Анализ стратегического управления

Новое в управлении фирмами Финляндии.

Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название "управление по результатам". Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Понятие "управление по результатам" можно определить как совокупную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации; при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.

В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;

оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10--15 лет и устанавливаются цели на 3--5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50--60% рабочего времени.

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О "Финнидея" объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процессе принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.



Глава 3. Перспективы развития стратегического управления

3.1 Перспективы развития стратегического управления персоналом в мире

С учетом современных тенденций управления персоналом в мире под воздействием как внешних, так и внутренних факторов ученые в области управления персоналом прогнозируют 3 сценария развития стратегического управления персоналом в XXI веке. Которые, по всей вероятности, так же коснутся и России( рассм. в 3.2)

Пессимистичный сценарий. Согласно этому прогнозу часть HR-функций, а именно обучение персонала и повышение эффективности его работы, перейдет к консалтинговым компаниям на контрактной основе. К консалтинговым компаниям также перейдет ответственность за управление персоналом заказчика. Кадровая политика будет устанавливаться линейными менеджерами, что приведет к возникновению разногласий между различными подразделениями внутри компании из-за отсутствия согласованности между ними. Характер кадровой политики будет определяться как материальными потребностями, так и личными пристрастиями отдельных менеджеров.

Второй сценарий предполагает баланс между оптимизмом и пессимизмом в отношении будущего. По этому сценарию, как и по первому, часть функций HR-менеджеров будет передаваться внешним компаниям, однако решением оперативных вопросов управления персоналом будет заниматься сама компания. К тому же деятельность HR-менеджеров будет углубляться, поскольку помимо выполнения своих традиционных функций от них потребуется оказание своевременной консультативной помощи в различных ситуациях, поощрение творческого вместо исполнительского подхода работников к своим обязанностям, что является обязательной предпосылкой эффективности труда в XXI веке (согласно исследованиям Мичиганского университета и американских ученых У. Ротвелла и Д. Ульриха).

Оптимистичный сценарий. Этот сценарий также предполагает вовлечение внешних компаний в процесс управления персоналом компании, однако помимо консультационной работы HR-менеджеры будут выполнять также основную работу по руководству персоналом и будут нести ответственность за последствия своей руководящей деятельности. В основе управления персоналом лежат обучение и воспитание, так как именно человеческие ресурсы и знания руководства компании становятся ключевым фактором ее конкурентоспособности. Опираясь на профессиональные знания о природе человеческого поведения, HR-менеджеры смогут адекватно реагировать на очередные действия конкурентов. Главная идея такого подхода заключается в том, что менеджер XXI века должен быть лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.

Исследование Общества планирования человеческих ресурсов позволило выявить, какие качества HR-менеджеров будут самыми важными в будущем. Ниже приведены отличия 7 качественных характеристик менеджеров конца XX в. и менеджеров XXI в.

Семь наиболее важных качеств менеджеров по персоналу в конце 90-х гг. XX в. и в будущем (XXI в.). Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Издательство "Финпресс", 2004. С. 232.

Качества руководителя в конце 90-х гг. XX в	Качества руководителя в будущем
Деловая хватка и проницательность	Умение масштабно и квалифицированно управлять
Способность к самостоятельным активным действиям в области организационных изменений с использованием личных навыков воздействия на персонал	Деловая и финансовая предприимчивость
Глубокое применение на практике знания основ технологий управления персоналом	Стратегическое и критическое мышление, дальновидность, навыки решения проблемных ситуаций
Глобальное стратегическое мышление и умение планировать	Использование информационных технологий
Разнообразие технологий управления	Глубокое понимание технологий управления персоналом
Аналитическое, концептуальное, критическое мышление, навыки решения проблемных ситуаций	Разнообразие управленческих навыков
Анализ финансов и умение оценивать затраты	Организаторские способности

Таким образом, менеджер по персоналу XXI века должен уметь увлекать своими идеями, а для этого необходимо приобрести специальные знания, основанные на достижениях науки, должен уметь консультировать сотрудников, помогать в решении их проблем, должен обладать способностью предвидения и лидерства, привлекать своих сотрудников новыми идеями.

Разумеется, от сотрудников тоже ожидается иное отношение к делу: творческий, а не исполнительский подход к работе; способность и желание обсуждать проблемы, выходящие за рамки своей работы.

3.2 Перспективы развития стратегического управления персоналом в России.

В свою очередь, заслуженный деятель науки Российской Федерации Ю.М. Осипов предлагает позитивный и негативный сценарии развития российской экономики в условиях дальнейшей глобализации, обусловленной также развитием электронной экономики, что непременно отразится на управлении человеческим капиталом. Осипов Ю.М. Неоэкономика // Философия хозяйства. 2001. N 3.

Сценарий 1. В мире утверждается тотализированная электронная экономика. В нашей стране экономические реформы будут продолжены в либеральном духе, что приведет к дальнейшему сокращению производства и зависимости России от импорта и от мировой экономики в целом. В этих условиях возрастет опасность тоталитаризма, будут созданы предпосылки для роста насилия в стране, что отразится и на характере управления экономикой и отдельными предприятиями.

В деловом мире в России и мире утвердят свое господство предприниматели типа «акул», тесно связанные с коррумпированными чиновниками всех уровней. В этом случае стратегия управления персоналом будет осуществляться жесткими, тоталитарными методами, а работники предприятия превратятся в бесправных работополучателей. Усилится технологическое отставание России от ведущих зарубежных стран (в том числе КНР и Индии), страна окончательно превратится в сырьевой придаток Запада. Это было бы очень нежелательное развитие для России, но его возможность реальна. стратегический планирование бизнес управление

Сценарий 2. Выступления против глобализации по-американски (которые могут возглавить, как уже отмечалось, КНР и Индия, а также антиглобалисты многих других стран) приведут к формированию экономики иного типа, в которой будут господствовать принципы устойчивого развития и индустриальной демократии. В России в таком случае снизу формируются образованные предприниматели, знающие и умеющие вырабатывать эффективную стратегию развития предприятий, конкурентоспособных в условиях меняющегося рынка XXI века. Сначала в малом и среднем бизнесе они укрепляют свои позиции, вырабатывают и соблюдают кодекс предпринимательской этики. Постепенно развивается новое для России и мира нравственное предпринимательство. Оно может включать следующие постулаты:

· признание самоценности человеческой жизни, отношение к каждой личности как к суверену;

· неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод, в том числе и широких прав работников предприятия в обсуждении как повседневных, так и стратегических задач развития организации;

· постоянное стремление к овладению научными знаниями, совершенствованию умений как лично менеджерами, так и работниками предприятия. Развитие и укрепление позиций на рынке самообучающихся предприятий;

· вера в людей и в себя, неиссякаемость жизненного оптимизма, обостряющая потребность в благотворительности.

Нравственное предпринимательство предполагает также новые критерии эффективности, которые учитывают влияние предпринимательской деятельности как на отдельного работника, коллектив предприятия, так и на окружающую среду и общество. Реализация второго сценария открывает хорошие перспективы для развития стратегического управления персоналом в России, а также создает основу для становления в нашей стране экономики нового технологического уклада, который вырастает вследствие развития третьей промышленной революции и является адекватным ответом вызову информационного общества XXI века. В таком случае произойдет движение к обществу, в котором доминирует творческое содержание деятельности в отличие от репродуктивного труда. Неизбежным станет дальнейшая модификация подходов к управлению персоналом.

Успех такого оптимистичного прогноза для России вполне возможен согласно опросу, проведенному PricewaterhouseCoopers в рамках 10-го ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира (10th Annual Global CEO Survey). В результате опроса выяснилось, что, по мнению лишь 45% российских топ-менеджеров, глобализация полезна как для развитых, так и для развивающихся стран. В целом по миру этот показатель составил 73%, а в США - 89%. Эти показатели свидетельствуют о том, что в отличие от своих западных коллег российские предприниматели отрицательно относятся к глобализации, и оптимистичный сценарий развития наиболее актуален для России. Онлайн-журнал "Эксперт".

Особую роль при этом будут играть субъективные факторы: готовность менеджеров и сотрудников работать по-новому в условиях перехода к непрерывному инновационному процессу в практике управления. Уже в настоящее время проведение НИОКР занимает все большее место в инвестициях, превышая в наукоемких отраслях расходы на приобретение оборудования и строительство. Одновременно повышается значение государственной научно-технической, инновационной и образовательной политики, определяющей общие условия научно-технического прогресса. Постоянно растет доля расходов на науку и образование в развитых странах, достигая 3% ВВП. При этом доля государства в этих расходах составляет в среднем 35--40%. Интенсивностью НИОКР во многом определяется сегодня уровень экономического развития -- в глобальной экономической конкуренции выигрывают те страны, которые обеспечивают благоприятные условия для научных исследований и научно-технического прогресса. В России подобный подход к научно-технической, инновационной и образовательной политике является важнейшей предпосылкой для формирования новых установок как менеджерам, так и сотрудникам, необходимых для стратегического управления персоналом.

Для России, как в настоящее время, так и в ближайшем будущем, характерно более пристальное внимание компаний к следующим областям управления персоналом:

- вознаграждение высшего руководства, включая долгосрочный элемент мотивации, объединяющий интересы акционеров и менеджеров;

- стратегия управления персоналом;

- внедрение системного подхода к оплате труда, повышение эффективности систем оплаты;

- разработка пенсионных программ.

Реинжиниринг бизнеса в России предполагает не только наличие воли у руководителей, но и желание сотрудников активно участвовать в преобразованиях. Однако в современных условиях России такие преобразования наталкиваются на три основных препятствия:

- отсутствие финансовых средств у предприятия для инвестиций в намечаемые структурные и кадровые преобразования;

- отсутствие у работников желания участвовать в реализации качественных преобразований из-за неверия в добрые намерения руководства, а частично из-за недостаточной квалификации оставшихся на производстве работников;

- отсутствие воли руководства предприятия к проведению радикальных преобразований в условиях непредсказуемости экономических и правовых условий бизнеса. Портал человеческих ресурсов России.

Говоря о перспективах развития стратегического управления персоналом в России, следует отметить влияние на данный процесс объективных и субъективных факторов.

К объективным факторам относятся преобразования на макроуровне.

Дальнейшее развитие научного менеджмента в России связано с ответом на следующие вопросы:

- Будет ли Россия формироваться как социально направленное государство?- Реализуется ли протекционистская политика, защищающая отечественного производителя?

- Сформируется ли национальная идея развития общества с учетом его менталитета? Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2006. С. 46.

В России должна создаваться система мотивации труда как набор стимулов, соответствующих социально-экономическим задачам страны, воспринятых и поддержанных общественным сознанием.

В настоящее время оптимистическому прогнозу способствуют факторы, связанные с повышением престижности менеджмента в качестве профессии, развитием его научных основ, созданием локальных моделей управления персоналом, используя мировой опыт. Это все может привести к созданию эффективной системы управления, однако без разрешения проблем социально-экономического уровня данная система не будет стабильной.

При формировании предпосылок развития управления персоналом в России в будущем в правильном направлении важную роль сыграют субъективные факторы. К таким факторам относятся готовность менеджеров и сотрудников работать по-новому в условиях непрерывных инновационных процессов, интенсивность развития которых зависит от государственной научно-технической, инновационной и образовательной политики. России необходимо создать благоприятные условия для научных исследований и НТП. Это может привести к формированию новых установок для менеджеров и сотрудников, необходимых для стратегического управления персоналом.

Прогнозы специалистов о перспективах развития управления персоналом в России основываются на особенностях управления персоналом, которые имеют место в стране, а также тенденциях развития управления персоналом в мире в ближайшем будущем.

- Утверждение понимания ценности человеческих ресурсов компании. Накопление опыта работы в условиях рынка, повышение управленческой и коммерческой компетентности руководителей приводит к росту понимания ценности человеческих ресурсов. Сильный кадровый состав обеспечивает успех компаний, слабые кадры ведут бизнес к краху.

- Готовность предприятий вкладывать силы и средства в создание и умножение своего человеческого капитала. Имеется явная тенденция к увеличению расходов компаний на привлечение и обучение персонала, оценку работающих сотрудников, укрепление кадровых служб компаний.

- Формирование и развитие рынка труда. Возрастает понимание ценности хорошего профильного образования. И все активнее становится конкуренция между компаниями в найме наиболее квалифицированных работников.

Образование также создает важные предпосылки для развития в России стратегического подхода к управлению персоналом в условиях эффективной корпоративной культуры. В этом случае деятельность менеджера представляет комбинацию трех элементов: ремесленной работы (то, чему можно научиться), пассионарности менеджера (способность жертвовать собой ради достижения целей организации - этому нельзя научиться) и культурной традиции.

Особое внимание будет уделяться изучению влияния новых подходов к управлению персоналом российских компаний на результаты работы сотрудника, подразделения и организации в целом.

- Старение рабочей силы. Одной из основных угроз для развития бизнеса российские и западные руководители считают нехватку рабочей силы с необходимой квалификацией (данной проблемой обеспокоены 76% российских руководителей и 72% руководителей в среднем по миру).

Нехватка специалистов высокого уровня на самом деле является одной из острых проблем на рынке труда. Рассмотрим некоторые особенности рынка труда России. По данным Всемирного экономического форума (ВЭФ) - лидера по оценке международной конкурентоспособности с учетом состояния человеческого капитала, наравне с такими показателями, как состояние общественных институтов, инфраструктуры, уровень безопасности, эффективность рынка труда, технологическая готовность, открытость рынка, инновации, Россия в 2004 г. заняла 70-е место (из 104 стран), а в 2005 г. - 75-е место. Однако по состоянию человеческого капитала страна заняла 59-ю позицию, тем самым опередив некоторые страны, чьи рейтинги конкурентоспособности в целом были намного выше. По охвату населения высшим образованием Россия занимает 8-е место после США, Норвегии, Швеции, Финляндии, Кореи, Тайваня и Новой Зеландии, хотя наше образование относительно других стран оценивается не очень высоко. Важное влияние на рынок труда оказывают демографические показатели страны, которые оставляют желать лучшего. Ожидаемая продолжительность жизни в России (66 лет) ниже, чем в странах ЕС (79), Азии; младенческая смерть - в 4 раза выше, чем в ЕС (соответственно 16 и 4 умерших младенца на 1000 выживших). Отрицательно сказывается на рынке труда распространение опасных заболеваний. Швандр К. Человеческий капитал как важная составляющая международной конкурентоспособности // Человек и труд, N 1, 2006.

- Развитие рынка HR-аутсорсинга, лизинга и аутстаффинга персонала. На данный процесс особо влияет создание совместных компаний с западными партнерами, что позволит перенять их опыт и технологии менеджмента.

- Переход к горизонтальным, или, как принято называть, к "плоским", структурам управления является еще одним направлением развития менеджмента в России.

- Внедрение новых технологий. Информационные технологии применяются практически в каждой области кадрового менеджмента. Прогнозы по развитию рынка информационных технологий в кадровом менеджменте более чем положительные.

- Совершенствование системы стимулирования. Данный процесс представляет большой интерес для российских компаний. При совершенствовании системы стимулирования большой интерес представляет выяснение двух вопросов: какие методы стимулирования являются наиболее популярными в российских компаниях и какие из этих методов являются наиболее действенными? В июле 2002 г. в Санкт-Петербурге было проведено совместное исследование журнала «Управление персоналом» и Центра управленческого консультирования. Целью этого исследования было выяснение ответов на данные два вопроса. Опрос был проведен в 100 компаниях, расположенных в Санкт-Петербурге. Среди участников опроса были банки, торгово-закупочные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, занимающиеся продажей банковского оборудования, и др. На вопросы отвечали руководители, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджера по персоналу этих предприятий. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Издательство "Финпресс", 2004. С. 253.

В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы следующие:

· привязка зарплаты к результатам труда;

· ее повышение;

· мероприятия по сплочению коллектива;

· создание возможностей карьерного и профессионального роста сотрудников.

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста понимался только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время, их коллективы сформированы, бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата, соответственно, тоже. Большая часть предприятий являются малыми, в которых небольшой коллектив, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этих предприятиях актуально повышение собственной квалификации.

Исходя из своих текущих и стратегических целей, некоторые российские компании в XXI веке оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки на базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со скидкой благами фирмы (услугами, товарами, которые она реализует). При этом мужская часть коллектива на исследованных предприятиях ратовала за предоставление возможности занятия спортом, а женская -- за предоставление медицинской страховки и других способов заботы о своем здоровье.

Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования и, по оценкам опрошенных, не приносят должного результата.

Наиболее действенными методами стимулирования в российских компаниях были названы:

1) повышение величины заработной платы (назвали 93% опрошенных);

2) создание возможностей для карьерного и профессионального роста (32%);

3) улучшение условий труда (28%);

4) мероприятия по сплочению коллектива (22%).

В дальнейшем речь должна идти именно о системе стратегического управления персоналом, где свое место находят и материальные, и моральные стимулы, а также иные формы нового подхода к работникам предприятий.

По результатам исследования выявлено, что полезно было бы усовершенствовать систему стимулирования. Однако в момент опроса (2002 г.) только одно из ста опрошенных предприятий занималось разработкой новой системы стимулирования.

В будущем при положительном сценарии развития России могут быть использованы те подходы, которые практикуются на ряде предприятий нашей страны. Речь идет о народных предприятиях, которых (июнь 2003 г.) насчитывается уже 71, о ряде филиалов зарубежных предприятий на территории России, а также о некоторых совместных предприятиях.

Что касается совместных предприятий, то в них работникам принадлежит контрольный пакет акций и они выступают в качестве доминирующего собственника. Формируются коллективные по своей природе предприятия, которые принято называть «самоуправляющимися фирмами» или «народными предприятиями». В данном случае работник является не только исполнителем, но и субъектом управления, который определяет цели предпринимательства. При этом облегчается переход к инновационному типу предпринимательства, который требует активизации усилий всех участников производственного процесса. Даже при существующей материальной базе производства народные предприятия имеют большой потенциал, в том числе, связанный с внедрением в практику стратегических подходов к управлению персоналом (то есть к самоуправлению). Преимущества таких предприятий заключаются в том, что работники, рассматривая предприятие в виде источника дохода, устанавливают с ним более тесные и долгосрочные экономические связи, что повышает «воспроизводственную» мотивацию в предпринимательском поведении (сохранение источника дохода). Кроме того, выступая в качестве «внутреннего» собственника, работники способны побуждать менеджеров принимать более рациональные и продуманные решения, что способствует улучшению корпоративного управления.

В качестве примера можно привести практику управления персоналом на трех предприятиях, из которых одно не имеет зарубежного капитала.

Компания «Schneider Electric» применяет на практике многие подходы, которые являются основой стратегического управления персоналом. При этом большое внимание уделяется как мотивации персонала, так и созданию и поддержанию эффективной организационной культуры.

Одним из главных направлений мотивации сотрудников в начале XXI века в компании считают программу признания результатов и успехов работы за квартал. Регулярно определяют лучших сотрудников, которые рекомендуются руководителями подразделений и утверждаются советом директоров компании. Результаты объявляются на общем собрании, и номинанты получают диплом «Лучшего сотрудника» и ценный подарок.

Два раза в год проводятся корпоративные мероприятия, на которых подводятся итоги, награждаются победители и лауреаты. Это позволяет не только отметить лучших сотрудников, но и улучшить «дух команды» -- климат в коллективе. Мероприятия обычно совмещаются со спортивными соревнованиями.

Важным фактором формирования эффективной организационной культуры на фирме является постоянная информированность и вовлечение сотрудников в обсуждение и решение дел компании. Знание планов, задач компании, результатов ее работы не в общем масштабе, а конкретно в России, создает у работников чувство сопричастности к делам своей организации, а также позволяет планировать свое будущее в рамках стратегии фирмы. В этих целях в компании используется широкий спектр информационных средств: стенды, регулярные собрания, встречи с руководством компании, журнал компании, который издается в России, материалы внутреннего сайта компании как в России, так и международного, и т.д.

Необходимо отметить еще одно направление стратегического управления персоналом -- подготовку и обучение сотрудников. С одной стороны, это мотивирует работников: «в меня инвестируют, меня готовят, передо мной открывают перспективы, возможность роста». С другой стороны, для самой фирмы это создает возможность иметь в будущем своих специалистов, которые смогут успешно решать новые задачи, связанные со стратегическими целями фирмы.

В компании «Вимм-Билль-Данн» был внедрен большой проект под названием «Золотой Вимм-Билль-Данн». Это -- система, когда выделяются наиболее важные для компании проекты по 10 номинациям, например, финансы, продажи и т.д. Все они являются достаточно долгосрочными -- около года, и система разработана таким образом, что, когда они номинируются на «Золотой Вимм-Билль-Данн», их начинают активно продвигать, освещают во внутрикорпоративной газете. Впоследствии тайным голосованием директоров выбирают победителей в этих номинациях. Люди и коллективы, которые осуществляют этот проект, получают статуэтку «Золотой Вимм-Билль-Данн» и оплаченное путешествие на экзотические острова.

Компания выбрала именно такой вид мотивации, потому что считает: будущее -- за большими проектами, и нужно, чтобы об этих проектах знали, чтобы люди чувствовали, что к этим проектам было приковано внимание. Кроме того, это значительно улучшает эффективность работ над проектом.

Большое внимание уделяется планированию карьеры сотрудников. В различных службах есть внутренние рейтинги, которые имеют статусный характер и влияют на продвижение работников по службе.

Компания понимает, что эффективное управление персоналом предполагает заботу не только о работниках, но и о членах их семей. Существует проект «Дети компании». Этим проектом стараются охватить все возрастные группы: для дошкольников -- детский клуб «Вимм-Билль-Данн» и летний пикник; для выпускников школ -- профориентационные мероприятия, знакомство с рынком труда; для студентов -- гарантия на прохождение практики в компании.

Третий пример зарождения и внедрения элементов стратегического управления персоналом в России -- инвестиционный банк «Морган Стэнли». В 1967 г. произошло слияние «Морган Стэнли» -- одного из крупнейших американских инвестиционных банков, занимающегося в основном корпоративными клиентами, с инвестиционным банком «Дин Виттерс», специализирующимся на частных клиентах; в результате довольно крупная компания еще более расширилась. В офисах компании, раскиданной по всему миру, работают порядка 100 000 человек. Московский офис зарегистрирован в 1994 г. и насчитывает 48 человек. «Морган Стэнли» -- это, прежде всего, сложная система: американский банк с английскими корнями (московское бюро -- представитель европейского крыла) с устоявшимися традициями, поэтому компания всегда должна соотносить все инновации с тем, как работает головной офис, а также с «глобальным» американским уровнем.

В московском офисе компании внедрены важные, с точки зрения стратегического управления персоналом, подходы к сотрудникам:

· Зарплата. Во всем мире в банковском, финансовом секторе зарплата выше, чем в других отраслях, не менее чем на 30%. Зарплаты формировались в 1997--1998 гг., уже тогда они были достаточно высокими. После кризиса 1998 г. в большинстве компаний или урезали зарплату, или изменили схему заработной платы, или сократили штат. «Морган Стенли» всегда проводила консервативную политику и даже в этих форс-мажорных обстоятельствах ничего менять не стала.

· Премии. Бонусы. Система премирования строится следующим образом: в компании есть две категории сотрудников nonexempt и exempt (работники с ненормированным и нормированным рабочим днем). Разница между этими двумя категориями сотрудников в том, что первые работают на компанию столько часов в день, сколько требует обстановка (в соответствии с подписанным договором) и в конце года получают бонусы от 5 до 70% годовой зарплаты. Вторая категория сотрудников работает положенные 8 часов в сутки, а все дополнительное время -- сверхурочные часы работы, которые оплачивается дополнительно.

· Участие в прибыли компании. Здесь наблюдается достаточно жесткая дифференциация. Руководители самого высшего звена обязаны получать до 70% доходов через акции компании. Обычные сотрудники имеют право выбора -- некоторый процент может быть получен в акциях «Морган Стенли», другой процент, уже наличными, сотрудник получает как бонус. Система функционирует на всех уровнях: от водителей до высших менеджеров.

· Льготы и дотации. К ним относятся: медицинская страховка, которая распространяется не только на сотрудников, но и на членов их семей (это не касается группы обслуживающего персонала, который получает страховку только на себя); страховка жизни, которая распространяется только на сотрудников; дотации на обед около 200 рублей в день; все, кто работает сверхурочно, имеют право на транспорт. Сотрудники получают также дотации на занятия спортом на год. Для тех, кто много путешествует по России и другим странам, существует отдельная страховка. Кроме того, «Морган Стенли» берет на себя выплату всех налогов.

· Новая схема поощрения. Главный ее элемент -- система кредитования: работникам предоставляется кредит, который они могут выплатить в течение 5--10 лет по определенному проценту.

Сегодня наиболее острая проблема, по мнению руководства фирмы, -- не привлечь, а удержать нужного сотрудника. Эти схемы как раз и направлены на то, чтобы сотрудник остался. Компания платит слишком большие деньги за то, чтобы человек «вошел» в компанию, и поэтому практически все схемы поощрения вступают в действие по прошествии трех лет работы в «Морган Стэнли». Чем больше времени человек работает в компании, тем больше денег он получает просто за то, что он проводит его с компанией. Это -- выплаты за стаж работы на предприятии, что практиковалось и в СССР. Теперь, возможно, приживется в России как американская находка.

· Практические результаты аттестации. Каждый год проводится аттестация. Результаты сказываются как на продвижении по службе, так и на размере материального вознаграждения. При обсуждении результатов оценки учитываются различные показатели: к примеру, одного из сотрудников не повысили в должности только потому, что оценка его подчиненными была не очень высока. Понижение в должности влечет за собой снижение размера бонуса и другие последствия.

· Обучение. Включает в себя широкий спектр тренингов, проходящих как в России, так и Лондоне. Каждые два месяца в Москву приезжает группа тренеров, которые рассказывают о новых продуктах компании в мире, о проблемах и достижениях компании. Также компания предлагает сотрудникам курсы в России и за рубежом. Кроме того, работник может выбрать обучение самостоятельно, и компания это оплачивает. Оплата составляет от 20 до 100% затрат, в зависимости от того, насколько это необходимо организации.

Большую роль в управлении персоналом играют также нематериальные факторы и организационные мероприятия, направленные на совершенствование организационной культуры. Важнейшими из них являются:

· Имя компании. Работа в первоклассной компании с мировым именем вызывает чувство гордости.

· Осознание своей причастности к общему делу. Идея того, что «мы делаем общее дело», насаждается достаточно активно.

· Постоянная информация о глобальной ситуации в компании.

· Оценка личного вклада. В процессе разработки любого финансового проекта обсуждается вклад каждого участника.

· Признание коллективом и всеобщее оповещение об успехах. После каждого проекта, удачного или неудачного, собираются работники или рабочая группа (если это международный проект), сообщаются результаты, и каждому работнику дается оценка. Причем здесь говорится только о достижениях. Если человек ничего не сделал, о нем просто не говорят. Отмечается работа каждого, вплоть до водителей.

· Стабильность компании -- очень важный фактор мотивации сотрудников.

· Командная работа. Принцип работы любой компании, в частности, инвестиционного банка, где трудно вести работу в одиночку, -- это команда. Невозможно реализовать ни один проект без сплоченной работы команды, что предполагает формирование эффективной организационной культуры, в рамках которой только и возможен переход от группы к команде. Компания организует корпоративный отдых сотрудников, включая членов их семей: пикники, отдых на даче главы представительства, прогулки на теплоходе, зимой -- проведение совместных выходных дней на природе. С недавних пор в компании получила распространение еще одна форма формирования командной работы -- выездные заседания. В них участвуют все сотрудники компании. Тренинг на формирование команды в свободном стиле превзошел все ожидания.

· Принцип организации работы над проектом. Работа над проектами, прежде всего, включает общее обсуждение (слушание), в котором участвуют все вовлеченные в проект сотрудники. Развито в компании и делегирование полномочий, которое, как отмечалось выше, является важнейшим (и труднейшим) принципом управления персоналом, требующим пересмотра самого понятия «авторитет руководителя».

Кроме того, в обязанности каждого руководителя входит наставничество, работа с молодыми сотрудниками, обсуждение проблем, помощь при реализации проектов. Здесь поощряются новые идеи, т. е. культура предприятия предполагает действие принципа «инициатива востребована». Инновационная политика на фирме не просто проповедуется, а скорее даже насаждается. Очень важный момент работы с персоналом -- доступность руководства как элемент организационной культуры.

В целом компания, которая ориентируется на стратегическое управление персоналом, должна решить, какие полномочия и какую свободу в принятии решений следует предоставить менеджерам каждого подразделения, особенно руководителям дочерних предприятий и функциональных отделов.

Делегирование значительных полномочий подчиненным менеджерам и работникам ведет к созданию более горизонтальной организационной структуры с меньшим числом управленческих ступеней. Консультанты ведущей мировой консалтинговой компании в области стратегического развития McKinsey так определили принципы горизонтальной оргструктуры:

· Организация строится вокруг процесса, а не задания.

· Иерархия становится более плоской.

· Команды используются для управления всей производственной деятельностью.

· Потребители являются двигателем производственной деятельности.

· Вознаграждаются результаты командной деятельности.

· До максимума расширяются контакты с поставщиками и потребителями.

· Все работники должны быть полностью информированы и обучены.

Перечисленные принципы хотя и применяются для построения реальных организаций, однако весьма ограниченно и лишь в ведущих транснациональных компаниях.

По данным ведущей российской консалтинговой компании ЮНИКОН, в российской экономике данные принципы практически не применяются либо полностью искажаются и не дают положительного результата. При этом опыт ЮНИКОН в области реструктуризации крупнейших предприятий России и в целом стран СНГ показывает, что в последние 3--4 года многие изменения в организациях имели место в виде:

· комплексного управления качеством,

· реинжиниринга,

· перестройки бизнес-процессов.

В целом, однако, общим направлением развития менеджмента в России уже в начале XXI века является переход к более плоским структурам, в которых управление по горизонтали становится важнее традиционного управления сверху вниз, характерного для громоздкой иерархии. Со многими искажениями, оговорками и условностями преобразования все-таки происходят, что приводит к глубоким изменениям во всех аспектах жизни корпораций. Зарождаются элементы нового, стратегического управления персоналом в условиях меняющейся организационной культуры предприятий. В частности, в децентрализованной горизонтальной структуре менеджеры и работники предприятий не пытаются найти ответ у высшего руководства, а сами принимают решения и разрабатывают планы действий. Это стимулирует новые идеи, творческую мысль и большую заинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и сотрудников предприятий.

Для развития стратегического управления персоналом менеджеры должны избегать организационных построений, при которых стратегически важные функции разобщены неоправданным образом. Дробление стратегически важных работ между многими специализированными подразделениями приводит к увеличению самой работы, а не заинтересованности в результате. Увеличение числа рабочих звеньев удлиняет время исполнения и часто влечет за собой рост накладных расходов, ибо координация разобщенных операций может потребовать значительных усилий со стороны многих лиц. Это характерно практически для всех российских компаний независимо от масштабов и сферы бизнеса.

Руководители, заинтересованные в развитии стратегического управления персоналом, успешно используют удачный зарубежный опыт, в частности таких фирм, как CRAY (большие ЭВМ), LOTUS (программное обеспечение), HONDA (малые двигатели), которые часто реорганизуют бригады высокоталантливых людей, ориентируя их на выполнение специальных проектов. Мобилизуя внутренний интеллектуальный потенциал, зарубежные компании обычно добиваются успеха не с помощью крупных операционных смет, а благодаря умелому отбору, подготовке, мощному культурному влиянию (в условиях эффективной организационной культуры их предприятий), сотрудничеству, мотивации, наделению полномочиями, привлекательным стимулам, организационной гибкости, хорошей базе данных.

В целом в нашей стране имеются основные предпосылки и условия для стратегической переориентации: система образования, современная наука и техническая культура, производственный потенциал. Исследование выявило, что в будущем для совершенствования стимулирования труда необходимо разработать такой метод мотивации, который сочетал бы в себе как материальные, так и моральные стимулы. На настоящем этапе сформировались новые методы стимулирования труда, такие как организация для сотрудников занятий спортом (за счет компании), оформление медицинской страховки, предоставление возможности бесплатного (или со скидкой) пользования благами компании (реализуемыми товарами, услугами). При всем при этом выяснилось, что только 1 компания из 100 занимается совершенствованием методов стимулирования труда. Следовательно, понадобится значительное количество времени для вовлечения в этот процесс других участников и достижения эффективных результатов.

Для повышения эффективности как управления в целом, так и управления персоналом российским компаниям необходимо внедрить опыт иностранных компаний, тем самым не давая им возможности сформировать свое конкурентное преимущество на недостатках управления персоналом российских компаний.



Заключение

За время, прошедшее с момента появления термина «стратегическое управление», применительно к организации, разработаны многочисленные методы решения стратегических проблем, написано множество книг и статей, проводятся различные семинары, обсуждения и обучение. Казалось бы, все давно изучено, и достаточно взять с соответствующий справочник - и вот они формулы и рецепты для решения любой ситуации в организации. Но такого справочника нет и, скорее всего, никогда не будет.

Стратегического управления, единого для всех компаний, не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегического управления для каждой организации уникален, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

Так же на примере других стран было рассмотрено стратегического планирование. Например США. Одним из главных факторов успешного бизнеса и эффективного менеджмента в условиях рыночного хозяйствования организацией в США является стратегический менеджмент. Проработка сценариев развития организации с целью

выработки адекватных условиям бизнеса и окружения стратегий позволяет предусмотреть и реализовать конкурентные преимущества организации в сложных условиях рынка.

И несмотря на современное состояние экономики, американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах на практике.

Так же была рассмотрена ситуация в России. Которая показала, что на данном этапе развития стратегического управления в России идет в нужном направлении, управленцы на опыте зарубежных стран стараются применить все навыки. Но так же существует ряд недостатков, которые требуют серьезных доработок, дополнений, изменений.

В субъекте управления персоналом.

проблемы, причины:

· Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения

· Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально - квалификационной подготовки административно-управленческого аппарата.

· Применение затратных («персонал - затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)

В объекте управления персоналом.

Проблемы, причины:

· Проблемы социальной среды.

· Устаревание знаний специалистов высокой квалификации.

· Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом.

В структуре рынка рабочей силы (РРС).

Проблемы, причины:

· Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС

· Недостаток информации о состоянии внешнего РРС

· Появление дефицитных категорий персонала

· Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников

· Профессиональная узкопрофильность молодежи

· Отсутствие специалистов в области стратегического управления

· Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС

· Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала.

· Непрестижность и отсутствие отдельных категорий работ в предшествующие 5-8 лет.

· Недостатки системы профессионального образования

На предприятии в целом.

Проблемы, причины:

· Отсутствие системы стратегического управления предприятием.

· Отсутствие методической базы.

· Недооценка возможностей стратегического управления.

(всё это было выявлено во второй главе, параграфе №1)

Но если в дальнейшем будут применены правильные решения этих проблем, о которых так же было сказано ранее, то развитие будет идти в правильном ритме и это приведет безусловно к развитию.

Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач, изучении стратегического управления как в России так и за рубежом.

Изучение данного материала помогло:

· определить приоритеты в дальнейшем изучении стратегического менеджмента

· постичь всю глубину науки управления

· помочь в развитии автора как специалиста в сфере научного управления

· применить полученные теоретические наработки на практике.

Таким образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность и развитие организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.



Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер с англ. -- М.: Экономика, 1986.

2. Глобальная стратегия международных монополий США (экономический аспект)./ Под ред. М.И.Захматова, С.Ю.Медведкова. -- М.: Наука, 1988.

3. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ. -- М., 1992. -- Гл. Ш. -- Предпринимательские стратегии.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ. -- М.: Экономика, 1991.

5. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 1987

6. Гольштейн. Стратегический менеджмент.- Таганрог: ТРТУ 1997 г.

7. Швандр К. Человеческий капитал как важная составляющая международной конкурентоспособности // Человек и труд, N 1, 2006.

8. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2006.

9. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Издательство "Финпресс", 2004

10. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ. -- М.: Экономика, 1991.

11. www.HR-zone.net. Портал человеческих ресурсов России

12. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб.пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998г.

13. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. -М.: Омега-Л, 2004.

...