Повышение кадрового потенциала на предприятии городского хозяйства
Теоретические основы улучшения кадрового потенциала на предприятии муниципального хозяйства. Анализ структуры, показателей движения и состава кадров ФГУП КРЭМЗ. Разработка мероприятий по совершенствованию структурно-кадрового потенциала предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.03.2015 |
| Размер файла | 63,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение1. Теоретические основы повышения кадрового потенциала на предприятии городского хозяйства
- 1.1 Кадры предприятия их состав и структура
- 1.2 Показатели движения и использования кадров
- 1.3 Основные направления совершенствования структурно-кадрового потенциала и улучшения его использования
- 2. Анализ кадрового потенциала ФГУП КРЭМЗ
- 2.1 Краткая характеристика ФГУП КРЭМЗ
- 2.2 Анализ кадрового потенциала ФГУП КРЭМЗ
- 2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала ФГУП КРЭМЗ
- Заключение
- Список литературы
предприятие муниципальный потенциал кадровый
Введение
Актуальность данной темы заключается в том, что развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.
В современных условиях именно трудо-вые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.
В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».
Кадры - это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.
Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.
Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокуп-ность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленче-ские решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.
В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работни-ков предприятия.
Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.
Цель данной работы является изучение повышения кадрового потенциала на предприятии городского хозяйства.
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
- изучить кадры предприятия их состав и структура;
- рассмотреть показатели движения и использования кадров;
- опредлить основные направления совершенствования структурно-кадрового потенциала и улучшения его использования;
- провести анализ кадрового потенциала ФГУП КРЭМЗ;
- выявить разработку мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала ФГУП КРЭМЗ.
Предметом данной работы является кадровый потенциал.
Объект исследования - ФГУП КРЭМЗ.
Источниками написания работы служили учебные пособия Альбекова А. У., Митько О.А., Бахарёва В.О., Гиляровской Л.Т и других авторов.
1. Теоретические основы повышения кадрового потенциала на предприятии городского хозяйства
1.1 Кадры предприятия их состав и структура
Для оценки человеческого капитала предприятия необходимо прежде всего, определить численность и состав работников предприятия. Наиболее распространена следующая точка зрения: оценка производственных возможностей предприятия не может быть осуществлена без учета всех работающих; вне зависимости от их статуса [4, с.12].
То есть в состав работников при измерении их численности включают весь работающий персонал, заключивший трудовые договора или иным образом получающий оплату за свой труд на предприятии, а также персонал, зачисленный на временную работу и командированный на другие предприятия. Однако на предприятии за отчетный период постоянно происходят изменения численности работающих, есть также работники, занятые не полное рабочее время.
Особый интерес представляет анализ структуры работающих на предприятии. На больших предприятиях весь персонал подразделяется на лиц, занятых в основной деятельности, и вспомогательный персонал. Но независимо от сферы приложения труда весь персонал предприятия подразделяется на категории, среди которых в настоящее время принято выделять следующие: рабочие, служащие, специалисты и руководители.
В рамках конкретных предприятий в составе рабочих выделяют рабочих основных и рабочих вспомогательных. Для анализа использования рабочей силы на промышленных предприятиях такое деление важно потому, что рабочие во многих случаях составляют наиболее многочисленную категорию и, кроме того, трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими, весьма различны.
По социальным категориям рабочих можно разделить на работников высокой квалификации, средней, малой квалификации или неквалифицированных; на работников сферы производства или вспомогательных сфер; на работников, осуществляющих автоматизированные, механизированные операции и работников ручного, (физического) труда.
При решении вопросов о принципах инвестиционной политики на предприятии в качестве ориентира можно использовать данные о распределении рабочих по уровням механизации и автоматизации труда.
Анализ квалификации служащих позволит оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и нижних уровней. В ходе анализа структуры руководящего состава предприятия определяют занятых на функциональных или технических должностях; в общей администрации; связанных с наблюдением и контролем.
Эти данные наряду с другими помогают установить, соответствуют ли уровень подготовки и опыт этих работников сложности выполняемой работы. Полученные данные необходимо также сравнить с прогнозными, которые определяются при составлении бизнес-планов инвестиционных проектов внедрения новой техники, технологии и систем управления. Исследование может выявить освободившихся или незаинтересованных в работе служащих. Анализ надо проводить не в целом, а по подразделениям (цехам) предприятия. Очевидно, что для более детального анализа необходимо полное представление о профессиональном составе работников предприятия. С этой целью проводят группировки рабочих по профессиям, а в пределах каждой профессии - по уровню квалификации [7, с.15].
Профессия-определенный вид трудовой деятельности, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, полученных работником в результате специального обучения или как результат практического опыта. Для работников определенных профессий трудовым законодательством предусмотрен ряд дополнительных льгот. Поэтому правильное распределение рабочих по профессиям и фактическим занятиям необходимо при принятии решений по управлению персоналом и должно осуществляться в соответствии с классификаторами профессий, должностей служащих и тарифных разрядов, имеющими статус государственного стандарта.
В выполнении работ, соответствующих определенной профессии, на предприятии могут быть заняты работники различной квалификации. Для специалистов и служащих уровень их квалификации определяется, как правило, исходя из уровня специального образования, а затем в процессе трудовой деятельности корректируется по итогам периодически проводимых аттестаций, от которых зависит продвижение по службе и уровень оплаты труда.
Квалификация рабочих определяется исходя из тарифного разряда, присвоенного каждому из них по итогам периодически проводимых испытаний. Государство в законодательном порядке устанавливает только минимальный уровень оплаты труда, который должен быть обеспечен работнику при выполнении им требуемых функций. Такой минимальный уровень устанавливается в настоящее время как минимальный размер месячной заработной платы, но при необходимости исходя из принятого режима работы нетрудно рассчитать как дневную, так и часовую минимальную ставку оплаты труда [14, с.55].
Минимальному уровню оплаты труда соответствует первый разряд тарифных сеток. Более квалифицированный труд (труд более высоких разрядов) оплачивается исходя из приведенных в тарифных сетках тарифных коэффициентов, определяемых по соотношению уровней оплаты труда данного и первого разряда. Поскольку тарифные сетки и тарифные коэффициенты утверждаются соответствующими органами государственного управления (в России Министерством труда по согласованию с профсоюзными организациями), минимальный уровень оплаты труда работника данного разряда определяется умножением законодательно установленного минимального уровня оплаты труда на тарифный коэффициент, соответствующий данному разряду.
Для сводной оценке уровня квалификации наличной рабочей силы можно использовать в пределах одной тарифной сетки показатель среднего тарифного разряда рабочих, а если предприятие использует несколько тарифных сеток с разным числом разрядов, - средний тарифный коэффициент.
Возрастная структура персонала заметно влияет на психосоциологический климат в коллективе предприятия. Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям и, в долгосрочном периоде, выпуск продукции, а необходимые в некоторых случаях увольнения, порождают проблемы [5, с.82].
1.2 Показатели движения и использования кадров
Представление о наличии и движении кадров в целом и по категориям и группам персонала может дать баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы), который включает в себя следующую систему показателей [8, с.74]: характеристика наличия и движения кадров;
Среднесписочная численность персонала;
(1)
Коэффициент оборота по приему;
(2)
Коэффициент выбытия;
(3)
Коэффициент замещения;
(4)
Коэффициент постоянства кадров;
(5)
где, Lн - число работников на начало отчетного периода, чел.;
Lк - число работников на конец отчетного периода, чел.;
Lп - число принятых за период работников; чел.;
Lcп - среднесписочная численность рабочих; чел.;
Lв - число выбывших за период работников, чел.;
Lвт - число выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров, чел.;
Lпост - число работников, проработавших весь отчетный период, чел.;
Lспк - число работников на конец отчетного периода, чел.
Анализ движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития как фактора производства.
Состав персонала (структура человеческого капитала) изменяется за отчетный период в результате поступлений на работу и увольнений. Основное внимание, в этом случае, должно быть сосредоточено на анализе причин увольнений.
Принято различать следующие причины и особенности увольнений с предприятия: увольнения по причинам физиологического характера (в связи со смертью, длительной болезнью, невозможностью по состоянию здоровья продолжать работу на данном предприятии); уход на пенсию; увольнения коллективные и индивидуальные, так называемый необходимый оборот рабочей, силы (призыв в армию, поступление в учебные заведения с отрывом от производства, избрание в выборные органы государственной власти и некоторые общественные организации, перевод на другие предприятия, переезд к месту жительства мужа или жены и др.); перемена служебного положения (или переводы на другие должности); истечение срока контракта (трудового соглашения) с фиксированным сроком действия; излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров - по причинам, непосредственно законом не предусмотренным и связанным с личностью работника: увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, в связи с решениями судов [10, с.31].
Анализ причин увольнений проводится на предварительном этапе изучения динамики численного состава работающих. Чаще всего нельзя вынести определенное суждение без точного анализа. Необходимо, например различать такие разнородные элементы, как уход по личным причинам, увольнение или отставка, вследствие неудовлетворенности условиями работы.
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Основными задачами анализа являются:
изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
определение и изучение показателей текучести кадров;
выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.
Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.
Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышенном квалификации.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства состава персонала предприятия. Эти коэффициенты рассчитываются с помощью следующих формул:
Коэффициент текучести кадров (Кт):
(6)
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп. с):
(7)
где, Yсжнтд - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.;
Lпвг - число работников проработавших весь год, чел.
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.
1.3 Основные направления совершенствования структурно-кадрового потенциала и улучшения его использования
Проводимые в России реформы экономической системы и преобразования в сфере собственности и методах хозяйствования, ликвидация единой системы планирования и ценообразования, а также изменения в структуре производства не могли не сказаться на системе управления.
В период замены старых методов управления методами рыночного регулирования система экономических отношений, включающая и отношения, связанные с управлением кадрами, испытывала на себе влияние, с одной стороны, прежних условий и традиций, а с другой - новых процессов. Система управления персоналом на предприятии претерпевает изменения, как на уровне формирования кадрового потенциала, так и на уровне его использования.
Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами.
Большинство отечественных и зарубежных авторов рассматривают в неразрывной связи такие понятия, как "кадровый потенциал" и "управление кадрами", поскольку только при умелом управлении возможно рациональное использование кадров и, как следствие, эффективная деятельность предприятия в условиях острой рыночной конкуренции [13, с.37]. Управление кадрами - это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. В самом общем виде под управлением кадрами понимается целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами.
Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале.
Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры - это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Поэтому предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия.
На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.
Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида [9, с.211].
При этом, формируя кадровый потенциал, необходимо учитывать, по нашему мнению, следующие признаки: демографические, медико-биологические, профессионально-квалификационные, социальные, психофизиологические, идейно-политические, нравственные и другие.
Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства. Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом.
Социально-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условиях перехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высоко квалифицированных "свежих" сил из имеющихся трудовых ресурсов [11, с.15].
Достижения научно-технического прогресса (НТП). Введение новых технологий и нового оборудования, освоение новых видов продукции в условиях острой конкурентной борьбы обусловливают постоянное обновление теоретических и особенно практических знаний работников предприятия в связи с изменением объема и содержания выполняемых функций. Это учитывается при наборе новых сотрудников на работу или при разработке систем стимулирования труда, а также продвижения по служебной лестнице на основе роста профессионального мастерства, знаний, опыта работы кадров предприятия.
Состояние национальной системы образования. Доступность государственных и негосударственных образовательных учреждений, содержание профессиональных образовательных программ, преимущества и недостатки форм профессионального обучения в стране, стоимость профессионального обучения, - с одной стороны, а также модели служебной карьеры, положение об обучении кадров, планы повышения квалификации кадров, содержание контрактов о найме, модели рабочих мест (должностей), приемлемость условий приема и обучения в колледжах и вузах, - с другой стороны, влияют на решение руководства предприятия о найме новых, уже отвечающих всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств предприятия в развитие кадрового потенциала постоянных кадров.
Нравственно-культурные факторы. Вырабатываемые обществом, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия работника и заставляют его вести себя так, а не иначе, без какого-либо видимого принуждения, обуславливают в новых условиях переход к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственной стороне в управлении кадрами и процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия.
Престиж отрасли. Ни для кого не секрет, что в современных условиях в отдельных отраслях национальной экономики практически отсутствуют проблемы, связанные с формированием кадрового потенциала, по причине весьма стабильного кадрового состава работников данных отраслей, а также по причине выгодных условий труда на предприятиях этих отраслей (например, в добывающих отраслях, электроэнергетике и др.) [3, с.102].
2. Анализ кадрового потенциала ФГУП КРЭМЗ
2.1 Краткая характеристика ФГУП КРЭМЗ
Кимовский радиоэлектромеханический завод образован в 1964 году и ориентирован на выпуск продукции специального назначения (спецпродукции) - изделий, предназначенных для повышения обороноспособности страны. История завода тесно связана с созданием автоматизированных систем управления (АСУ) средств противовоздушной обороны (ПВО). Предприятие начало производственную деятельность с выпуска полуавтоматизированных командных пунктов (КП) радиолокационной роты. Специальное заводское КБ совместно с ведущими НИИ страны в области создания АСУ ПВО участвовало в разработке новых и модернизации выпускаемых изделий. Вскоре КРЭМЗ становится головным предприятием по поставке всей гаммы изделий - от КП радиолокационной роты и КП АСУ крупных тактических соединений до центрального КП Главкома ПВО. Продукция поставлялась не только для Министерства обороны России, но и на Кубу, в Сирию, Ливию, Ирак. С участием завода разработано новое поколение унифицированных межвидовых АСУ ПВО в стационарном варианте исполнения и ведется серийное производство изделия «Ф1». В настоящее время завод занимается ремонтом ранее выпущенных изделий, длительное время находившихся в эксплуатации.
Однако усилия предприятия направлены не только на выпуск продукции специального назначения, но и в совершенно новые направления. В настоящее время завод ведет серийное производство промышленных газовых водогрейных котлов пульсирующего горения типа «ПВ» мощностью 100 и 400 кВт, работающих без горелки и дымососа на газе низкого давления. Основное отличие котлов ПВ от аналогов - это отсутствие горелки. В замкнутом объеме сгорает газовоздушная смесь с частотой 20-40 Гц. Такой процесс дает экономию газа, из-за отсутствия горелки сама конструкция котла заметно упрощается, что приводит к повышению его надежности и простоте обслуживания. Котлы взрывобезопасны. Это обусловлено самим процессом пульсирующего горения. Уже упомянутая простота конструкции и надежная автоматика позволяют отказаться от постоянного присутствия дежурного персонала в котельной. Котлы нашего производства завоевывают популярность у потребителей и начинают приносить прибыль. Они используются на промышленных предприятиях, а также для обогрева учреждений и жилых домов.
Эффективной работе предприятия способствует постоянный поиск новых заказчиков и совершенствование работы с действующими.
Широкое признание потребителями нашей продукции - это долголетний, упорный и квалифицированный труд рабочих, инженерно-технических работников и управленцев завода.
Повышение качества и снижение себестоимости продукции проводится на основе анализа результатов ее испытаний, пожеланий покупателей и анализа действий наших конкурентов. Наша система качества была сертифицирована в системе «Оборонсертифика» в 2001 году, а в 2005-м - ресертифицирована на соответствие требованиям стандартов ГОСТ Р. ИСО 9001-2001. Заводу выдан сертификат соответствия сроком на три года. Популярность стандартов ИСО серии 9000 не случайна. Система позволяет любому предприятию не только удерживать позиции на рынке, но и расширять сбыт продукции за счёт ориентации работы предприятия на потребителя.
Выпускает продукцию в очень широком диапазоне. Это изделия типа:
Штамп, прессформа
Приспособление, колодка, замок
Контакт, шайба, заглушка, втулка
Ручка, радиатор, наконечник, лепесток
Прижим, хомут, скоба, гайка-барашек
Перемычка, гнездо, планка, бирка
Плата контактная
Каркас, корпус, обойма, муфта
Плата печатная
Электронный модуль, типовой элемент замены-ТЭЗ
Кабель, жгут, трансформатор
Блок питания, электронный блок
Стойка, устройство, табло
Комплект аппаратуры
Адрес: 301723 Тульская обл., г.Кимовск, ул.Коммунистическая, 3 ФГУП КРЭМЗ
В таблице 1 приведены основные технико-экономические показатели по данным бухгалтерской отчетности предприятия в динамике за три последних года деятельности.
Таблица 1
Технико-экономические показатели ФГУП КРЭМЗ за 2010 - 2012 гг.
|
Показатель |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
||||
|
Тыс. руб. |
(N),% |
Тыс. руб. |
(N+1),% |
Тыс. руб. |
(N+2),% |
||
|
Выручка от реализации продукции, работ, услуг: Поршневые кольца Прочая продукция Работы и услуги |
52213,0 32430,0 10456,0 9327,0 |
100,0 100,0 100,0 100,0 |
67416,0 36827,0 16710,0 13879,0 |
129,1 113,6 159,8 148,8 |
111564,0 43799,0 10463,0 57302,0 |
213,7 135,4 100,1 614,4 |
|
|
Себестоимость продукции: Поршневые кольца Прочая продукция, работы и услуги |
39487,0 31280,0 8207,0 |
100,0 100,0 100,0 |
59422,0 34177,0 25245,0 |
150,5 177,5 156,7 |
96782,0 40567,0 56215,0 |
245,1 141,6 684,9 |
|
|
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг |
12726,0 |
100,0 |
7994,0 |
62,8 |
14782,0 |
116,1 |
|
|
Рентабельность основной деятельности,% |
24,4 |
100,0 |
11,9 |
52,3 |
13,3 |
45,5 |
|
|
Затраты на один рубль товарной продукции (коп) |
75,6 |
100,0 |
94,7 |
116,5 |
86,9 |
120,8 |
|
|
Затраты на оплату труда |
5370,0 |
100,0 |
9690,0 |
180,4 |
17630,0 |
328,3 |
|
|
Среднегодовая стоимость основных фондов |
8642,0 |
100,0 |
9719,0 |
112,4 |
10993,5 |
127,3 |
|
|
Фондоотдача, руб. |
6,0 |
100,0 |
6,9 |
108,3 |
10,15 |
168,0 |
|
|
Среднесписочная численность |
334,0 |
100,0 |
353,0 |
105,6 |
375,0 |
112,2 |
В соответствии с данными таблицы 1, можно сказать, что ФГУП КРЭМЗ с каждым годом увеличивает продажи товаров, работ, услуг. Продукция конкурентоспособная и пользуется спросом. Выручка от реализации продукции, работ, услуг в 2011 году увеличилась на 29,1% по сравнению с 2010 годом, а также на 113,7% в 2012 году по сравнению с 2011 г. В 2012 году предприятие получило выручку от реализации в размере 111564 тыс. руб.
Предприятие в 2012 году увеличило прибыль на 16,1% по сравнению с 2010 г., но в 2011 году сумма прибыли уменьшилась по сравнению с 2010 годом на 62,8%. Это произошло, прежде всего, за счет увеличения себестоимости продукции, работ, услуг. Себестоимость продажи продукции, работ, услуг увеличивается большими темпами, чем объем продаж. Это происходит из - за увеличения стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, получаемых от поставщиков, увеличиваются тарифы на электроэнергию, пар, воду, увеличиваются тарифы на автоперевозки. Также в 2010 году ФГУП КРЭМЗ начал строительство нового торгового комплекса, что отвлекает финансовые ресурсы из производственного оборота. Себестоимость в 2012 году составила 96782 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2010 годом на 145,1%.
Рентабельность продукции с каждым годом уменьшается - с 24,4% в 2010 году до 13,3% в 2012 году.
Предприятие расширяется и увеличивается среднесписочная численность работников - с 334 человек до 375 человек. В связи с этим фонд заработной платы также увеличивался с каждым годом почти на 80%, а в 2012 году затраты на оплату труда увеличились в 2,5 раза по сравнению с 2010 годом.
Увеличение выручки от реализации продукции и товарного выпуска приводит к увеличению фондоотдачи в 2011 году на 8,3% по сравнению с 2010 годом, а в 2012 этот показатель увеличился на 68%.
Организация ФГУП КРЭМЗ имеет линейную организационную структуру управления. В основе этой структуры лежит принцип единоначалия и ответственности: работники подчиняются воле одного руководителя, наделенного всеми полномочиями. Линейная структура управления данной организации представлении в приложении
Каждый руководитель имеет несколько подчиненных, а каждый подчиненный - своего руководителя. Особенностью этой структуры в том, что подчиненный выполняет распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отказать приказы (распоряжения) исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Даная структура имеет следующие недостатки:
1. Высокая концентрация власти на высшем уровне;
2. Повышенные требования к профессионализму руководителя.;
3. Перегрузка информацией и широкая система контактов с подчиненными.
Из-за перечисленных недостатков, а так же в связи с несоответствием внешних условиям рассмотренная структура имеет весьма не желаемый характер для данной организации.
Для нормального развития организации я предлагаю ввести линейно - функциональную структуру управления.
Главная идея этой структуры состоит в том, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на профессионалов, что в дальнейшем и определяет специализацию их деятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения (отдел, подотдел, сектор и группа), что бы способствовать эффективному управлению на линейном уровне.
Главной особенностью структуры является двойное подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во - вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и планов. Другая особенность заключается в том, что указания, распоряжения и приказы регламентированы, ранжированы, таким образом определяется очередность и своевременность их исполнения: устанавливается управленческий порядок.
2.2 Анализ кадрового потенциала ФГУП КРЭМЗ
Как уже упоминалось в ФГУП КРЭМЗ работает семь специалистов. Рассмотрим динамику изменения возрастно-половой и образовательной структуры, приведенной в таблице 2.
Таблица 2
Динамика изменения возрастно-половой и образовательной структуры специалистов ФГУП КРЭМЗ
|
Показатель |
Годы |
Отклонение |
||||||||
|
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
2012 г. к 2011г. |
2012 г. к 2010г. |
2011 г. к 2010г. |
|||||
|
+; - |
% |
+; - |
% |
+; - |
% |
|||||
|
Мужчины |
500 |
600 |
600 |
0 |
100 |
100 |
120 |
100 |
120 |
|
|
Женщины |
200 |
100 |
100 |
0 |
100 |
-100 |
50 |
-100 |
50 |
|
|
По образованию: |
||||||||||
|
Высшее |
300 |
400 |
500 |
100 |
125 |
200 |
167 |
100 |
133 |
|
|
Средне специальное |
300 |
200 |
100 |
-100 |
50 |
-200 |
33 |
-100 |
67 |
|
|
Среднее |
100 |
100 |
100 |
0 |
100 |
0 |
100 |
0 |
100 |
|
|
По возрасту: |
||||||||||
|
До 30 лет |
100 |
200 |
500 |
300 |
250 |
400 |
500 |
100 |
200 |
|
|
От 30 лет до 50 лет |
200 |
200 |
100 |
-100 |
50 |
-100 |
50 |
0 |
100 |
|
|
50 лет и старше |
400 |
300 |
100 |
-200 |
33 |
-300 |
25 |
-100 |
75 |
|
|
Всего специалистов |
700 |
700 |
700 |
0 |
100 |
0 |
100 |
0 |
100 |
Анализ численности работающих на предприятии по полу мужчин и женщин показал, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом численность мужчин возросла на 1 человека или на 20% и составила 600 человек, в 2012 году ситуация не изменилась, единственная в организации женщина специалист занимает должность главного бухгалтера.
Кроме того, кадры заметно “молодеют" так если в 2010 году большинство специалистов (400 человек) работали в пенсионном возрасте, то в 2012 году возрастная группа 50 лет и старше была представлена всего одним человеком (диспетчер). Подавляющая часть специалистов ФГУП КРЭМЗ (71%) это люди до 30 лет. Динамика возрастного состава специалистов ОАО КЗПК приведена на рисунке 1.
Рис.1. Динамика возрастного состава специалистов ФГУП КРЭМЗ
Рассмотрим динамику движения кадров.
Таблица 3
Динамика движения кадров специалистов ФГУП КРЭМЗ
|
Показатель |
Годы |
Отклонение |
||||||||
|
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
2012 г. к 2011г. |
2012 г. к 2010г. |
2011 г. к 2010г. |
|||||
|
+; - |
% |
+; - |
% |
+; - |
% |
|||||
|
Численность на начало года |
700 |
700 |
700 |
0 |
100 |
0 |
100 |
0 |
100 |
|
|
Выбыло по собственному желанию |
200 |
100 |
300 |
200 |
300 |
100 |
150 |
-100 |
50 |
|
|
Уволено за прогул |
100 |
200 |
000 |
-200 |
0 |
-100 |
0 |
100 |
200 |
|
|
Уволилось по прочим причинам |
100 |
0 |
100 |
100 |
- |
0 |
100 |
-100 |
0 |
|
|
Принято на работу |
400 |
300 |
400 |
100 |
133 |
0 |
100 |
-100 |
75 |
|
|
Среднесписочная численность |
700 |
700 |
700 |
0 |
100 |
0 |
100 |
0 |
100 |
Рассчитаем коэффициент оборота по приему:
К об.пр.2010=400/700=0,57
К об.пр.2011=300/700=0,43
К об.пр.2012=400/700=0,57
Так как число выбывших в течение года равно числу принятых на работу, то нет необходимости рассчитывать коэффициент оборота по выбытию. Из исчисленных показателей видно, что в 2010, 2012 годах оборот по приему был выше чем в 2011 году. Коэффициент текучести кадров за весь изучаемый период будет одинаковым:
,
К тек.-300/700=0,43
И хотя этот коэффициент стабилен, однако негативным фактором является то, что каждый год почти половина специалистов уходит с предприятия по собственному желанию или в результате нарушения трудовой дисциплины.
Рассчитаем коэффициент постоянства состава:
Кпк2010=300/700=0,43
Кпк2011=400/700=0,57
Кпк2012=300/700=0,43
Коэффициент постоянства состава показывает неутешительные результаты, подтверждающие данные расчета показателя оборота по приему.
Обобщенная динамика коэффициентов движения специалистов ФГУП КРЭМЗ приведена в таблице 4.
Таблица 4
Динамика коэффициентов движения специалистов ФГУП КРЭМЗ
|
Показатель |
Годы |
Отклонение |
||||||||
|
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
2012 г. к 2011г. |
2012 г. к 2010г. |
2011 г. к 2010г. |
|||||
|
+; - |
% |
+; - |
% |
+; - |
% |
|||||
|
Коэффициент оборота по приему |
0,57 |
0,43 |
0,57 |
0,14 |
133 |
0 |
100 |
-0,14 |
75 |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
0,43 |
0,43 |
0,43 |
0 |
100 |
0 |
100 |
0 |
100 |
|
|
Коэффициент постоянства состава |
0,43 |
0,57 |
0,43 |
-0,14 |
75 |
0 |
100 |
0,14 |
133 |
Рассмотрим причины такого положения со специалистами в ФГУП КРЭМЗ.
Все рабочие были наняты на территории г. Кимовск и Кимовского района, с помощью объявлений в местных газетах или направлены с биржи труда.
Со специалистами и управленческим персоналом дело обстояло иначе, и трудности в их подборе были обусловлены следующими причинами:
так как коллектив был сформирован “с нуля“ это не позволило воспользоваться внутренними источниками;
низкая заработная плата у специалистов не способствовала привлечению высококвалифицированных кадров.
В связи с перечисленными факторами отбор специалистов осуществлялся такими же методами, как и рабочих.
В связи с низким уровнем заработной платы на должность специалистов были найдены только лица пенсионного возраста, для которых эта работа является только доплатой к пенсии.
Для привлечения молодых и инициативных специалистов ФГУП КРЭМЗ предприняло попытку мотивировать их с помощью возможного карьерного роста.
При этом специалисту были обещаны следующие преимущества:
потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации;
более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация же получала:
мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
После проведения карьерной политики привлечения специалистов число кандидатов на вакантные должности увеличилось в 1,5 раза, причем не только за счет молодых специалистов, как ожидала организация, но и за счет лиц среднего возраста (30-40 лет).
Однако в ФГУП КРЭМЗ началась новая, не менее серьезная проблема, при найме на работу специалистов из числа мотивированных карьерным ростом увеличилась текучесть кадров. Причем как со стороны специалистов, так и со стороны рабочих.
При более подробном исследовании этого явления было выявлено, что текучесть со стороны специалистов объяснялась нереализованными надеждами на быстрый карьерный рост, а текучесть со стороны рядовых рабочих объяснялась не всегда оправданной увеличением напряженности их труда, в результате карьерных “изысков” специалистов.
Таким образом, основными проблемами кадрового потенциала службы ФГУП КРЭМЗ являются невозможность обеспечить потребность в высококвалифицированных кадрах в нужном количестве и в нужном месте, невозможность обеспечить относительно стабильный состав персонала, способного аккумулировать знания, опыт и корпоративную культуру организации.
2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала ФГУП КРЭМЗ
В ходе исследования выявлено:
коллектив предприятия не стабильный. Работники предприятия стремятся найти новое место работы;
молодые специалисты не стремятся поступить работать на данное предприятие по причине не удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов.
Для решения этих недостатков необходимо вести работу в рамках совершенствования подбора и найма специалистов по трем направлениям:
на ближайшую перспективу - оптимизировать процедуру подбора и найма специалистов;
на среднесрочную перспективу - снизить текучесть специалистов и оптимизировать их состав за счет регулярных аттестаций по итогам которых производиться премирование, осуществляется дальнейший карьерный рост, либо принимается решение о продлении трудового договора с конкретным специалистом;
на долгосрочную перспективу - разработать систему обеспечения организации специалистами, на основе целевой подготовки начиная с учебного заведения.
В рамках решения первой задачи ФГУП КРЭМЗ необходимо применять ступенчатый отбор кандидатов.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.
Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.
Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Ступень 5. Проверка рекомендации и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу.
Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.
Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение.
Для снижения текучести кадров целесообразно применять систему аттестации специалистов.
Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее соответствия занимаемой должности. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.
Проблеме разработки и проведения аттестации персонала, руководители российских компаний уделяют все больше внимания. Спектр тем, волнующих работодателей в этой области, варьируется - от вопросов "Что такое аттестация и нужна ли она моей компании? Оправданы ли затраты на ее проведение: временные, финансовые?" до вопросов "Как юридически грамотно провести аттестацию? И что делать с полученной информацией?".
Одна из наиболее существенных ошибок, которую допускают руководители при проведении аттестации, связана с рассмотрением процедуры оценки вне системы управления персоналом в целом.
Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией компании, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой компании индивидуально.
Заключение
Таким образом, работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.
Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.
Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.
Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.
Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реаль-ного потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.
Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рацио-нальное использование кадрового потенциала заключается в более полном выяв-лении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.
Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:
- установление научно обоснованных норм труда;
- своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;
- определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;
- обучение персонала,
- организация внедрения передовых приемов и методов труда;
- использование гибких графиков работы.
Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физиче-ские и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.
Список литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 02.11.2013)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 02.11.2013)
3. Бахарёв В.О. Экономика предприятия. - СПб.: Изд-во СПб ГУФЭ, 2012. - 531с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: БЕК, 2011. - 541с.
5. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. Учебник для вузов 2-е изд.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 478с.
6. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинговые решения по распределению товаров и услуг. - Екатеринбург, 2011. - 352с.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: Информ, 2010. - 712с.
8. Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой). Учебник. - Екатеринбург: Финансы, 2011. - 312с.
9. Каплина С.А.. Организация коммерческой деятельности. - Ростов-на-Дону: ФБК, 2012. - 312с.
10. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 463с.
11. Макаренко О.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Самара: СГЭА, 2012. - 310с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Приор, 2010. - 369с.
13. Моисеева А.К., Аниськин Ю.П. Современное предприятие, конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2010. - 296с.
14. Новиков О.А. Семененко А.И. Производственно - коммерческая логистика. - СПб.: УЭФ, 2010. - 358с.
15. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. - М.:Финансы, 2011. - 410с.
16. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.: Экономика, 2010. - 496с.
17. Радионов Р.А.. Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия. - М.: ДЕЛО, 2011. - 612с.
18. Сафронова Н.А.Экономика предприятия: Учебник для вузов.- М.: Юристъ, 2011. - 387с.
19. Сергеев П.А. Экономика предприятия. Учебник для вузов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 625с.
20. Справочник финансиста предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2011. - 473с.
21. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 330с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Кадры предприятия: их состав и структура. Показатели движения и использования кадров. Основные направления совершенствования структурно-кадрового потенциала и улучшения его использования. Анализ кадрового потенциала Клинцовского завода поршневых колец.
дипломная работа [98,5 K], добавлен 10.11.2010Теоретические основы использования кадрового потенциала фирмы. Методы оценки персонала. Диагностика кадрового потенциала фирмы. Направления улучшения его использования. Разработка эффективных мероприятий по оптимизации управления кадрами на предприятии.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 05.05.2017Состояние кадрового потенциала учреждений здравоохранения в РФ. Анализ состава, структуры и динамики движения кадров в КБ-42 г. Зеленогорска. Мероприятия по совершенствованию системы последипломного профессионального образования медицинского персонала.
дипломная работа [3,0 M], добавлен 26.06.2013Кадровый потенциал: состав и методы оценки. Основные пути развития кадрового потенциала. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства.
курсовая работа [268,5 K], добавлен 11.12.2014Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Запсибкомбанк". Характеристика состава, структуры и динамики кадров, эффективности их использования. Оценка и учет человеческих ресурсов. Разработка рекомендаций по улучшению кадрового потенциала.
курсовая работа [254,7 K], добавлен 30.04.2014Изучение структуры и категорий персонала, методика проведения диагностики кадрового потенциала предприятия. Проведение исследования и оценки состояния кадрового потенциала предприятия на примере ООО "Охранное предприятия Баярд", и его совершенствование.
дипломная работа [74,1 K], добавлен 08.08.2010Основные направления совершенствования формирования и развития кадрового потенциала. Организационная характеристика ООО "Росгосстрах". Управление персоналом и подготовка кадров на предприятии. Организация подготовки и повышения квалификации кадров.
дипломная работа [74,7 K], добавлен 14.06.2015Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала. Структурная характеристика кадров предприятия. Основные аспекты развития и показатели оценки кадрового потенциала. Разработка направлений развития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624.
курсовая работа [62,4 K], добавлен 27.01.2010Смысл и характеристики кадрового потенциала предприятия. Изучение его расчетов и показателей на ОАО "Нижнекамскнефтехим". Методы анализа потенциала трудовых ресурсов. Рекомендации и мероприятия, направленные на повышение эффективности их использования.
курсовая работа [779,1 K], добавлен 13.05.2011Характеристика понятия "кадры предприятия". Анализ кадрового состава предприятия на примере ОАО "Северречфлот". Оценка ключевых показателей производительности труда, кадрового потенциала. Основные пути повышения мотивации труда и его производительности.
курсовая работа [1,7 M], добавлен 11.02.2016Понятие кадрового потенциала в современных условиях. Оценка кадрового потенциала: понятие, сущность, виды, методика и специфика. Управление персоналом на предприятии. Направления совершенствования кадрового персонала на предприятии СООО "Дружба народов".
курсовая работа [80,3 K], добавлен 02.08.2015Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.
курсовая работа [288,6 K], добавлен 14.12.2011Понятие, сущность и значение кадрового потенциала. Методические основы формирования кадрового потенциала предприятия. Проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность.
курсовая работа [43,3 K], добавлен 24.03.2015Роль и значение кадров на предприятии, их состав и структура. Специфика управления персоналом на предприятии торговли. Подбор и формирование кадрового потенциала. Необходимость адаптации торгового персонала. Управление в условиях экономического кризиса.
курсовая работа [493,3 K], добавлен 23.08.2010Взаимосвязь уровня развития кадрового потенциала и эффективности деятельности органов МСУ. Методы отбора кадров на муниципальную службу. Оценка мотивационных факторов. Меры по созданию эффективной системы формирования и развития кадрового потенциала.
дипломная работа [461,5 K], добавлен 17.02.2014Общая характеристика ПРУП "Транзистор", анализ его кадрового потенциала и организационной структуры управления. Состав персонала, динамика комплектования кадров. Мероприятия по формированию кадров за счет внутренних источников, политика по его сохранению.
реферат [32,6 K], добавлен 10.11.2009Понятие о кадровом потенциале. Кадровая политика и организация управления им на предприятии. Сущность и роль профессионального обучения. Методы повышения квалификации. Анализ кадрового потенциала детского сада, а также проблемы кадрового развития.
дипломная работа [97,5 K], добавлен 01.10.2013Анализ кадрового менеджмента и кадрового потенциала организации ОАО "Завод медицинской техники". Опыт по подготовке и переподготовке кадров на отечественных предприятиях и существующее положение дел в этой области на анализируемом предприятии.
дипломная работа [164,3 K], добавлен 04.08.2008Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия. Формирование кадрового потенциала предприятия и процесс подбора персонала. Необходимость и стратегическое планирование развития кадрового потенциала. Этапы и цели профессионального обучения.
курсовая работа [435,3 K], добавлен 23.11.2010Сущность и понятие кадрового потенциала. Методика оценки управления в этой сфере. Принципы построения межличностных отношений и мотивации работников. Эффективность использования кадрового потенциала исправительной колонии. Пути совершенствования.
дипломная работа [227,8 K], добавлен 25.02.2015
