4, с.127].

При замещении должностей путем продвижения работники проходят проверку деловых качеств, квалификации, получают оценку своей деятельности и аттестацию. Замещения в нижнем звене, не требующих глубоких специальных знаний, происходят путем назначения, утверждаемого руководителем, например, завода или отделения. Участие в выдвижении и проверке кандидатов для среднего и высшего звена принимают кадровые службы штаб- квартиры корпорации. Назначение утверждается на ее высшем уровне вице-президентом или президентом. Наблюдается большое разнообразие способов работы с кадрами руководителей высшего и среднего звена управления. Подготовка руководителей на высшие посты осуществляется в форме индивидуального планирования карьеры, составления схем замещения ключевых должностей, программ раннего выявления управляющих с высоким потенциалом к продвижению и др. Составление схем замещения должностей, «планирование карьеры» вошли здесь в практику с 70-х годов.

Основой планирования выступает детализированный учет должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на их замещение по признаку должности непосредственно в момент составления, а также на основе подбора перспективных кандидатов с высоким потенциалом к продвижению. Для разработки схем замещения проводят анализ содержания должностных требований и их взаимосвязей. Далее подбирают должности, близкие им по ответственности, или «развивающие должности». После этого разрабатываются «типовые схемы замещения», которыми охватываются группа или «цепочки должностей», связанные между собой «эффектом домино»[12, с.193]. Такой подход основан на планировании «сверху», без привлечения работников. Карьера человека складывается в этом случае из последовательности формальных актов, на выбор которых он может оказать лишь минимум влияния. Лишь в последние годы признается значимость уверенности работника в возможности реального повышения должностного статуса и вознаграждения, появляется дополнение в виде планирования карьеры снизу самим работником и его непосредственным руководителем. Чтобы привести в соответствие оба направления карьеры, необходим целый ряд сведений о рабочих местах в компании - наименование, требования к должности (образование, квалификация, навыки, опыт работы и пр.), оплата и др. Часто это делается в форме специальных справочников, например, Словаря Профессий правительства США, Обзорного справочника профессий (описание приблизительно 700 видов занятий), Обзорного справочника профессий для выпускников колледжей, Спроса на профессии (издается Службой занятости США) и др.

Существует система конкурсного замещения должностей по заранее собранным заявкам. Компания периодически публикует, перечь достаточно массовых должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Более сложным процессом является назначение руководителей на высшие посты, происходящих под контролем собственников корпорации и на основе принципа специальной практической подготовки и развития наиболее перспективных управляющих в качестве резерва на выдвижения в высшие звенья управления. Такой подход получил свое развитие с 60-х годов[14, с.297].

Карьера тесно связана с личностью индивида, его целями, ценностными ориентациями, накопленным опытом. Но варианты развития карьеры во многом определяются сложившимися организационно-иерархическими формами, морально-этическими нормами, культурными ценностями и т.д. Само по себе планирование карьеры не создает новых вакансий и не является гарантией продвижения по службе или получения нового назначения, но способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту, повышает значимость работника для организации и обеспечивает соответствие персонала новым возможностям, которые могут представиться в будущем[11, с.238].

Главной задачей планирования карьеры выступает предоставление перспективной цели, а не ориентация сотрудника на получение следующей наиболее вероятной должности. Смещение акцентов с формализованного административного подхода к людям на обоснованный подбор, расстановку специалистов всех уровне, их подготовку, непрерывное обучение, т.е. к большей ориентации на человека, означает повышение ответственности компании за планирование профессионального и должностного роста работников.



Глава 3. Внедрение активной кадровой политики по совершенствованию системы управления персонала на предприятии ОАО «УМПО»

3.1 Мероприятия по улучшению активной кадровой политики

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач направленных: на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременного реагировать на меняющиеся требования рынка.

Основными мероприятиями на улучшение кадровой политики являются:

· прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

· разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия;

· разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

· создание современных систем подбора и отбора персонала;

· проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

· усиление стимулирующей роли оплаты труда[8, с.126].

Наиболее актуальными и уместными мероприятиями по совершенствованию кадровой политики предприятия с целью совершенствования управления трудовым потенциалом в компании являются организационные мероприятия.

Организационные мероприятия подразумевают, сокращение потерь времени; внедрение логистического управления производством и повышение эффективности системы управления персоналом.

Сокращение потерь времени является ресурсом повышения производительности труда, следовательно - повышения эффективности использования трудового потенциала. Сокращение потерь времени может быть обеспечено на различных стадиях производственного процесса за счет более четкого нормирования времени выполнения производственных операций, сокращения времени производственного цикла в результате применения новых более продуктивных технологий, устранения потерь времени между операциями, при переналадке оборудования, при выполнении транспортных операций[9, с.247]. Также сокращение потерь времени достигается при совершенствовании производственной структуры предприятия.

Базовыми принципами системы управления персоналом на предприятии должны стать следующие:

· соответствие квалификации и образования руководителей и работников кругу их функциональных обязанностей;

· снижение до оптимального уровня числа замкнутых на каждого руководителя управленческих связей путем делегирования полномочий нижестоящего управленческому звену;

· восприимчивость управляющих и управляемых структур;

· жесткий контроль за ходом исполнения;

· непрерывное обучение и повышение квалификации персонала;

· формирование на предприятии работоспособных команд;

· повышение инновационной активности работников.

Управление персоналом предприятия приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия.



3.2 Социально-психологические мероприятия

Социально-психологические мероприятия - это мероприятия по созданию в коллективе благоприятной для совместной деятельности людей атмосферы психического и эмоционально состояния каждого сотрудника, индивида и несомненно зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь атмосферы проявляются через характер психической настроенности людей, которые может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, целеустремленной или анархичной.

Психологические методы направлены на регулирование межличностных отношений путем создания в коллективе оптимального психологического климата. Руководитель должен создать такой психологический климат, который способствовал бы работоспособности коллектива и каждого его члена. Этого можно достигнуть путем комплектования малых групп, гуманизации труда, мотивизации, профессионального отбора и обучения работников[1, с.247].

В целях совершенствования использования трудового потенциала на предприятии ОАО «УМПО» должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая направлена на достижение следующих целей: создание здорового и работоспособного коллектива; повышения уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

Предприятию ОАО «УМПО» можно порекомендовать следующие пути повышения активной кадровой политики управления персонала:

· создание саморегулируемых рабочих групп в рамках коллектива;

· разработка долгосрочных программ развития трудового потенциала предприятия;

· широкое привлечение сотрудников к процессам руководства и принятия решений, их обучения этому;

· внедрение предложений сотрудников;

· внедрение зависимости оплаты от уровня производительности;

· использование практики наставничества;

· широкий обмен информацией между сотрудниками;

· чёткие, детально разработанные процедур отбора и приема работников.

Таким образом, предложения по повышению активной кадровой политики в системе управления персоналом, могут способствовать формированию более эффективных решений и повышение активности кадров на предприятии ОАО «УМПО» в целом.



Заключение

Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения, за счет произвольного изменения места работы по инициативе работника, складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Сегодня, чтобы быстро делать карьеру, мало обладать только компетентностью в собственной профессии. Тот, кто хочет расти быстрее, должен иметь личную стратегию карьеры и обладать необходимыми для этого знаниями и навыками. Среди прочего, ему потребуется:

· знать свою внешнюю среду (клиентов, руководства, коллег) - быстро растёт тот, кто делает именно то, что будет востребовано;

· уметь гибко и своевременно реагировать на изменения - то, что приносило успех вчера, сегодня лишь позволяет держаться на плаву, а завтра может оказаться никому не нужным.

· уметь правильно представить свои способности - этот навык, как правило, оказывается, чуть ли не важнее профессиональных знаний.

Многое зависит и от того, в какой компании, западной или отечественной, начинает работать специалист. Кто начинал свою работу в российских представительствах зарубежных компаний, трудно приспособиться к работе в российских компаниях. Они привыкли к жесткой структуре обязанностей и полномочий, определенной корпоративной культуре, белой зарплате, медицинским страховкам, бонусам и дополнительным нематериальным мотивациям. Западные компании, как правило, больше думают о своих сотрудниках. У них попросту есть на это деньги. При переходе из западной компании в российскую люди зачастую переживают культурный шок и не могут адаптироваться к новым условиям. Поэтому те, кто начал работать в иностранной фирме, обычно и продолжают развиваться в этой плоскости, переходя из одного представительства в другое. Но распространенное мнение о том, что все российские специалисты хотят найти работу в западных компаниях, все же ошибочно. Если человек рассчитывает на быстрый карьерный рост, этого проще добиться в бурно развивающейся отечественной фирме. Хотя существуют и определенные риски. У большинства "западников" бизнес настолько структурирован, что плохая или средняя работа конкретного специалиста будет незаметна. Там никто в принципе не ждет, что люди будут хватать звезды с неба. В российских же фирмах от сотрудников принято ожидать трудовых подвигов. Если система управления карьерой функционирует правильно, то сотрудники принимают ответственность за собственное развитие. Организация открывает им новые пути и должна обеспечить инструментами, но менеджеры должны четко осознавать, что их карьера все-таки находится в их собственных руках и зависит именно от их собственных усилий.



Список использованной литературы

1. Аксенова Е.А. Управление персоналом. - 2010. - С. 423

2. Базарова Т.Ю., Управление персоналом, 2011. С. 267

3. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - Москва «Инфра-М», 2011.С.49

4. Управление персоналом на предприятии. Под ред. д.э.н. М.И. Бухалкова. Издательство «Экзамен», М., 2011 с.197

5. В.И. Герчиков, Управление персоналом, учебное пособие. - М., Инфра-М, 2010. С.26

6. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Изд. Центр «Академия»,2009.-С. 126

7. Круглов, Д.С. Карьера стратегического руководителя : Дисс. ... канд.соц.наук /Д.С. Круглов. - Саратов, 2000 с.349

8. Кларин, М.В. Планирование развития карьеры /М.В. Кларин //Кадры. - 2000. - № 2. С.289

9. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление персоналом. - №87. - 2006. 337с

10. Травин В.В. Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2005 - 362 с

11. Стаут Л.У. Управление персоналом: настольная книга менеджера -Добрая книга 2006 г. - 378с.

12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие М. Академия 2003 г. 289с

13. Планирование карьеры в российских компаниях // Мегаполис. - 2007, № 4. С.167

14. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая политика и социальная политика в организации. Учебник. Москва, 2005 год. - 370с.

Размещено на Allbest.ru

...