Управление персоналом в системе управления организацией

Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:

§ научности;

§ демократического централизма;

§ плановости;

§ первого лица;

§ единства распорядительства;

§ отбора, подбора и расстановки кадров;

§ сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

§ линейного, функционального и целевого управления;

§ контроля исполнения решений и др.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.

Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:

§ ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;

§ подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;

§ экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

§ социальное партнерство и демократизация управления;

§ обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

§ непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

§ профессионализация управления персоналом.

Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

§ административные;

§ экономические;

§ социально-психологические.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

§ организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

§ организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

§ организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания - руководителями подразделений.

Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев вматериальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологиии психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив - социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологическихконфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

§ обеспечения организации персоналом;

§ оценки персонала;

§ организации оплаты труда;

§ управления карьерой;

§ профессионального обучения;

§ управления дисциплинарными отношениями;

§ обеспечения безопасных условий труда.

Вопрос №16. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале. Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала не возможно, а именно:

· внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

· внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

· разработка качественных требований к персоналу;

· определение количественной и качественной потребности в персонале;

· расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

· выбор путей покрытия потребности в персонале;

· деловая оценка персонала;

· анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

Вопрос №17. Система оплаты труда персонала

Система оплаты труда персонала. Заработная плата сотрудников один из основных источников постоянных затрат при бухгалтерском учете, а также может стать причиной конфликтов с юридически подкованными сотрудниками. Как избежать ошибок в установлении системы оплаты труда и как устранить те, которые уже были допущены компанией?

Правила, по которым компании должны устанавливать заработную плату своим работникам, прописаны в статье 135 Трудового кодекса. Одно из самых частых предубеждений работодателей заключается в том, что заработная плата - это только оклад. На самом деле под зарплатой подразумевается вся система оплаты труда, которая принята в компании. Эта система включает в себя оклады, доплаты, надбавки компенсационного и стимулирующего характера и премии, которые также можно перенести на себестоимость при учете затрат.

В статье 135 ТК РФ приведен перечень документов, которые регламентируют систему оплаты труда в компании. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. К сожалению, еще во многих бухгалтериях существует стереотип о том, что при изменении условий оплаты труда сотрудникам главную роль играет распоряжение руководителя компании. Это неправильно.

Изменения в трудовой договор, касающиеся оплаты труда, вносятся дополнительным соглашением и никак иначе. Причем об изменении условий оплаты труда и о причинах, которые к этому привели, работник уведомляется за два месяца до введения этих изменений. И уже на основании подписанных соглашений издается приказ. Кстати, в трудовом договоре обязательно должен быть прописан размер оклада и тарифной ставки, а условия и сроки выплаты премий приводятся в положениях об оплате, премировании или коллективном договоре.

Можно не приводить всю информацию о премиях, доплатах и компенсациях в трудовом договоре. Достаточно сделать там ссылку на коллективный договор или положение о премировании. Если максимально подробно расписано только в положении, этого тоже достаточно. Составление коллективного договора, указанного в статье 135 ТК РФ - это право работодателя. Ни один проверяющий не может прийти и заявить, что отсутствие коллективного договора, так же как и положения о премировании, - это нарушение.

Несмотря на то, что коллективный договор необязателен, его роль с каждым годом растет. Финансовые вопросы в период кризиса и после него стали главенствующими. А коллективный договор как раз и призван регламентировать денежные вопросы в отношениях с работниками.

Максимальный срок заключения коллективного договора по статье 43 ТК РФ - три года. Для тех компаний, которые не уверены, что их финансовое положение будет стабильным в течение этих трех лет, логичнее заключать коллективный договор на один год. Иначе для внесения изменений в коллективный договор придется созывать специальную комиссию.

Срок действия коллективного договора - важный вопрос для бухгалтерии. Бывает, что бухгалтеры забывают отслеживать, действует ли еще коллективный договор, и проводят те выплаты, которые уже, по сути, нигде не предусмотрены.

Компенсация за задержку зарплаты выдается без заявления сотрудника. Работодатели нередко забывают прописывать в трудовом, коллективном договорах или внутренних положениях сроки выплаты заработной платы. В то же время проверяющие из трудовых инспекций и прокуратур повышенное внимание стали уделять именно срокам, по которым выплачивается зарплата. Все документы, которые описывают, как и в каком размере работникам выплачиваются оклады, премии, компенсации, в обязательном порядке должны содержать сроки. В статье 136 ТК РФ написано, что заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца, в дни, которые установлены правилами внутреннего трудового распорядка, трудовым и коллективным договорами. Реже платить нельзя.

В Трудовом кодексе есть две статьи, которые связаны с ответственностью за нарушение сроков выплаты зарплаты. Статья 142 предусматривает право работника в случае задержки денег на срок более 15 дней не выходить на работу. Компанию о таком решении работник должен известить письменно. После того как организация поймет, что может выплатить все долги работнику, ему посылается письменное извещение. На следующий день после его получения сотрудник обязан присутствовать на рабочем месте.

В статье 236 речь идет о материальной ответственности работодателя за задержку зарплаты, отпускных, выплат при увольнении. При нарушении сроков выплаты этих сумм компания должна выдать работнику компенсацию. Она рассчитывается как проценты от выплаты в размере не ниже одной трехсотой ставки рефинансирования ЦБ за каждый день задержки. Отсчет ведется, начиная со следующего дня после установленного для выплаты по день фактического расчета включительно.

Ниже приведен пример расчета такой денежной компенсации. Компания должна была заплатить 1 октября работнику 25 тыс. руб. отпускных. Но фактически выплачены отпускные были лишь 15 октября. По Трудовому кодексу 15 октября работник должен был получить не только отпускные, но и компенсацию. Считаем количество дней, за которые она полагается. Следующий день после установленного срока - это 2 октября, день фактического расчета включительно - это 15 октября. Получается 14 календарных дней. Сейчас ставка рефинансирования Центрального банка равна 7, 75 процента.

Обязанность компании по выплате таких компенсаций возникает независимо от того, есть ли прямая вина работодателя или нет. Заплатить придется, даже если счет компании был заблокирован по решению налоговой инспекции или подвели поставщики. Бывает, что и работник с пониманием относится к таким ситуациям и готов подождать.

Но если трудовые инспекторы придут с проверкой, они обязательно оставят предписание выплатить работнику компенсацию. Поэтому лучше не рисковать и при задержке выплат начислять проценты, тем более что суммы, как видно из примера, небольшие.

Кроме статей Трудового кодекса, которые описывают ответственность руководителя компании за задержку выплат своим работникам, есть статья 145.1 Уголовного кодекса РФ. Если зарплата или пособие были задержаны на срок более двух месяцев и правоохранителям удалось доказать, что средства у компании были, но тратились руководителем компании в личных целях, ему грозит лишение свободы на срок до двух лет.

Ориентироваться приходится не только на региональную, но и на отраслевую «минималку». В статье 135 Трудового кодекса говорится о том, что система оплаты труда наряду с другими документами должна регламентироваться соглашениями. Иногда на это работодатели опрометчиво не обращают внимания. Тем не менее, соглашения - очень важный элемент установления зарплаты. Речь идет о региональных и отраслевых соглашениях, которые устанавливают размер минимальной заработной платы.

Региональные соглашения о «минималке» принято называть трехсторонними. Их заключают правительство региона, объединение профсоюзов и с третьей стороны - сообщество работодателей. Если компания хочет отказаться от размера минимальной оплаты труда, который установлен в регионе, у нее есть на это 30 календарных дней после того, как соглашение опубликовано. Это сказано в статье 133.1 ТК РФ. Отказ компания должна мотивировать. Например, компания только начала свою деятельность и пока не может платить полные оклады либо она оказалась в сложном финансовом положении. Если трехсторонняя комиссия согласится с доводами работодателя, то компания будет вправе платить меньше, чем установлено соглашением. Но каждый раз, когда «минималка» будет увеличиваться, отказ придется писать снова.

Работодатели, которые не успеют отказаться от минимального размера оплаты труда, установленного в регионе, в течение 30 календарных дней, автоматически считаются присоединенными к соглашению. В соглашении, заключаемом на отраслевом уровне, устанавливаются основы, по которым должна строиться система оплаты труда в данной отрасли. Если компания входит в объединение отраслевиков, то на минимальный размер оплаты труда из соглашения придется ориентироваться. В статье 48 ТК РФ упоминается о том, что, если компания вышла из объединения работодателей, соглашение все равно продолжает для нее действовать.

Работники на одинаковых должностях не могут получать разные оклады. Нередки случаи, когда в одном отделе менеджер выполняет работу сложнее, чем сотрудник другого отдела, но который по штатному расписанию имеет ту же должность. Никто не запрещает работодателю ранжировать размеры оплаты труда работников в зависимости от сложности. Если в штатном расписании просто написано «менеджеры - 4 единицы», тогда логичнее воспользоваться системой доплат и премирования. Какие доплаты установить, компания выбирает сама. Можно дополнительно платить за профессиональное мастерство, за сложность работы, за выслугу лет, за высокую производительность труда и даже за знание иностранных языков. Список условий для надбавок практически бесконечен.

Главное, чтобы условие доплаты соответствовало должности. Нельзя доплачивать только одному бухгалтеру из всего отдела за сложность. Проверяющие спросят, во-первых, в чем сложность, а во-вторых, почему не доплачивают другим бухгалтерам. Условия доплат обязательно должны быть прописаны в трудовом или коллективном договоре или в соответствующем положении.

Можно поступить и по-другому. В штатном расписании пишутся должности с указанием отделов: например, «менеджер отдела по работе с физическими лицами» и «менеджер отдела по работе с юридическими лицами». Если придет трудовая инспекция с проверкой, то в этом случае можно доказывать, что у этих сотрудников разные трудовые функции, так как они работают в разных отделах.

Вопрос №18. Трудовая мотивация: понятие, виды, роль в управленческой практике

Мотивация - это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям. Она выступает движущей, побудительной силой человеческой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление. Следует различать социально-психологическую и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на индивидуум таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т. д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.

Мотивация трудовой деятельности - это побудительная сила трудовой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление.

Различают перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности. К перспективной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия. Это позволяет ему свое будущее. Поэтому необходимо прогнозировать социально-экономическое развитие предприятия по таким основным параметрам, как внедрение новых технологий, новых форм организации труда, появление новых и отмирание старых профессий, динамика прибыли, заработной платы работников. Разработка такого прогноза должна осуществляться экономическими, технологическими и социологическими службами. Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс. Важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную.

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Мотивация трудовой деятельности представляет собой систему, которая включает потребности, интересы, ценностные ориентации и установки, мотивы и мотивационную структуру поведения. Упрощенная модель мотивации поведения через потребление предполагает следующую цепочку: потребности > побуждения (или мотивы) >поведение (действие) > результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения).

Вопрос №19. Система стимулирования в организации

Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия - те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п.

Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.

Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации:

1. Привлечение персонала в организацию - система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации - в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.

3. Стимулирование производительного поведения - вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

4. Контроль за издержками на работников - продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.

5. Административная эффективность и простота - система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства.

В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого - интересы работодателя, другая - интересы наемного работника, третья - интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизированным и единообразным. К началу 1970-х гг. во всех индустриально развитых и во многих развивающихся странах сложилась модель, которую часто называют «традиционной системой компенсаций».

Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов. С.В. Шекшня (1997) описал традиционный алгоритм решения этой задачи.

В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т. д.

При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

· национальное и местное законодательство;

· рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например, «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);

· налоговый режим;

· культурные традиции и особенности.

С.В. Шекшня приводит такой пример. На машиностроительном заводе после его приобретения иностранной компанией закрытие сауны привело сначала к молчаливому недовольству, а затем к открытому конфликту между российскими руководителями и их американскими коллегами, повлекшему за собой уход пяти ведущих сотрудников.

Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени у организаций есть широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.

Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может при этом самостоятельно выбирать график работы, приобретает все более широкую популярность В конце 1996 г. в мире действовало более 100 тыс. виртуальных компаний, в которых работало более 3 млн человек.

Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Хрестоматийными стали примеры из практики Ф. Тейлора, когда он добивался 10- и 20-кратного повышения производительности труда за счет введения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми операциями.

Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы. Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им продукции, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.

Особое значение при выборе той или иной системы заработной платы имеют психологические особенности работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоционально устойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий.

Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит к тому, что на первое место в решении задачи мотивирования персонала выходят нематериальные стимулы. Для осуществления нематериального стимулирования менеджеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность использования нематериальных стимулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода.

Ниже приведен перечень некоторых действий, которые могут быть реализованы в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классификации Маслоу.

Социальные потребности

· Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

· Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

· Проводите с подчиненными периодические совещания.

· Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

· Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

· Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

· Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

· Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

· Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

· Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

· Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

· Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении

· Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

· Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

· Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. Система мотивации и стимулирования персонала строится с опорой на философию и стратегию организации и призвана обеспечивать их успешную реализацию.

Вопрос №20. Материальные средства в системе стимулирования персонала

Материальные стимулы «работают» на повышение качества жизни персонала и требуют от компании прямых финансовых инвестиций. Это - предоставление медицинской страховки, корпоративного автомобиля, проездные билеты, организация питания за счет компании и другие льготы. Сюда же относятся усилия предприятия по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. В общем, материальные стимулы можно разделить на два элемента:

1. Основное материальное вознаграждение, куда входит заработная плата и надбавки.

2. Дополнительное материальное вознаграждение, которое состоит из премий, бонусов, дополнительных выплат, льгот, оплаты транспортных расходов, оплаты расходов на питание, оплата повышения квалификации, путевки на отдых и лечение, оплата медицинского обслуживания, оплата праздничных дней, культурно-массовые мероприятия. Дополнительное материальное вознаграждение - широкий спектр льгот, выплат, поощрений, предоставляемых работникам компании, являются важным стимулирующим фактором.

Основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Вопрос №21. Нематериальные средства в системе стимулирования персонала

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей - столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Вопрос №22. Характеристика внешних и внутренних источников подбора персонала

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уроожных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Вопрос №23. Отбор персонала и прием (наем) на работу

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

Шаги:

Оформление анкетных и биографических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

3. Собеседование.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие не соответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

1. При приеме на работу кадровая служба (специалист, на которого возложены данные функции) в соответствии с действующим законодательством и инструкциями:

o Запрашивает у принимаемого сотрудника документы* (паспорт, трудовая книжка, заявление, анкета, фотографии, результаты медосмотра, военный билет, медицинский полис, пенсионное свидетельство, справку о заработной плате с последнего места работы и т. д.).

o На основании завизированного руководителем структурного подразделения заявления готовит проект приказа о приеме на работу.

o Проводит разъяснение политики предприятия в области управления трудовыми ресурсами, проводит беседы об истории предприятия, этапах развития, миссии и целях, традициях, лучших людях, которыми гордится предприятие; разъясняет права и обязанности вновь принятых, знакомит с правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором; вручает памятку; организует прохождение инструктажа по технике безопасности.

2. В соответствии со ст. 68 ТК РФ прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Приказ объявляется работнику под расписку в 3-х дневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежащую заверенную копию приказа (распоряжения). После прохождения обучения по технике безопасности, подписания приказа и оформления пропуска сотрудник направляется в подразделение.

3. При приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, а также знакомит с сотрудниками и закрепляет за ним ответственного работника (наставника), назначенного приказом, для адаптации и профориентации.

В ст. 65 ТК РФ установлен перечень документов, предъявляемых работодателю нанимаемым при заключении трудового договора:

· паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

· трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

· страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

· документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

· документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальной подготовки.

В отдельных случаях при заключении договора работодатель может потребовать предъявления дополнительных документов.



Вопрос №24. Социализация и профориентация персонала

Социализация - усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социальной жизни.

При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.

Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение, национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности.

...