Моделирования процесса формирования и развития организаторских навыков

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕУЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. А. И. ГЕРЦЕНА»

факультет управления

кафедра социального менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине: Самоорганизация

Тема: Моделирования процесса формирования и развития организаторских навыков

Выполнила: студентка 1 курса бакалавриата дневного отделения

направление 080200 «Менеджмент»

группы ЗУМБ 5-13 Мазницина К.Р.

Научный руководитель:

доцент кафедры социального

менеджмента, кандидат психологических наук

Рубашов А.В.

Санкт-Петербург 2014



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организаторских навыков

1.1 Управленческая компетентность

1.2 Деловые и нравственные качества

1.3 Работоспособность

Глава 2. Модель формирования собственных организаторских навыков

2.1 Положительные и отрицательные аспекты собственных организаторских навыков

2.2 Шаги в совершенствовании собственных организаторских навыков

2.3 Технологии развития собственных организаторских навыков в процессе личной жизнедеятельности

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Работать руководителем всегда было нелегко. Высокое психическое напряжение в работе руководителя связано с большой ответственностью за решения, которые принимаются. Ныне происходят процессы, которые объективно ведут к росту затрат энергии на управление, особенно психической. Так, внедрение новых технологий и возрастающее применение компьютерной техники сопровождается интеллектуализацией работы, которая все больше превращается в умственную. При этих условиях изменяется сфера деятельности руководителей, происходит переход от организации преимущественно физической работы в сферу организации умственного труда, который значительно сложнее, требует больше усилий и высшего профессионализма в управлении.

Для успешной деятельности современный руководитель (менеджер) должен владеть высокими организационными способностями, которые находят свое проявление в благоразумии, предприимчивости, твердости характера, требовательности, смелости и склонности к риску, сдержанности, умении безошибочно оценивать людей, выбирать стратегию и тактику деятельности, склонности к высокой трудоспособности и привычке к волевому напряжению.

Руководитель должен уметь предусмотреть, организовывать, согласовывать и контролировать. Важным для него есть умения предусматривать следствия решений, которые принимаются, и возможности возникновения новых проблем. Решать первоочередные вопросы, изучать психологию других людей и учитывать ее особенности при расстановке кадров, формировании взаимоотношений с работниками, выборе формы общения, а также обеспечивать постоянную жизнеспособность управленческой системы и ее готовность к достижению поставленных целей, распределять задача и работу среди исполнителей соответственно их опыту, квалификации и индивидуальным особенностям.

Организаторские способности определяются также комплексом других индивидуальных особенностей руководителя. Это прежде всего, выборочная память, гибкость ума, точность соображений, конкретность, целеустремленность, высокая волевая саморегуляция, инициативность, коммуникабельность, умение влиять на ум, волю и чувство других людей, обеспечивать системный подход к проблемам, которые возникают.

Непременным качеством хорошего организатора должны быть умения создавать деловую обстановку в коллективе, всегда видеть главное в работе, которая оказывается в организованности и собранности, конкретности и оперативности руководства, в продуманных указаниях и распоряжениях, определенной гибкости и маневренности, умении быстро реагировать на изменения в производственных ситуациях. Показателем деловитости является верность слову, данному обещанию, обязательству. Поэтому деловой человек не ограничивается лишь словами, внесением соответствующих предложений. Он или сам их осуществляет, или организует других и не успокаивается до тех пор, пока задуманное не воплотится в жизнь.

управленческий компетентность деловой работоспособность



Глава 1. Теоретические аспекты формирования организаторских навыков

1.1 Управленческая компетентность

Управленческая компетентность-это синтез познаний теоретической подготовки и практического опыта, владение которыми помогает успешно решать определённую управленческую задачу и добиваться высоких результатов. Отсутствие той или иной управленческой компетентности у человека снижает его компетентность в управленческой сфере. Чем больше количества управленческих компетенций есть в арсенале руководителя, тем более компетентным управленцем он является.

Примеры управленческих компетенций:

-умение отдавать распоряжение

-способность решать конфликты между сотрудниками

-готовность принимать решения

-ориентированности на результат

-умение работать в команде

-делегирование полномочий

-мотивация сотрудников

-тайм-менеджмент

Умение отдавать распоряжения во многом определяет личный авторитет руководителя. Ясные и быстро принимаемые инструкции нравятся людям. Когда человек знает точно свои права и обязанности, это само по себе повышает его персональную ответственность за порученное дело. Так происходит потому, что если конкретизировать круг забот человека, у него появляется переживание за них.

Важным принципом организации трудовой деятельности коллектива является достижение важно равной загрузки всех его членов. Очень важно давать поручения, явно превышающие возможности работника, задание должно быть трудным, но выполнимым, а простая работа вызывает через некоторое время падение интереса к ней. Заниженные задания портят даже хороших работников. Подобрать работу, соответствующую способностям подчиненных. Лучше давать задания с более сжатым сроком, чем с растянутым. Если один или два работника недостаточно загружены, происходит общее снижение темпов работы. Известно так же, что некоторые люди достигают больше производительности работая в одиночку, другие- в коллективной работе. При предоставлении квалифицированному работнику свободного времени происходит естественный отбор: эффективность работы хороших специалистов значительно увеличивается, плохих падает. Продуманные распоряжения и чётко определённая должностная компетенция работника - это только часть организационной работы. Важно создать соответствующие условия труда, без которых самая правильная инструкция потеряет свою силу.

Конфликт-это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.д. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управлять. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Типы конфликта:

- Межличностный конфликт ( Борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Также конфликт может проявляться и как столкновения личностей. )

- Внутриличностный конфликт ( Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния)

-Конфликт между личностью и группой ( Может возникнуть конфликт, если личность займёт позицию, отличающуюся от позиций групп)

-Межгрупповой конфликт ( Организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепко сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности )

Причины конфликта:

Есть несколько причин, основными из которых являются ограниченностью ресурсов, которые надо делать, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.д.

Структурные методы:

-разъяснение требований к работе ( Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.)

-координарные и интерграционные механизмы (В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.)

-общеорганизационые комплексные цели ( Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов.) Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

- структура системы вознаграждений (Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. ) Должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Решения - это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны "перерешать" своих конкурентов, по крайней мере в следующих 3-ёх аспектах: они принимают более правильные, оправданные решения; они принимают решения быстрее; и они более успешно реализуют принятые решения. Нет никаких сомнений в том, что принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение менеджеров и который отличает управление/менеджмент от другой социальной деятельности человека. Принятие решений: является основной заботой и обязанностью менеджеров. Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой формальной организации. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Подлинная сущность менеджмента, или управления, проявляется в успехе принятых решений прошествии определенного промежутка времени.

Управленческие решения могут быть классифицированы по ряду факторов:

1) по сфере управления выделяются экономические, политические, социальные управленческие решения;

2) по видам деятельности могут быть управленческие решения по функции управления: "Бухгалтерский учет и финансовая деятельность"; или по функциям управления: "Организация работы с кадрами" и т.д.;

3) по уровням управления выделяются управленческие решения генерального менеджмента, менеджмента подразделений, операционного менеджмента;

4) по форме проявления могут быть коллективные, персональные управленческие решения;

5) по срокам проявления конечных результатов по выполнению управленческих решений выделяются долговременные (конечные результаты проявляются через достаточно большой срок исполнения) и краткосрочные (результаты проявляются через небольшой срок)

6) по типу взаимодействия в коллективе выделяются мотивационные решения, распределение ролей, управлению впечатлениями, по формированию психологического климата.

В рамках организации управленческие решения могут приниматься единолично руководителем, единолично руководителем на основе информации, полученной от сотрудников, коллегиально, самими сотрудниками. В условиях формирования организации предпочтительнее единоличные решения руководителя. В условиях сформировавшейся организации решения принимаются коллегиально или самими сотрудниками. Коллективный разум в условиях опасности и необходимости быстрых решений, как правило, неэффективен. При необходимости работы высокого качества неэффективно единоличное принятие решений руководителем. В организации ответственность (обременение, презумпция виновности за принятие решений) с руководителя никогда не снимается.

Принципы принятия управленческих решений в организации:

1) постоянная готовность к реагированию на неопределенность;

2) превентивный характер операций управления;

3) срочность реагирования на неопределенность;

4) адекватность реагирования на неопределенность;

5) адекватность реагирования к природе организации;

6) комплексный учет последствий принимаемых решений;

7) альтернативность выбора решения из многих возможных решений;

8) адаптивность последствий управленческих решений к природе организации, ее внутренней и внешней среде;

9) приоритетность использования внутренних ресурсов;

10) оптимизация внешних и внутренних воздействий;

11) эффективность принимаемых решений.

Команда - это группа единомышленников, сотрудничающих друг с другом для достижения намеченных общих целей. В результате такого взаимодействия появляется возможность за довольно короткий промежуток времени достичь гораздо более высоких результатов, чем работая поодиночке. В хорошо отлаженном коллективе все обязанности четко распределены между сослуживцами: одни генерируют идеи дальнейшего развития, другие разрабатывают планы экспансии на еще неохваченные территории, третьи налаживают контакты с потенциальными партнерами или клиентами, четвертые воодушевляют трудящихся на «подвиги». Таким образом, дополняя друг друга, люди создают единую сбалансированную команду, в которой каждый занимается тем, что умеет делать лучше всего, а недостатки навыков компенсируются коллегиальными усилиями.

Понятие «работа в команде» подразумевает следующие умения:

· быстро адаптироваться в новом коллективе и выполнять свою часть работы в общем ритме;

· налаживать конструктивный диалог практически с любым человеком;

· аргументированно убеждать коллег в правильности предлагаемого решения;

· признавать свои ошибки и принимать чужую точку зрения;

· делегировать полномочия;

· как руководить, так и подчиняться в зависимости от поставленной перед коллективом задачей;

· сдерживать личные амбиции и приходить на помощь коллегам;

· управлять своими эмоциями и абстрагироваться от личных симпатий/антипатий.

Умение работать в команде - одна из основных компетенций менеджеров. И соискатель, претендующий на руководящую позицию, должен быть способен не только грамотно управлять группой своих коллег, но и являться частью коллектива, не «тянуть одеяло на себя» и не принимать скоропалительных решений.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности.

Система мотивации - это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект.

Управление временем, организация времени, тайм-менеджмент -- технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем -- это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

Одним из методов совершенствования управления на предприятии является анализ затрат рабочего времени руководителя предприятия и руководителей функциональных подразделений. Для выявления причин нехватки времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней.

Для рационального использования своего времени менеджеру необходимо, прежде всего, четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени. При планировании следует учитывать такие основные правила:

1. При составлении плана на день, оставить 40 % времени свободным, то есть 60 % времени отвести на плановые работы, 20% -- на непредвиденные, 20 % -- на спонтанно возникающие;

2. Необходимо постоянно фиксировать затраченное время. При этом следует указывать, как и на какие нужды, оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;

3. Для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго, средне- и краткосрочные;

4. Основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;

5. Для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объём задач, с которым менеджер может реально справиться.

1.3 Деловые и нравственные качества

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

- способности находить кратчайший путь к достижению цели

- способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений

- способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения

- способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

-уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

- точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

- разрабатывать альтернативные решения

- ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

- проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

- оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения).

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения.

Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников.

Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам.

Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям. Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем:

1) в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

2) в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

3) в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

4) в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

5) в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Нравственные качества.

Нравственно-психологические качества являются необходимыми любому руководителю как нравственные ориентиры его деятельности. Без них он просто неспособен руководить коллективом.

Нравственная нетребовательность дает дорогу к руководящим должностям людям аморальным, что приводит к печальным последствиям.

В трудовом коллективе все, что связано с нравственными качествами руководителя, воспринимается особенно остро. Качества эти необходимы для создания в коллективе морального климата, благоприятствующего развитию здоровых межличностных отношений, сознательной трудовой дисциплины, закрепления у людей чувства удовлетворенности работой.

Нравственные качества отличаются большим разнообразием, поскольку сложна психологическая структура самой личности.

Рассмотрим некоторые из этих качеств.

Три вида нравственных качеств, представляются наиболее характерными с точки зрения рассматриваемого вопроса - это порядочность, способность привлекать к себе людей, умение воздействовать на подчиненных. Эти качества характеризуют особенность личности руководителя, как она воспринимается коллективом и как она способна воздействовать на членов коллектива.

Порядочность. Наверное, каждый мог бы предложить свое толкование, что такое порядочность. Мнения были бы в чем-то совпадающие, а в чем-то различающиеся. В общем перечне признаков порядочности выделим три, которые наиболее важны для руководителя: правдивость, уважительное и справедливое отношение к подчиненным, здоровое восприятие критики.

Без правды невозможна нормальная совместная работа, осуществление всесторонне взвешенной деятельности. От частого обмана человек становится равнодушным.

Ничто не деморализует людей столь сильно, как ложь и демагогия, разрыв между словом и делом. Если человек слышит одно о благополучии дел, успехах во всем и вся, а видит воочию нечто другое халатность и равнодушие, злоупотребление служебным положением и искажение показателей, то он, естественно, постепенно теряет веру в слова.

Уважительное отношение к подчиненным порождает в коллективе хороший моральный климат. Это главное условие налаживания сознательной дисциплины и нормальной организации работы, развития инициативы работников. Справедливое отношение к подчиненному означает объективную оценку его деятельности, его взглядов, его поступков. Если добросовестный человек убежден в том, что при всех обстоятельствах его действия будут оценены по достоинству, то это вызывает у него состояние приподнятости и стимулирует к еще более производительной деятельности. И наоборот, отсутствие такой убежденности порождает состояние неудовлетворенности, обиды, а то и пессимизма.

Уважение личности подчиненного и справедливое к нему отношение это также безусловный признак порядочности руководителя. Достоинство подчиненного, не должно быть, унижено ни при каких обстоятельствах. Состояние взаимоотношений руководителя с подчиненными служит своеобразной и убедительной характеристикой уровня его профессионализма.

Характер реакции руководителя на критику определяет меру его порядочности. Руководитель, болеющий за дело, не может не быть заинтересован в развитии критики.

Ведь трезвая оценка положения вещей поможет ему:

а) предупредить возникновение нежелательных ситуаций;

б) сохранить в коллективе хороший моральный климат;

в) принимать решения на основе полной и достоверной информации.

Способность привлекать к себе людей. Людям импонирует руководитель, склонный к коллективному принятию решений, доверяющий сотрудникам, справедливо оценивающий результаты их труда, способный наладить с подчиненными нормальные, деловые отношения, желающий улавливать их настроения и откликаться на них. Это порождает в коллективе благоприятный моральный климат.

Власть представляет собой форму административного влияния на подчиненного независимо от его желания и мнения. Она обусловлена системой требований, предъявляемых к работнику как члену трудового коллектива, выполняющему определенные служебные обязанности в рамках его компетенции. Сотрудничество способствует закреплению у подчиненных желаемых норм поведения. Оно побуждает их соотносить свои действия с интересами коллектива.



1.3 Работоспособность

Трудовая деятельность человека зависит от его работоспособности, т.е. способности производить сформированные целенаправленные действия. С физиологической точки зрения это означает, что человеческий организм должен выдерживать соответствующие нагрузки - физическую, нервно-психическую и эмоциональную, повышать и сохранять на определенном уровне интенсивность физиологических процессов в двигательном аппарате, нервной системе, органах кровообращения, дыхательных органах и тем самым обеспечивать нормальное течение трудовой деятельности. Способность человека к работе создается движущими силами организма - процессом возбуждения и энергией химических веществ, обеспечивающих этот процесс. Однако энергетические ресурсы человеческого организма не беспредельны. Как установлено нашими выдающимися физиологами И.М. Сеченовым, И.П. Павловым и другими, при непрерывной работе функциональные единицы (мышцы, нервные клетки и др.) могут беспрепятственно расходовать только определенное количество энергетических веществ, которое, названо ими пределом работоспособности. Когда расход энергии превышает этот предел, т.е. достигает критической величины, происходит временное снижение работоспособности.

Работоспособность менеджера -- это качество, которое само по себе не имеет самостоятельного значения, однако выполняет важную обеспечивающую роль. Профессиональная компетентность и деловитость не могут быть в полной мере реализованы, если носитель этих качеств не обладает необходимой для этого работоспособностью.

В соответствии с известной энциклопедической трактовкой работоспособность -- потенциальная возможность индивида выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени.

В этом определении нет никакого намека на работоспособность как на возможность интенсивной длительной трудовой деятельности, неограниченной рамками трудового дня или протекающей в условиях форс-мажорной ситуации. Наличие этого качества, в первую очередь, должно обеспечивать возможность нормально - интенсивной ровной результативной деятельности, в полном соответствии с условиями работы и требованиями, предъявляемыми к работнику.

Работоспособность зависит от множества других качеств и свойств личности, включая волю, мотивацию, характеристики физического и психологического состояния индивидуума, восприимчивость к внешним возмущающим факторам, например, в виде реакции на особенности микроклимата в компании и многое другое.

Если компетентность, деловитость и работоспособность могут рассматриваться как основные инструменты работника, непосредственно используемые им в своей деятельности, то организованность -- это качество, способное связать их в единую систему, обеспечив, таким образом, наиболее эффективное использование.

Организованность сама по себе является универсальной характеристикой, способной повлиять на успешность любой человеческой деятельности, однако будучи наложенной на уже перечисленные выше характеристики работника, она приводит к проявлению новых системных качеств личности, его труд становится более эффективным, расширяются возможности по увеличению количества решаемых задач.

Значимость работоспособности как качества личности увеличивается по мере роста уровня, занимаемого менеджером в иерархии, и достигает максимума для топ - менеджеров. В наибольшей степени оно значимо для топ - менеджеров малых компаний, которые: 1) имеют ограниченные возможности перераспределения нагрузки и 2) вынуждены совмещать функции и менеджера и рядовых специалистов (сразу нескольких). Требования к работоспособности руководителя, как правило, уменьшаются в иерархиях с невысокой напряженностью производственных процессов, например, во многих некоммерческих компаниях, внутренняя деятельность которых носит хорошо отлаженный устойчивый характер.

Очень часто высокие или даже завышенные требования к обладанию этим качеством предъявляются в компаниях с невысокой культурой организации управления.

Недостаток работоспособности, как правило, не приводит к существенному ухудшению качества управления, и, как следствие, крайне редко является основанием для ограничения карьеры или увольнения менеджера. Этому в значительной мере способствуют широкие возможности по преодолению или компенсации ее дефицита.

Высокую работоспособность можно выработать за счет более эффективной организации труда и отдыха, целенаправленной физической и психологической подготовки.

Как правило, необоснованно завышенные требования к работоспособности менеджеров в действительности можно существенно уменьшить за счет лучшей организации труда в компании и более высокой личной организованности самих руководителей.



Глава 2. Модель формирования собственных организаторских навыков

2.1 Положительные и отрицательные аспекты формирования собственных навыков

Я считаю, что организаторские способности зачастую жизненно необходимы каждому человеку. Ежедневно люди вращаются в коллективе: школа, работа, даже семья, и умение организовать этот коллектив позволит достичь моей цели.

Организаторские способности руководителей представляют собой сложное по структуре личностное образование, позволяющее быстро и эффективно решать задачи управления подчинёнными.

На данный момент у меня есть несколько черт и характеристик, которые в дальнейшем позволят мне стать успешным организатором, руководителем. Они включают в себя: творческий потенциал, интеллектуальные и коммуникативные способности, эмоционально-волевые характеристики, педагогические возможности, а также обусловливается такими чертами характера, как энергичность и оптимизм.

Я часто задумываюсь, как же развить в себе такие качества как: способность объединять, убеждать, и в конечном итоге, организовывать? Но в конечном итоге я поняла, что такие умения, несомненно, приходят с опытом. Нет оптимальной учебной программы, про которую можно было бы сказать: «Да, пройдя ее, вы станете отличным организатором!». Это придет со временем, но процесс получения опыта, разумеется, можно ускорить.

Для себя я вынесла несколько правил и критериев, которым я буду придерживаться, идя к своей цели.

. Во-первых, необходимо сделать так, чтобы в коллективе, который вы собрались организовывать, будь то одноклассники или коллеги по работе, вас уважали и вам доверяли. Отношения в любой компании лучше всего строить на фундаменте из доверия и взаимоуважения, в отсутствие доверия ведет к распаду коллектива и нарушению его работы.

Ни для кого не секрет, что общее настроение коллектива задается настроением каждого его члена. Нужно будет научиться гасить все возникшие разногласия независимо от повода. Помочь двум людям найти общий язык - непростая задача, но я, как будущий организатор, должна постараться это сделать.

Задача организатора, а в будущем и моя - объединять людей. Лучше всего сделать это при помощи общей идеи, цели, перспективы. Воплощая цель в жизнь, найдите для каждого участника команды свое дело. Общаясь со своим коллективом, нужно постараться узнать мнение каждого человека, его пристрастия, хобби, приоритеты, жизненные цели. Зная это, будет намного проще распределять обязанности в группе. Например, есть люди, более склонные к творчеству. Заставить такого человека делать рутинную работу можно, но не имеет смысла, так как он не выложится на полную. Гораздо лучше и продуктивнее разрешить ему раскрыть свою фантазию и использовать ее на благо общего дела. В то же время, в моём коллективе наверняка найдется человек, а то и несколько, которые любят монотонную и рутинную работу. В творчестве они проявят себя плохо, поэтому и не имеет смысла давать им такую работу.

. Иногда случается так, что учесть личные качества и пристрастия каждого человека просто нет возможности. Тогда нужно назначить выполнение каких-либо обязанностей человеку, который, с ними вполне способен справиться. К сожалению, в этом случае вполне возможно недовольство «назначенного». Тут понадобится умение уговаривать и заинтересовывать. Нужно будет донести до человека, что выполнение этой обязанности очень важно как для коллектива в целом, так и для него. Ведь после успешного выполнения он сможет получить награду.

Таким образом, со временем я смогу развить свои организаторские способности, которые очень помогут мне как на работе и в повседневной жизни.

2.2 Шаги в совершенствовании собственных организаторских навыков

Я считаю, что в современной ситуации по мере развертывания социальных перемен все большее значение приобретают личностные качества и способности, связанные с умением руководить, организовывать и направлять окружающих людей на достижение поставленных целей.

По моему мнению, в основе организаторских способностей лежат такие качества как самоконтроль, эффективная самопрезентация, умения слушать окружающих, навыки инструктажа, способность формировать коллектив. Именно эти качества я буду совершенствовать. Организаторские способности необходимо рассматривать в контексте целостного развития человека, так как в их основе лежат свойства нервной системы и темперамента, индивидуальные особенности памяти, эмоций, мышления, личный опыт и мировоззренческие установки. Вместе с тем, результаты современных исследований демонстрируют, что организаторские способности могут развиваться в процессе личностного роста, достижения зрелости, а так же в ходе тренировки отдельных качеств и свойств личности.

В настоящее время я выделяют для себя следующие образцы навыков руководства, которые будут необходимы мне при формировании и управлении организацией:

-умение при управлении учитывать поведение подчиненных;

-способность устанавливать и контролировать дисциплину;

-стремление гибко использовать различные стили руководства, приспосабливая их к переменам;

-осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

-развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

-отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

-регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;

-стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;

-системный подход к анализу работы;

-квалифицированное делегирование полномочий;

2.3 Технологии развития собственных организаторских навыков в процессе личной жизнедеятельности

Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача руководителя, и в будущем моя - найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. Я составила личный план действий, состоящий из нескольких основных этапов:

-выявить ограничения

-обсудить и оценить их

-преодолевать препятствия

-приобретать новые умения и навыки

-не упускать возможностей

-слова не должны расходиться с делами

-учиться на своих неудачах и ошибках

-проанализировать своё движение вперёд.



Заключение

Когда говорят о способностях человека, то имеют в виду его возможности к выполнению той или иной деятельности. Отсюда способности можно определить как синтез свойств человеческой личности, отвечающей требованиям деятельности и обеспечивающей высокие достижения в ней.

Успешное протекание любого конкретного вида деятельности обеспечивается, с одной стороны, гармоничным сочетанием общих и специальных способностей, а, с другой стороны, характер взаимосвязи этих способностей будет определяться спецификой выполняемой человеком деятельности. В большинстве приведенных исследований способности к управленческой деятельности не анализируются в полной мере с точки зрения комплексного взаимодействия общих и специальных способностей, а также не учитывается специфика проявления этих групп способностей, как в различных видах управленческой деятельности, так и особенности их реализации непосредственно в управленческой деятельности.

Организаторские коммуникативные способности являются основными компонентами, ядром структуры способностей, необходимых в управленческой деятельности, при этом остается недостаточно исследованным характер взаимосвязи и особенности проявления¬ этих видов способностей на отдельных этапах освоения профессиональной деятельности.

Таким образом, вопросы взаимосвязи общих и специальных способностей, особенности их формирования и развития в управленческой деятельности, реализуемой на разных уровнях системы управления, являются недостаточно разработанными и требуют дальнейшего изучения.



Список использованной литературы

1. Галкина Т. /7. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. -- М.: Финансы и статистика, 2001.

2. Дпачева.Е.Л., Юликов.Л.И. Менежмент (электронный ресурс) http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/index.htm

3. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М.: Дело, 2007.

4. Менеджмент организации: Учеб. пособие / З.П.Румянцева, Н.А.Са-ломатпн, Р.З.Акбердин и др. -- М.: ИНФРА-М, 1995.

5. Свенцицкий А.Л. Социально-психологические проблемы управления. - Л., 2009.

6. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. -- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

7. Удальцова М. В., Аверченко Л. К. Социология и психология управления: Практикум. -- М: ИНФРА-М, 1999.

8. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М., Экономика, 2009.

9. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. - М.: ИНФРА-М, 2006.

10. (Электронный ресурс) http://www.market-journal.com/uprovleniepersonalom/43.html

11. (Электронный ресурс) http://www.mangeshine.ru/dius-721-1.html

12. ( Электронный ресурс) http://job.academ.org/articles/331

Размещено на Allbest.ru

...