Новые методы управления бизнесом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)» Ярославский филиал

Кафедра «Общего менеджмента и предпринимательства»

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Новые методы управления бизнесом»

Работу выполнил: студент 4 курса,

группы ФК-48 Абрамян С.М.

Работу проверил: кэн, профессор

Райхлина А.В.

Ярославль 2013

Оглавление

Введение

1. Понятие, сущность и современные методы управления бизнесом

1.1 Понятие, сущность и принцип процесса управления

1.2 Современные методы управления бизнесом

2. Методы управления на примере филиала «Ярославский» ОАО «Альфа-банк»

2.1 Финансово-экономический анализ филиала «Ярославский» ОАО «Альфа-банк»

2.2 Анализ трудовой деятельности банка и применяемых методов управления

Заключение

Список используемых источников



Введение

Главной целью бизнеса является получение прибыли. Но эффективная работа невозможна, если она не структурирована и не регулируется принципами ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются методы достижения целей.

Важно отметить, что эффективное управление возможно лишь на основе сочетания, неразрывного единства трех групп методов -- экономических, административных и социально-психологических.

Нормальное функционирование управления настоятельно требует, чтобы все виды административного воздействия были строго регламентированы и введены в правовые рамки. Руководитель и весь персонал предприятия должны заранее точно знать, кто, по какому поводу и в каких пределах может отдать административное распоряжение. Что может последовать в случае невыполнения или плохого выполнения такого распоряжения. Какие взыскания, за что и кем могут быть наложены на различных должностных лиц предприятия.

Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления по сути неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем.

Таким образом, лишь совместное взаимосвязанное применение указанных методов управления способно сделать труд рациональным и привлекательным, а его результаты -- эффективными, полезными обществу и каждому из нас.

Объектом курсовой работы является стратегический маркетинг.

Предметом моей курсовой работы является -современные методы управления бизнесом.

Цель курсовой работы заключается в изучении сущности и возможности применения основных методов управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

-раскрыть понятие методов управления;

-рассмотреть понятие и сущность методов управления;

-раскрыть содержание основных методов управления;

-изучить мотивационную направленность методов управления;

-провести анализ практики применения методов управления на примере банка «Альфа -банк»;

метод управление бизнес мотивационный



1. Понятие, сущность и современные методы управления бизнесом

1.1 Понятие, сущность и принцип процесса управления

Методы управления являются тем механизмом управления, который позволяет решать производственные задачи и составляет методологию. Средства управления -это то, с помощью чего можно управлять, а методы -это способы использования средств управления. Методы управления - то способы, при помощи которых реализуются функции управления.

Выбор того или иного метода управления зависит от определения, осуществления на данном этапе функции управления и от имеющихся или доступных в этот момент времени средств управления. Также, немаловажное значение имеют различные внешние факторы: подбор персонала, направленность компании, масштаб управления и т. п.

Методы классифицируются по различным (критериям) признакам:

-по масштабам применения- общие, распространяющиеся на всю деятельность компании, и частные, применяемые к отдельным составным частям этой компании или, наоборот, к внешней среде (потребители, посредники и др.);

-по отраслям и сферам применения- в федеральном управлении, торговле, промышленности, образовании и др.;

-по роли на различных этапах жизнедеятельности организации- методы вывода из кризиса, стабилизирующие, развивающие и др.;

-по степени опосредованности воздействия -прямые и косвенные;

-по уровню обобщения управленческих знаний- методы теории и практики управления;

-по управленческим функциям- методы прогнозирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и т. п.;

-по конкретным объектам управления и характеру поставленной производственной задачи и др.

В отношении критерия управления объектами и задачами, существует целый спектр методов управления. Разработаны методы финансового, антикризисного, инновационного менеджмента, методы управления рисками, производством, сбытом, коммуникациями, качеством, персоналом, проектами, малыми и крупными предприятиями и т. д., а также методы управления бизнес-процессами, взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и другие.

1.2 Современные методы управления бизнесом

Традиционная общепризнанная классификация группирует методы менеджмента по характеру воздействия: экономические, административные (организационно-распорядительные) и социально-психологические.

Организационные методы управления базируются на организационных отношениях между людьми. Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия. Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это -- распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Они включают: регламентирование -- четкое закрепление функций и работ; нормирование -- установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование -- ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы данной группы реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т. д. Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Административные методы управления связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне -- управляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения независимо от собственного мнения.

Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются следующие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления -- народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.

Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально-психологические методы включают: 1) социальное планирование и социальную поддержку; 2) развитие потенциала коллектива, групп и работников; 3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации; 4) формирование команд; 5) соучастие работников в принятии решений; 6) формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации; 7) повышение качества трудовой жизни; 8) индивидуальный подход к работникам; 9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

Такое группирование достаточно условно, так как эти методы имеют очень много схожего и взаимно проникают друг в друга.

На современном этапе существуют следующие методы управления бизнесом:

1. Экономические методы

Сущность экономических методов состоит в том, чтобы через воздействие на экономические интересы сотрудников компании и других лиц, участвующих в экономической деятельности компании при помощи экономических рычагов (заработной платы, премий, прибыли, налогов, льготных цен и т. п.) организовать эффективное управление производством. В основе данных методов лежит материальное стимулирование, направленное на повышение ответственности и заинтересованности менеджеров в принятии эффективных управленческих решений, а также стимулирующих сотрудников проявлять инициативу при решении поставленных задач без специального распорядительного воздействия.

Использование экономических методов побуждает более эффективно проявляться обратные связи, что положительным образом сказывается на функции контроля. Применение экономических методов управления позволяет активизировать персонал в реализации поставленных задач, позволяет сделать процесс управления более адаптированным и гибким по отношению к конкретному трудовому коллективу. Экономические методы управления отражают социально-экономическую природу компании и способствуют ее развитию в современных рыночных условиях производства. Среди этих методов важное место занимает хозяйственный расчет.

2. Хозяйственный расчет

Суть хозяйственного расчета состоит в соотношении расходов и анализа рациональности хозяйственной деятельности фирмы и обеспечении получения прибыли. Из-за того, что финансовый расчет обобщает в себе как экономические рычаги и инструменты, так и функции управления, он оказывает содействие по обеспечению эффективности производства, технологического развития, оптимизированному использованию капитала, рентабельной кадровой политике. Центральные органы управления, разрабатывая стратегию по всем этим вопросам, к разным подразделениям, применяют дифференцированный подход, в зависимости от сущности и характера их деятельности.

Получению устойчивой прибыли, достижению окончательной цели коммерческого расчета, способствуют: ценообразование, финансирование и кредитование, издержки производства и другие экономические рычаги и инструменты коммерческого расчета.

На принципы коммерческого расчета оказывают воздействие характер выпускаемой продукции; степень, масштабы экономических связей между предприятиями; вид деятельности предприятия, то есть воплощение способов коммерческого расчета непосредственно связанно с определенными, конкретизированными условиями. В наши дни коммерческий расчет осуществляется, во -- первых, в условиях централизации управления, во- вторых, в условиях самостоятельности предприятий и их подразделений.

Вторая особенность коммерческого расчета -- предоставление оперативной самостоятельности предприятиям, подразделениям (производственным отделам и филиалам). В итоге появилась форма взаимоотношений внутри фирмы, которая определяется как внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет.

Финансово-экономическое положение подразделения зависит от степени оперативной самостоятельности организации. В рамках, предоставленных прав руководителю подразделения, он вправе принимать эффективные решения и самостоятельно выбирать пути достижения поставленной цели. Руководитель несет полную материальную и административную ответственность за деятельность подразделения, которая непосредственно обусловлена принимаемыми им решениями. Так же можно установить цены на конечную продукцию, принять меры по уменьшению затрат, ввести научные исследования, внедрить в производство нововведения, изучить рынок и т. д. Руководитель отвечает за эффективное и рациональное использование денежных средств, а при необходимости добивается их пополнение новыми отчислениями.

Регулятор затрат -- платежи и отчисления, оказывающие влияние на экономическую и производственную деятельность. В результате, внутрипроизводственный расчет несет за собой достижение цели коммерческого расчета и включает его элементы. Их различие в том, что Внутрипроизводственный расчет реализовывается в пределах собственной организации, напротив коммерческий расчет осуществляется между разными собственниками. Имеются различия в ценообразовании. Коммерческий расчет в ценах отражает существующие товарно-денежные отношения, а при внутрифирменном -- подразумевается установление внутренних цен организации.

3. Ценовая политика

В действительности в ценах отображаются все аспекты экономической деятельности организации. Ценообразование включает в себя, во-первых, регулирующие факторы, во- вторых, -- рыночная конкуренция. В мире используют две категории цен: публикуемыми и расчетными.

Публикуемые -- фиксированные цены, например, цены прейскурантов и справочные цены, биржевые котировочные цены, фактические цены сделок крупных фирм на международном рынке.

Расчетные (договорные) цены -- цены сложного промышленного оборудования или нестандартной продукции.

Наиболее распространенные среди публикуемых цен -- прейскурантные. Фирмы выпускают под своим товарным знаком прейскурант на стандартную продукцию потребительского товара массового спроса. Компании, направленные на сбыт продукции производят продажу по установленным цена или ценам экспорта (импорта), а получение прибыли достигается за счет скидок с цен, установленного прейскурантом, или за счет разницы цен между прейскурантными и экспортными (импортными) ценами. Свои прейскуранты могут создавать и выпускать еще и лицензиаты, которые продают товары под своим товарным знаком или же под знаком фирмы, у которой была приобретена лицензия. Расчетные цены относительно стабильны. Их отличие -- единый уровень на одинаковую продукцию. Существуют разные методы для установления цены и определения структуры цены. Наиболее известный способ установления цены - «целевой» метод ценообразования по принципу «полезных издержек», суть его в том, что цену получаем при сложении целевой нормы прибыли и издержек производства.

4. Финансовая политика

В концентрированном виде, финансовая политика любой фирмы, отражает влияние многих внутренних и внешних факторов. Включает в себя все аспекты экономической деятельности -- производственный, научно -- технический, материально -- технического снабжения, сбыт. Она отражает выявление источников финансового ресурса и его распределения между подразделениями; распределение (перераспределение) прибыли; кредитование и финансирование различных подразделений; характер и структуру внутрифирменных финансовых операций. Гибкость этой политики обусловлена приспособлением к денежному рынку, валютному курсу и налоговому законодательству. Внутрифирменные денежные потоки регулируются с помощью финансов и расчеты осуществляются централизованным путем.

Финансовые методы управления включают в себя основные подходы к распределению (перераспределению) прибыли: во-первых, вся прибыль сосредоточена в центральном подразделении управления организацией, во- вторых, прибыль распределяется по подразделениям с особыми правами ее использования.

К внешним источникам финансирования можно отнести кредиты и займы, а также формирование акционерного капитала и продажа акций. Главным принципом является самофинансирование, то есть использование внутренних источников. На втором месте выступает использование заемных финансовых средств от коммерческих организаций, специализированных региональных и международных инвесторов, международных банков. Обычно, займы и кредиты получает центральное звено организация, а затем уже распределяет их между предприятиями и подразделениями.



2. Методы управления на примере филиала «Ярославский» ОАО «Альфа-банк»

2.1 Финансово-экономический анализ филиала «Ярославский» ОАО «Альфа-банк»

Альфа-Банк - крупнейший частный банк России, успешно работающий на благо своих клиентов с 1990 г., одна из самых надежных и динамично развивающихся финансовых структур России. В Альфа-Банке обслуживается более 50 тыс. корпоративных клиентов и около 500 тыс. физических лиц.Стремясь присутствовать на всех основных российских рынках, Альфа-Банк создал разветвленную филиальную сеть, представляющую собой важнейший канал распространения услуг и продуктов.Альфа-Банк входит в состав консорциума «Альфа-Групп», деятельность которого охватывает такие области как нефтедобыча (ТНК), торговля сырьем, страхование, розничная торговля и телекоммуникации. Каждый участник консорциума занимает ведущее положение в своей отрасли.Альфа-Банк входит в пятерку крупнейших финансовых структур России по величине активов и собственного капитала. Однако рост никогда не был для Банка самоцелью. Ближайшая цель - расширение спектра предоставляемых услуг и повышение их качества, основанное на высоком профессионализме сотрудников. Миссией Банка является обеспечение потребностей каждой группы клиентов.Целенаправленная работа банка по организации комплексного обслуживания юридических лиц способствует формированию стабильной клиентской базы и привлечению новых корпоративных клиентов. Банком определены стратегические цели, заключающиеся в достижении качественного уровня обслуживания клиентов, сохранении позиции современного конкурентоспособного банка.

ОАО «Альфа-Банк» является кредитной организацией, созданной в результате преобразования коммерческого инновационного банка «Альфа-Банк» (ООО) в открытое Акционерное Общество по решению участников.Банк входит в единую банковскую систему РФ, является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.Уставный капитал банка сформирован в сумме 768 000 рублей и разделен на 768 679 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000 рублей каждая.ОАО «Альфа-Банк» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах распределения прибыли. Из балансовой прибыли уплачиваются налоги, другие обязательные платежи в бюджет и во внебюджетные фонды.Чистая прибыль (после уплаты налогов) остается в распоряжении банка и по решению общего собрания акционеров перечисляется в резервы, направляется на формирование иных фондов банка, распределяется между акционерами в виде дивидендов. Банк формирует резервный фонд в соответствии с законодательством РФ. Его размер составляет 15% от размера уставного капитала банка. Резервный фонд предназначен для покрытия убытков банка, а также для погашения облигаций и выкупа акций банка в случае отсутствия иных средств. Контроля за финансово-хозяйственной деятельность Банка осуществляется ревизионной комиссией, избираемой Общим собранием акционеров на 1 год. Высшим органом управления банка является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет директоров, который является органом управления банка. Руководство текущей деятельностью банка осуществляется Председателем Правления банка и Правлением банка.

Основными целями являются:

- содействие росту инвестиционной и коммерческой активности в экономике;

- содействие становлению и развитию частного предпринимательства;

- получение оптимального размера прибыли от использования собственных и привлеченных средств.

Основные виды деятельности:

- привлечение денежных средств юридических и физических лиц в рублях и иностранной валюте, мобилизация кредитных ресурсов на финансовом рынке;

- организация и осуществление расчетов своих клиентов, связанных с их производственной, торговой и иной деятельностью;

- осуществление кредитования операций, связанных с производственной, торговой и другими видами деятельности клиентов Банка;

- оказание консультационных услуг в области банковской и финансовой деятельности;

- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

- инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов, кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

- привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

- выдача банковских гарантий;

- осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов.

Кредитные ресурсы Банка формируются за счет:

а) собственных средств;

б) средств юридических лиц;

в) вкладов физических лиц;

г) кредитов, полученных в других банках;

д) иных привлеченных средств.

Альфа-Банк располагает развитой филиальной сетью (более 130 филиалов) во всех экономически значимых регионах страны.

В 2004 г. международный журнал Global Finance признал Альфа-Банк «Лучшим банком в сфере торгового финансирования», «Лучшим поставщиком услуг в области валютных операций». В 2005 г. Альфа-Банк получил премию «За лучший подход к управлению операционными рисками в организации».

Проанализируем результаты работы ОАО «Альфа-Банк» за 3 года (2002-2004 гг.).

Главным финансовым итогом 2004 г. стала рекордная прибыль - 1 171 392 тыс. рублей, что почти в 3,5 раза больше, чем в 2002 г.

Сумма активов за 3 года увеличилась на 22% (на 40 514 214 тыс. рублей), кредитный портфель - на 20%. Банк диверсифицирует свой кредитный портфель, последовательно снижая его концентрацию. В отраслевой структуре портфеля доля 10 крупнейших заемщиков за 3 года сократилась с 40% от общего объема до 23%. Профессиональное управление рисками и углубленный анализ финансового состояния клиентов позволили Банку улучшить качество кредитного портфеля. Доля просроченных кредитов, по сравнению с 2001 г., снизилась с 1,3% до 0,5%.

Прирост процентных доходов за 3 года составил 22,4%, чистых комиссионных доходов - 22,7%. В 2004 г. произошло общее снижение операционных доходов Банка. Однако уже к концу 2005 г. по предварительным данным доходы от операций с ценными бумагами и иностранной валютой составили 31,2 млрд. рублей.

Формирование ресурсов происходит за счет привлечения средств населения, индивидуальных предпринимателей, юридических лиц. На конец 2004 г. Банком сформировано собственных ресурсов 23 315 740 тыс. рублей (23,3 млрд. рублей), прирост составил 5,8%. Однако за счет увеличения суммы активов на 22% их обеспечение собственными средствами (коэффициент достаточности капитала) снизилась на 2,8% по сравнению с 2002 г.

Стратегическими направлениями деятельности Альфа-Банка являются сохранение лидерства в корпоративном секторе, а также увеличение доли рынка услуг частным лицам. За 3 года численность корпоративных клиентов Банка увеличилась на 25,4%, с 50 тыс. до 67 тыс. В сфере корпоративных банковских услуг Альфа-Банк в 2004 г. занял 3-е место по объему размещения и 5-е - по размеру привлеченных средств. Объем кредитования юридических лиц и предпринимателей на конец 2005 г. составил 143,2 млрд. рублей, прирост по сравнению с 2002 г. - 49%. Объем привлеченных средств юридических лиц составил 48,4 млрд. рублей, прирост - 18%.

На конец 2004 г. объем размещенных ресурсов составил 169 млрд. рублей, увеличившись за 3 года на 26%. Объем привлеченных средств - 174 млрд. рублей, по сравнению с 2002 г. увеличился на 43%.

В соответствии со стратегией развития бизнеса Банк продолжил расширять свое присутствие в ключевых отраслях промышленности и сферы услуг. По данным ЦБ РФ доля Альфа-Банка в кредитах всем отраслям промышленности в 2004 г. составила 7,3%. Одной из ведущих отраслей в кредитном портфеле стала строительная индустрия. За два последних года доля Банка в суммарных объемах кредитов строительным предприятиям выросла с 1,8% до 7,5%. В структуре кредитного портфеля за 2004 г. доля сферы услуг выросла (торговля, транспорт, строительство), а сырьевых отраслей сократилась. Доля просроченных кредитов за 2004 г. составляет 0,55%.

В 2004 г. в Банке было сформировано 18 млрд. рублей доходов.

Структура доходов:

- от кредитования - 78,9%

- от комиссии - 15,1%

- прочие - 1,9%

Анализируя объем и структуру полученных доходов, следует отметить резкое повышение доходов от кредитования по сравнению с предыдущими годами (2002 г. - 32%, 2003 г. - 19%) и снижение доходов от операций с валютой (в 2002-2003 гг. валюта являлась основным источником дохода Банка - 60,5% и 75% соответственно).

Структура расходов:

в 2004 г. было произведено расходов на сумму 12,8 млрд. рублей, в т.ч.:

- за ресурсы - 30,5%

- административно-управленческие и операционные - 43,3%

- прочие - 26,2%

Доля ресурсов в структуре расходов за последние 3 года увеличилась на 17% доля операционных значительно снизилась.

Результат:

1. Чистая прибыль на 01.01.05 г. составила 1,17 млрд. рублей.

2. Рентабельность активов - 0,9%, т.е. на 1 рубль доходных активных операций приходится 10 543 рублей прибыли (Приложение 2). Этот показатель увеличился на 0,6%.

3. Доходность работающих активов - 10,2% (уменьшение показателя на 13%). Необходимо отметить, что по сравнению с 2002-2003 гг. наблюдалось снижение эффективности размещения активов банка в течение года.

4. Норма прибыли на капитал составила 117% (на 1 рубль уставного капитала приходится 1,17 рублей прибыли), рост показателя в 2 раза.

5. Коэффициент достаточности собственных средств (обеспеченность капиталов вложений) составил 12,7%.

6. Расчет коэффициента ликвидности (К_л) показал, что по сравнению с 2002 г. (К_л=45%, норма - 30-40%) способность Банка трансформировать свои активы в денежные (иные) средства для оплаты своих обязательств к 2004 г. снизилась.

7. Общий уровень рентабельности увеличился за 3 года почти в 10 раз и составил 10,9%.

В целом, можно констатировать, что Альфа-Банк за 3 года постоянно укреплял свое финансовое состояние.

В 2004 г. были достигнуты плановые финансовые показатели, произошел резкий рост доходов от кредитования. Важную роль при этом сыграла специальная программа «Марс», разработанная с учетом мирового опыта и потребностей российских клиентов, характеризующаяся упрощенными процедурами оценки кредитных рисков.

В то же время следует отметить, что доходы от кредитования среднего бизнеса в целом невелики. В первую очередь это связано с малым количеством компаний в этом сегменте, которые прозрачны с точки зрения анализа структуры доходов, налоговой политики, величины собственного капитала и прочих важных характеристик.

Именно внедрение программы, по мнению руководства Банка, является залогом успеха финансово-экономической деятельности и гарантом сохранения лидерских позиций в долгосрочном аспекте.

2.2 Анализ трудовой деятельности банка и применяемых методов управления

Общее руководство деятельностью Филиала «Ярославский» осуществляет правление Банка. Руководство текущей деятельностью возлагается на управляющего Филиалом, который:

- руководит деятельностью Филиала, несет ответственность за выполнение задач, приказов, распоряжений;

- производит прием, перемещение и увольнение работников;

- производит поощрение отличившихся работников, наложение взысканий на работников за нарушение трудовой дисциплины или упущения в работе и др.

В целом, систему управления персоналом в банке можно представить в виде трех уровней управления:

Первый уровень (высший) - Правление Альфа-Банка и его Председатель. Направления деятельности этого уровня:

-определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом;

-анализ стратегической кадровой информации;

-работа с руководителями, входящими в зону действия высшего уровня управления (управляющими Филиалов).

Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом в Центральном офисе Москвы (отдел кадров, учебный центр, группа психологов). Направления деятельности:

-профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников банка;

-устранение конфликтов, создание психологического комфорта;

-формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов;

-разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников.

Третий уровень - работа с персоналом в Филиале «Алтайский». Направления деятельности:

-отбор сотрудника, его оценка при приеме на работу, адаптация;

-контроль над обучением сотрудников;

-аттестация и оценка деятельности;

-поощрение и мотивация персонала;

-поддержание и развитие корпоративной культуры.

Информирование работников об итогах работы Филиала.

Один из главных факторов успешного развития Филиала - эффективная система мотивации сотрудников. С целью повышения эффективности и качества работы специалистов в банке применяются следующие принципы и методы мотивации труда:

1. Весь персонал обеспечен удобными рабочими местами, персональными компьютерами. Чистота помещений, низкий уровень шума, хороший дизайн кабинетов являются необходимыми условиями, создаваемыми работникам Филиала.

2. Главной сферой управления персоналом является также материальное вознаграждение, включающее в себя:

а) хорошую заработную плату;

б) премии за перевыполнение планов;

в) увеличение зарплаты в соответствии со стажем работы в банке.

3. Большое значение в банке имеет карьерный рост и корпоративный дух.

Каждый работник стремится выразить себя в труде, приобрести в процессе работы новые знания. Высокие требования и ответственность дают шанс дальнейшего развития, повышения авторитета, возможность занять более значимый пост в банке.

Чествование сотрудников в связи с днем рождения или другим значимым событием и вручение памятных подарков является неотъемлемой частью корпоративной культуры банка.

4. Причастность к коллективу и отношения с руководством является еще одной важнейшей сферой:

а) совместное принятие решений мотивирует чувство причастности к коллективу;

б) хорошие отношения с коллегами, благоприятный организационный климат очень важны для банка;

в) работникам предоставляется возможность прямого обращения к управляющему с предложениями об изменениях в организации работ.

Банк придает огромное значение поддержке высокого уровня корпоративной культуры, как одному из обязательных условий повышения эффективности бизнеса. Главными принципами деятельности для каждого сотрудника являются:

- ориентированность на результат;

- честность в отношениях с клиентами;

- умение работать в команде;

- признание опыта и знаний коллег;

- личная ответственность и позитивный подход к работе.

Кадровая политика банка направлена на создание команды профессионалов, которая может и должна создать конкурентоспособность банка.

Рассмотрим подробнее методы управления персоналом, используемые банком с целью повышения эффективности и качества работы специалистов.

Административные - организационные воздействия (штатное расписание, должностные инструкции, устав, правила трудового распорядка, организационная структура управления):

- наличие хорошо проработанного устава банка со свободным доступом к нему сотрудников;

- разработанные четкие Правила внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;

- разработанные положения об отделах Филиала, регламентирующих административные и функциональные связи внутри банка;

- наличие должностных инструкций с определением функциональных обязанностей работника;

- приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;

- исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор, увольнение);

- эффективное применение методов поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, направление на стажировку).

Экономические - плановое ведение хозяйства (план экономического развития банка, распределение ресурсов, конечные результаты), оплата труда:

1. Положения об оплате труда персонала.

Материальное стимулирование состоит из трех частей: должностной оклад, премиальное вознаграждение, поощрение Управляющим банка.

Должностной оклад включает в себя: цену должности, цену профессиональной квалификации, цену специфики выполняемых работ, цену стажа работы в банке.

Премиальное вознаграждение - дополнительное к окладу вознаграждение, выдаваемое работнику при проявлении им служебного рвения и высокого профессионализма. Для определения суммы премиального вознаграждения в Филиале предполагаются следующие критерии: реальный вклад отдела (в денежном выражении) в доходы банка, инновационность служебных действий и их эффективность, деловой риск, его реальная или перспективная полезность, отсутствие пропусков работы. Премиальное вознаграждение определяется по итогам каждого месяца и является составной частью заработной платы сотрудников. Премии начисляются из прибыли банка в виде процента к должностному окладу (премии за перевыполнение плановых показателей, бонусы).

Следует отметить, что бизнес-подразделения (управление по работе с клиентами, кредитное управление, отдел обслуживания юридических лиц, т.е. зарабатывающий персонал) получают больший процент.

Необходимость поощрения Управляющим обусловлена повышением личного авторитета работника в коллективе, выявлением наиболее способных и добросовестных сотрудников. Этот вид вознаграждения осуществляется по следующим критериям: оперативно-качественное выполнение личных поручений Управляющего, проявление работником профессиональной самоотверженности, в связи со значительным событием (рождение ребенка, юбилей).

2. Разработанный план экономического развития на основе поставленных задач и целей.

Контрольные показатели и целевые ориентиры бизнес-плана, установленные для банка:

а) увеличение чистой прибыли;

б) увеличение остатков срочной ссудной задолженности юридических лиц;

в) увеличение остатков срочной ссудной задолженности физических лиц;

г) увеличение остатков средств, привлеченных от физ. лиц;

д) увеличение среднедневных остатков средств от юридических лиц.

3. Мотивация работников направлена на решение основных задач по развитию бизнеса (рассматривается отдел розничных продаж, отдел по обслуживанию юридических лиц, кредитное управление, отдел по работе с клиентами):

- привлечение средств частных клиентов во вклады и оказание услуг;

- повышение качества банковского сервиса за счет внедрения новых технологий обслуживания физических лиц;

- продвижение пакетного предложения услуг физ. лицам в разрезе социальных и возрастных групп;

- обеспечение максимального привлечения средств корпоративных клиентов;

- оптимизация внутренней организации работы банка по обслуживанию юридических лиц и координации действий подразделений, предлагающих различные услуги;

- достижение качественного и количественного роста совершаемых кредитных сделок с физ. лицами;

- повышение качества кредитного портфеля юридических лиц;

- наращивание комиссионных и процентных доходов по операциям кредитования юр. лиц;

- повышение квалификации персонала, участвующего в проведении кредитных операций с целью улучшения качества обслуживания клиентов;

- развитие бизнеса с существующими клиентами.

Именно от того, как организована работа по привлечению и обслуживанию клиентов, насколько качественно выполнены поставленные задачи, зависят конечные результаты и эффективность работы банка, его имидж. Социологические - социологические методы исследования (анкетирование, собеседование), личностные качества работников (деловые и моральные качества), общение, соревнование:

- анкетирование применяется при отборе персонала на работу, а собеседование также с целью решения небольших кадровых задач (в неформальной беседе);

- поддержка соревновательности и инициативности сотрудников (стремление к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению);

- наличие у сотрудника банка необходимого набора личностных качеств (профессиональных и моральных):

а) высшее профильное образование;

б) умение эффективно выполнять все управленческие функции (планирование, организация, мотивация, контроль);

в) знание ПК;

г) способность развивать и поддерживать конструктивные отношения с внешней средой;

д) умение грамотно строить коммуникации;

е) высокая обучаемость и информационная мобильность;

ж) ответственность;

з) оптимизм;

и) интуиция.

Психологические - психологическое воздействие (побуждение, требование, запрещение, просьба, совет, похвала).

К сожалению, в Филиале не применяются другие психологические методы, что, на мой взгляд, ограничивает возможность выявления типа личности сотрудника, мотивов, потребностей, убеждений, степени удовлетворенности работой и т.д.

Благоприятный организационно-психологический климат в коллективе поддерживается за счет сильной корпоративной культуры банка, соблюдения принципов Кодекса корпоративной этики.

Большое значение карьерного роста для сотрудников Филиала является основой формирования их личной мотивации, стремления к профессиональному развитию.

Корпоративная культура и карьерный рост, на мой взгляд, являются элементами психологического планирования, поскольку способствуют формированию благоприятного психологического состояния коллектива банка, всестороннему развитию работников. Однако выделить их как психологические методы нельзя, так как они строго не персонифицированы и не индивидуальны, не обращены к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту и чувствам.

Думаю, что отсутствие психологических методов управления, отсутствие отдела по работе с персоналом, который бы решал все кадровые вопросы, проводил различного рода анкетирования персонала банка, наблюдения за трудовой деятельностью сотрудников, является большим недостатком в деятельности Филиала.

Широкое применение экономических методов управления персоналом является существенным преимуществом в деятельности банка. Материальное стимулирование работников взаимоувязано с достижением поставленных целей и задач банка, заданных контрольных показателей, что является свидетельствованием эффективной системы мотивации труда персонала.

Использование социологических методов управления (профессиональные тестирования сотрудников, регулярное проведение тренингов по работе с клиентами, развитая система обучения персонала и повышения его квалификации) повышает качество банковского сервиса, особенно в части привлечения средств частных и корпоративных клиентов.

Материальное стимулирование и обучение персонала непосредственно влияет на объем привлеченных средств клиентов, следовательно, и на экономический результат деятельности банка (выполнение и перевыполнение контрольных показателей и целевых ориентиров бизнес-плана зарабатывающими подразделениями: кредитным управлением, управлением по работе с клиентами, отделом обслуживания юридических лиц).

В Приложении 8 условно показана линейная зависимость между применяемыми методами управления (материальное стимулирование и обучение персонала) и количеством привлеченных средств клиентов.

В целом, проанализировав деятельность ОАО «Альфа-Банк», в частности Филиала «Ярославский», отмечу, что система управления трудовой деятельностью в банке является достаточно эффективной.

Обязательными условиями реализации стратегических планов банка являются высокий уровень квалификации сотрудников, следование стандартам и использование современных технологий.

Анализ финансово-экономической деятельности показал, что за 3 года улучшилось финансовое состояние банка. Существенно вырос кредитный портфель, одновременно возросла его диверсификация. Была создана единая структура риск-менеджмента. Как результат - кредитные риски составили менее 1%. 2004 год был сложным для банковского рынка России, однако Альфа-Банк сумел сохранить доверие клиентов и партнеров. Главным подтверждением этого являются хорошие экономические показатели и финансовые итоги банка: увеличение суммы активов на 22% и кредитного портфеля - на 20%, рост остатков на счетах корпоративных клиентов и, наконец, рекордная прибыль за 2004 год.

Альфа-Банк, в частности Филиал «Ярославский», обладает высококвалифицированным персоналом. Именно углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность улучшения предоставляемых услуг и, как следствие, основных показателей банка.

Анализ применяемых методов управления персоналом в банке показал, что активно используются экономические и социологические методы. Система управления персоналом базируется на корпоративной культуре, широких возможностях карьерного роста и материальном стимулировании сотрудников. Существенным недостатком Филиала является отсутствие отдела по работе с персоналом. Вся нагрузка и ответственность по кадровым вопросам ложится на секретаря-референта.

Персонал банка рассматривается как одно целое, как единая корпоративная масса. Отсутствует индивидуальный подход к каждому работнику, это как раз и свидетельствует об отсутствии психологических методов управления, что является еще одним большим минусом.

Применение психологических методов (анкетирование, наблюдение) повысит эффективность работы каждого отдельно взятого сотрудника, что, конечно, отразится на результатах работы всего банка. Искренняя заинтересованность в каждом сотруднике будет залогом успеха остальных методов управления.



Заключение

Реализацию целей и задач организации руководитель осуществляет путем применения различных методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Анализ практики применения методов управления в деятельности филиала «Альфа-банк» «Ярославский» показал,что методы управления применяются в следующем:

1) организационно-распорядительные (регламентирование и управление организационной структурой банка, организация и регламентирование технологического процесса, организация работы по снабжению банка);

2) экономические методы управления банком включают ценовую политику рбанка, финансовое планирование;

3) социально-психологические методы управления банком в основном сконцентрированы в управлении персоналом банка (материальная и психологическая мотивация труда персонала).

Отметим, что все вышеперечисленные методы не стоит противопоставлять, так как наибольшего результата организация может добиться только при их взаимодействии.



Список используемых источников

1. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М.: Дело, 2006. 385 с.

2. Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. М.: Аспект-Пресс. 1998. 289 с.

3. Шапкин А.С., Шапкин В.А. Экономические и финансовые риски: Оценка, управление, портфель инвестиций, Изд. ИТК «ДашковиК», 2008, 543 с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2005. 364 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 5-е изд.: М.: Новое знание, 2004. 421 с.

6. Мотивация труда персонала // Человек и труд. 2003. № 10.

7. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. СПб: Питер, 2008. 312 с.

9. Силуанов А. Б. Стратегия и тактика банковского сектора. // Национальный Банковский Журнал. 2004. №3.

10. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. / Е.М. Портер. М.: Альпина Цизнес Букс, 2007. 412 с.

11. Методы управления. Режим доступа: http://www.wikipedia.org/.

12. Альфа-банк. Режим доступа: http://alfabank.ru/.

13. Словарь экономических терминов. Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/.

14. IBM. Бизнес-процессы: https:/ibm.com/.

15. Бизнес-библиотека: http://www.bibliotekar.ru/.

Размещено на Allbest.ru

...