Исследование системы управления филиала ОАО "МРСК Северо-Запада" "Псковэнерго"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Псковский Государственный политехнический институт

Факультет управления и экономики

Кафедра экономики и управления на предприятии

Контрольная работа

по дисциплине

Исследование систем управления

тема

Исследование системы управления филиала ОАО «МРСК Северо-Запада» «Псковэнерго»

Псков

2010 г

Содержание

1. Краткая характеристика организации

2. Внутренняя среда организации

3. Внешняя среда организации

4. SWOT-анализ

5. Проблемное поле организации

Выводы

Список используемой литературы

конкурентный потенциал угроза

1. Краткая характеристика организации

Начало псковской энергетике положили малые электростанции, построенные в начале XX вв. В город Псков электричество пришло в 1904 г., когда построенная на месте существующей сейчас Псковской ТЭЦ электростанция мощностью 600 кВт дала первых ток потребителям.

22 декабря 1920 года была провозглашена первая в истории России комплексная программа кардинальной перестройки промышленности, транспорта, сельского хозяйства, социально-бытовой и культурной сферы на базе электрификации и вывода страны из разрухи. VIII Всероссийский Съезд Советов утвердил ленинский план электрификации.

В декабре 1920 года была создана и государственная комиссия по электрификации Псковщины. В годы первых двух пятилеток наметился заметный промышленный подъем на Псковщине. В этот период была построена и новая теплоэлектростанция в Пскове. В 1927 году в Псковской губернии насчитывалось уже около 50 электростанций мощностью более 1700 кВт, а в 1931 году -- 61 электростанция мощностью 4513 кВт.

В конце 50-х состоялось подключение Пскова к энергетической системе Ленэнерго, которое, в целом, позволило решить текущие проблемы энергоснабжения области. В 1958 году электрические сети подчинились Псковской областной эксплуатационной конторе «Сельэлектро», которая с 1960 года была преобразована в энергетическое эксплуатационное управление -- «Сельэлектро».

В октябре 1964 году энергетика области перешла в техническое и эксплуатационное обслуживание РЭУ «Ленэнерго». В составе «Ленэнерго» было создано предприятие Псковские электрические сети, которое объединяло двенадцать районов электрических сетей. Зона обслуживания предприятия составляла 55300 квадратных километра, 9300 населенных пункта, 184 колхоза и 161 совхоз.

В 1986 году Псковские сети выделились из состава «Ленэнерго» и были преобразованы в самостоятельное энергоуправление «Псковэнерго».

В 1988 году на базе энергоуправления было создано Псковское производственное объединение энергетики и электрификации «Псковэнерго».

В 1993 году по Указу Президента РФ № 922 от 14 августа 1992 было создано АО «Псковэнерго», ставшее правопреемником производственного объединения, образованного в 1988 году. Учредителем АО «Псковэнерго» стал Комитет по управлению государственным имуществом Псковской области.

Проведя реализацию мероприятий Проекта реформирования в соответствии с решениями Совета директоров ОАО РАО «ЕЭС России» (протокол № 120 от 14.06.2002 г.) и Совета Директоров ОАО «Псковэнерго» (протокол № 17/34 от 26.04.2004 г.), ОАО «Псковэнерго» с 2005 года работает как чисто распределительная сетевая компания, основным видом деятельности которой является деятельность по оказанию услуг по передаче электрической энергии на территории Псковской области.

С 01 апреля 2008 года «Псковэнерго» является филиалом ОАО "МРСК Северо -- Запада".

Предприятие функционирует в постоянно меняющихся экономических условиях. Устанавливаются новые производственные связи, изменяются цены на ресурсы, вводятся в действие новые правила взаимоотношений предприятий с различными государственными институтами. Такое положение заставляет во многом по-иному рассматривать проблемы развития и управления этим процессом.

Согласно Устава ОАО «МРСК Северо-Запада», основной целью деятельности Общества является получение прибыли. Для получения прибыли (п.3.2) Общество осуществляет услуги:

Оказание услуг по передаче электроэнергии

Оперативно-технологическое управление

Услуги по технологическому присоединению потребителей

Обеспечение работоспособности и исправности эксплуатируемого оборудования

Развитие электросетей

Создание и освоение новой техники и технологий и прочее.

2. Внутренняя среда организации

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Проведем анализ внутренней среды «Псковэнерго» по вышеуказанным критериям:

Производство:

В регионе насчитывается 3 действующих объекта генерации, в том числе:

Филиал ОАО «ОГК-2» Псковская ГРЭС, установленная мощность генераторов 2х215 МВт.

малые ГЭС, принадлежащие ЗАО «Норд-Гидро»:

Максютинская - 1,5 МВт;

Шильская - 1,5 МВт.

Существующая схема электроснабжения филиала «Псковэнерго» питается:

от ПС 330/110/10 кВ (Новгородское ПМЭС):

№ 53 «Псков» (сторона 110/10/6 кВ принадлежит филиалу Псковэнерго») по ВЛ-330 кВ Л-412 Кингисепп-Псков (межсистемная связь с ОАО «Ленэнерго») и Л-358

Псков-Тарту (межсистемная связь с Эстонией);

№102 «Великорецкая» по ВЛ-330 кВ Л-309 Резекне-Великорецкая (межсистемная связь с Латвией), кроме того, по ВЛ-330 кВ Л-411 Великорецкая-Псков ПС №102 связана с ПС №53 и по ВЛ-330 кВ Л-413 ПГРЭС-Великорецкая - с Псковской ГРЭС;

№131 «Новосокольники» по ВЛ-330 кВ Л-345 Полоцк-Новосокольники (межсистемная связь с Белоруссией), по ВЛ-330 кВ Л-480 ПГРЭС-Новосокольники ПС №131 связана с Псковской ГРЭС.

по ВЛ 330 кВ Л-481 ПГРЭС-Новгород (межсистемная связь с энергосистемой Новгородской области).

На балансе филиала «Псковэнерго» в настоящее время находится:

Воздушные и кабельные линии, км	45 397
110 кВ	2 161
35 кВ	1 663
6-10 кВ	24 320
0,4 кВ	17 253
Подстанции, шт.	11 159
110/35/10(6) кВ	25
110/10(6) кВ	75
35/10 кВ	70
10/0,4 кВ	10 989

Кроме того, для аварийного энергоснабжения социально значимых потребителей области филиал Псковэнерго располагает передвижными дизель-генераторами филиала в количестве 9 единиц общей мощностью 1 025 кВА.

Юг Псковской области является «узким местом» энергосистемы, так как его электроснабжение осуществляется по двум линиям 330 кВ: «Псковская ГРЭС - Новосокольники» и «Новосокольники - Полоцк» (межсистемная связь с энергосистемой Белоруссии). При отключении межсистемной ВЛ-330 кВ Новосокольники - Полоцк, о чем неоднократно заявлял президент республики Беларусь А.Лукашенко, надежность электроснабжения района Новосокольники - Великие Луки значительно ухудшается.

В инвестиционной программе ОАО «ФСК ЕЭС» на период 2009-2011гг. запланировано строительство ВЛ-330кВ Новосокольники-Талашкино, которая позволит решить проблему и обеспечит надежное электроснабжение «Южного узла».

Анализ по итогам расследования инцидентов выявил следующие основные «узкие места» в части обеспечения надежности электроснабжения потребителей:

Высокий физический износ электрооборудования (технический износ основного оборудования более 65%).

Одной из основных причин технологических нарушений на ВЛ-35, 110 кВ и в распределительных сетях 6-10 кВ является падение деревьев, находящихся за пределами охранной зоны и высота которых значительно превышает ширину просеки.

В связи с тем, что значительное количество эксплуатируемого в распределительных сетях 6, 10 кВ провода, не соответствует современным требованиям по минимально допустимому сечению по условиям механической прочности, а также в виду значительной изношенности в процессе длительности эксплуатации, возможны недопустимые тяжения проводов с последующим их обрывом при экстремально низких температурах.

Персонал: Персонал организации отличается высокой квалификацией, что является своего рода «визитной карточкой». В настоящее время в «Псковэнерго» работает более 2000 человек, однако, по возрастной структуре можно сделать вывод, что большую часть персонала составляют люди пенсионного или предпенсионного возраста. Поэтому главным направлением кадровой политики является обновление кадров без потери квалификации, с передачей опыта молодому поколению энергетиков. Текучесть персонала низкая. Интересы и потребности персонала учитываются через секторы экономической и неэкономической мотивации, проводятся спартакиады, спортивные соревнования и туристические слеты.

Организация управления: Организационная структура приведена в Приложении 1, имеет иерархическую структуру. Топ-менеджмент имеет высокую квалификацию. Компания отличается высокой корпоративной культурой, выпускается корпоративная газета, пресс-служба компании активно позиционирует позитивный имидж компании. В «Псковэнерго» все компьютеры объединены в единую локальную сеть на основе собственных оптоволоконных связей между производственными отделениями и имеют доступ в INTERNET, что позволяет быстро обмениваться информацией. Также «Псковэнерго» имеет внутреннюю телефонную сеть на основе собственных АТС и корпоративную мобильную телефонию на базе стороннего оператора - «МТС». Используя высокочастотные каналы обмена информацией между участками диспетчерского управления, локальную компьютерную сеть, внутреннюю телефонную сеть и мобильную связь, «Псковэнерго» оперативно реагирует на любые сообщения и требования к надежности электроснабжения.

Маркетинг: Электроэнергия является уникальным товаром и «Псковэнерго» является естественным монополистом в регионе, доля на рынке - 100%. Распределение электроэнергии производится через распределительные сети напряжения 110-35-10-6-0,4 кВ. Ценообразование производится на основании плановых показателей ремонтной программы и методик РЭК.

Финансы и учет: финансовая устойчивость компании высокая, «Псковэнерго» отличает высокий уровень платежеспособности

3. Внешняя среда организации

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

* политические и правовые;

* экономические;

* социальные и культурные;

* технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них.

Схематическое представление внешней и внутренней среды предприятия представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Схематическое представление внешней и внутренней среды предприятия

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды энергопредприятий факторы: изменения в налоговом законодательстве; отношения между деловыми кругами и правительством; законодательство об охране окружающей среды; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; размеры государственных бюджетов.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на рассматриваемую организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения своих экономических целей. Плохие экономические условия снижают потребление электроэнергии и услуги по технологическому присоединению новых потребителей, а более благоприятные -- могут обеспечить предпосылки для его роста.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на спрос. Организация, рассматривающая планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, следит за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличивается энергопотребление потребителей. Снижение темпов экономического роста также приводят к приостановке или снижению потребления электроэнергии.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование расходов на электроснабжение, ремонтные и инвестиционные программы.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; ставки налогов.

Социальные и культурные факторы формируют стиль работы, потребления и оказывают значительное воздействие. Новые тенденции создают тип потребителя, определяя новые стратегии организации.

Технологические факторы. Их влияние на «Псковэнерго» часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного -- и шире -- социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые (производство вакуумных и элегазовых выключателей и снижение спроса на масляные выключатели устаревших конструкций). Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов).

4. SWOT-анализ

SWOT - анализ «Псковэнерго»

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	1.Квалифицированный персонал; 2.Хорошая репутация; 3.Хорошая и гибкая инфраструктура энергоснабжения; 4.Высокая рентабельность; 5.Хорошая научно-технологическая база, предприятие ежегодно внедряет новые наукоемкие технологии.	1.Высокие потери электрической энергии в электрических сетях; 2.Хищения энергетического оборудования Высокая зависимость от поставщиков.
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1.Постоянный неэластичный спрос на электроэнергию; 2.Рост рынка энергоресурсов, расширение доли потребителей.	1.Недостаточная надежность функционирования систем электроснабжения; 2.Влияние финансового кризиса; 3.Нехватка квалифицированного персонала; 4.Угрозы со стороны контролирующих органов и администрации.

5. Проблемное поле организации

На текущий момент времени организация сталкивается со следующими проблемами:

Недостаточное финансирование

Высокий износ основного оборудования

Недостаточное для полноценного обслуживания оборудования количество персонала

Снижение квалификации персонала при невозможности передачи накопленного опыта.

Большое число несистематизированных запросов со стороны управляющей компании.

Слабая организованность электронного документооборота

Объективное снижение ответственности персонала при принятии решений

Высокие технологические потери при транспорте электроэнергии

Недостаточная точность средств измерения и учета

Несоответствие показателей физического и бухгалтерского учета

Отсутствие адекватной системы оценки эффективности обучения при проведении курсов повышения квалификации

Постоянные хищения энергетического оборудования и электроэнергии

Растущие затраты на обслуживание оборудования при принятии органами власти неблагоприятных для коммерческой деятельности предприятия законов и постановлений.

Снижение энергопотребления в условиях финансового кризиса

Низкая заработная плата рабочих и менеджеров среднего звена.

Классификация проблем организации

Обозначенные в п.5 проблемы организации можно сгруппировать по следующим признакам:

Корневые проблемы, или проблемы, вызывающие другие проблемы

Узловые проблемы, или проблемы, зависящие от других проблем и обостряющие другие проблемы

Результирующие проблемы, или проблемы, являющиеся следствием других проблем

Автономные проблемы - достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами.

В соответствии с данной классификацией к корневым проблемам можно отнести п.1, 2, 10, в таком случае к узловым проблемам можно отнести п.3, 6, 15, а соответственно к результирующим проблемам п. 4, 5, 8, 9. Автономными проблемами в нашем исследовании будут п. 7, 11, 12, 13, 14.

Объединение проблем в группы

Как видно из проведенного анализа проблемного поля предприятия, корневым блоком является блок «Недостаточное финансирование», так как из него проистекают узловые проблемы организации и, как следствие, результирующие проблемы. Корневой проблемой также можно назвать «Недостаточное финансирование», так как, проведя анализ структуры проблем корневого блока, можно заметить, что при решении указанной проблемы многие проблемы второго и результирующего уровней разрешились бы в положительную для организации сторону.

Предложения по решению проблем корневого блока

Для решения проблемы недостаточного финансирования недостаточно предложения по увеличению тарифов за электроэнергию, так как данная мера приведет к значительному увеличению цен на сопутствующие товары и товары народного потребления, увеличению социальной напряженности, к тому же увеличение цен строго нормируется государственными органами контроля. Поэтому как вариант решения проблемы можно предложить переход на иную методику расчета тарифов и радикальную реновацию основного оборудования и средств измерении и коммуникаций. На данный момент эта программа уже задействована через внедрение методики RAB - расчет тарифа исходя из эффективности инвестиционного капитала, а также программы реновации при поддержке правительства РФ, так как своими капиталами энергетическая отрасль не сможет произвести замену оборудования в сжатые сроки.

Выводы

В условиях рыночной экономики исследование систем управления предприятием является одним из основных инструментов по улучшению управленческой и коммерческой деятельности предприятия. В данной контрольной работе проработаны основные аспекты деятельности крупной региональной компании - филиала ОАО «МРСК Северо-Запада» «Псковэнерго». Полученный анализ при дальнейшей разработке позволит улучшить деятельность компании, поможет в принятии стратегических управленческих решений.

Список используемой литературы

Ю.Г. Баринов Исследование систем управления - Псков, Издательство ППИ, 2007.

А.С.Маркова Исследование систем управления - Псков, Издательство ППИ, 2006.

Устав ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Северо-Запада» - г.Гатчина, 2008 г.

Годовой отчет ОАО «МРСК Северо-Запада»

Сведения, предоставляемые филиалом «Псковэнерго» для отчетов в ОАО «МРСК Северо-Запада»

www.pskovenergo.ru

www.mrsksevzap.ru

Размещено на Allbest.ru

...