Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя -- отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы -- это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Глава 3. Методы и модели разработки УР

3.1 Общая классификация методов принятия управленческого решения

В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. В литературе встречаются различные признаки классификаций методов принятия решения. В учебном издании под редакции Саака А.Э. и Тюшнякова В.Н. рассмотрена классификация в зависимости от степени использования формальных элементов и подразделяются: математические (формальные и нормативные), основанные на объективности; эвристические (неформальные или дискриптивные), субъективные по сути; комбинированные. В учебном издании под редакцией Лукичевой Л.В., классифицируются методы принятия решения по этапам процесса разработки управленческого решения (приложение Б). В процессе принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений. Все методы принятия решений можно разделить на две группы: формальные (аналитические, статистические, математического программирования и др.) и неформальные (эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев, дерева решений и др.). Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов вычислений, используются при разрешении хорошо структурированных и, частично, слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта. Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения. Формализованные методы, используемые для принятия решений, включают: экономико-математические модели и методы (ЭММ), формализующие взаимосвязи процессов и явлений; системный анализ, позволяющий выявить взаимодействия составных частей систем, стратегию их развития; экспертные оценки и суждения, позволяющие квалифицированным специалистам оценить значимость событий, явлений, факторов, прогнозы развития систем и подсистем, соотношение детерминированных и вероятностных факторов. Экономико-математическая модель - это описание, отображающее экономический процесс или явление с помощью математических выражений (уравнений, функций, неравенств, тождеств), имитирующих поведение моделируемого объекта в заданных или возможных условиях его реального существования. Экономико-математические методы основаны на построении алгоритмической процедуры, обеспечивающей поиск оптимального решения за конечное число шагов. Группа методов может быть использована при достаточно полном и большом объеме количественно выраженной информации. Экономико-математические методы применяются при принятии вариантов экономических и технических решений, когда необходимо рассмотреть зависимость конечного состояния от комбинации ряда факторов, выраженных количественно. Примером использования данных методов выступают решения по оптимизации финансового результата объекта и др. Главный недостаток конечных методов - невозможность учета человеческого фактора, который не поддается формализации, но оказывает решающее воздействие на управленческое решение. Методы исследования операций разделяются на следующие четыре основные группы: аналитические, статистические, математического программирования, теоретико-игровые. Аналитические методы характерны тем, что между условиями решаемой задачи и ее результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости. К этим методам относятся: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания, метод динамики средних. Теория вероятностей - наука о закономерностях в случайных явлениях. С помощью теории вероятностей вырабатываются решения, зависящие от условий случайного характера. Теория марковских процессов разработана для описания операций, развивающихся случайным образом во времени. Теория массового обслуживания рассматривает массовые повторяющиеся процессы. Метод динамики средних применяется в тех случаях, когда можно составить зависимости между условиями операции и ее результатом, исходя из средних характеристик условий.

Взаимосвязь элементов аналитического метода:

Модель

Математические зависимости

Логические зависимости

Аналитический метод

Выбор

Исполнение. управленческий решение проблемный руководство

Аналитический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при принятии УР. Он основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, дизъюнкций, конъюнкций, статей уставных документов и законодательства страны. Реальными моделями для аналитического метода принятия УР служат: требования, предъявляемые к управленческим решениям, структура решения, графики инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной технологии, состав и последовательность выполнения процедур при ПРУР, концептуальная модель компании, статьи уставных документов и договоров. Так, в п. 3 ст 91, глава 4, часть первая ГК РФ отмечено, что к исключительной компетенции общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью, в частности, относятся: изменение устава общества, изменение размера его уставного капитала, образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий. Нарушения недопустимы, поэтому необходимо использовать аналитический метод набором мероприятий по точному соблюдению установленного порядка. К таким мероприятиям относятся: создание ревизионной комиссии, организация внутреннего аудита и др. Для данного метода эффективной является линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется в основном квалификацией руководителя, выбравшего модель, а профессионализм исполнителя играет вторичную роль. Аналитический метод гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели. Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний. Последовательный анализ дает возможность принимать решения на основе ряда гипотез, каждая из которых сразу же последовательно проверяется. Метод статистических испытаний (метод Монте-Карло) заключается в том, что ход операций проигрывается (моделируется) на ЭВМ со всеми присущими операции случайностями. Используется на стадии принятия и предполагает, по существу, анализ опыта, представленного в различных формах (например, электронные публикации, интервью с управляющими учреждений и др.). Математическое программирование представляет собой ряд методов, предназначенных для наилучшего распределения имеющихся ограниченных ресурсов, а также для составления рационального плана операции. Математическое программирование подразделяется на линейное, нелинейное и динамическое.

Модель принятия управленческого решения статистическим:

Поиск альтернатив в «банке» знаний организаций

Поиск альтернатив в «банке» знаний других организаций

Проблемная ситуация

Критерии выбора УР

Если указанные зависимости носят нелинейный характер, это применяется метод нелинейного программирования. Динамическое программирование служит для выбора наилучшего плана выполнения многоэтапных действий, когда результат каждого последующего этапа зависит от предыдущего. Сетевое планирование предназначено для составления и реализации рационального плана выполнения операции, состоящей из большого числа взаимосвязанных действий, предусматривающего решение задачи в кратчайший срок и с наилучшими результатами. Метод включает систему формул и правил расчетов для нахождения условных экстремумов при анализе. Схематично процесс принятия УР методом математического программирования:

Вербальная модель проблемной ситуации

Формализация проблемной ситуации

Построение математической модели

Нахождение решения системы уравнений и неравенств

Интерпретация полученных результатов

Принятие решения

Модель процесса принятия УР методом математического программирования Особенность этого метода состоит в том, что он применим только в случаях, когда возможна формализация проблемной ситуации. Но даже в этом случае данному методу отводится вспомогательная роль, а решение принимается с учетом расчетов, которые лишь помогают лицо принимающее решение обосновать тот или иной выбор. Основную массу УР руководители готовят и реализуют на уровне обыденного профессионального мышления. Для этого процесса они используют обычный объем информации, обычную процедуру ее обработки и обычную методику составления УР. Однако иногда приходится готовить ответственные решения, определяющие судьбы сотен или тысяч человек, судьбу компании или свою собственную судьбу. Для этого нужны достаточное количество информации, высокая скорость ее обработки, использование надежных методов расчета или оценки. Подобных случаев не так много, и быть всегда к ним готовым не представляется возможным. Поэтому в качестве помощника используется теоретико-игровой метод. В его основе функционирует человеко-машинная система принятия решений. Теоретико-игровой метод весьма плодотворен, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечении принятия решений. Метод предусматривает проведение совещания в форме игры, которая продолжается несколько сеансов, обычно 10-12. На первом сеансе все участники (директор, маркетолог, главный инженер, заместитель директора по социальным вопросам и др.) вводят в компьютер свои максимальные требования (рисунок 4). После обработки этих данных компьютер пылает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант с точки зрения заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вводят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

Интеллектуальная модель:

Директор Главный экономист

Главный инженер

Зам. по социальным вопросам

Другие специалисты

Маркетолог

Схема взаимодействия при теоретико-игровом методе принятия УР Использование метода эффективно при принятии решений: ответственных, определяющих развитие компании или судьбу персонала; в крупных по численности персонала компаниях; при большом объеме информации, трудностях или недостатке времени на ее обработку; при высокой достоверности и эффективности математических или логических зависимостей, а также при большом доверии к ним со стороны руководителя. Профессионализм выполнения задания определяется как квалификацией участников такого совещания, гак и интеллектуальной мощностью имитационной модели компании. Теоретико-игровые методы служат для обоснования решений в условиях неопределенности обстановки. К теоретико-игровым методам относятся: теория игр и теория статистических решений. Теория игр используется в тех случаях, когда неопределенность обстановки вызвана сознательными, злонамеренными действиями конфликтующей стороны. Теория статистических решений применяется тогда, когда неопределенность обстановки вызвана объективными обстоятельствами, которые либо неизвестны, либо носят случайный характер. Исследование операций, ориентированное на решение экономико-производственных задач, является базой для экономико-математических методов моделирования производственных процессов в системах управления. Наряду с количественными результатами вычислений необходимо при принятии решений учитывать множество обстоятельств качественного характера, не сводящихся к однозначным ответам. Поэтому сохраняют свое значение и методы обоснования решений на основе изучения опыта, интуиции, обобщения результатов, в том числе метод экспертных оценок. Неформализованные методы принятия решений разработаны в меньшей степени, чем формализованные, и используются, в основном, при групповом принятии решений. Большое внимание в этих методах уделяется организации работы группового субъекта принятия решения, согласованию мнений членов группы при выборе окончательного решения. Наиболее широко распространенными методами, используемыми при генерировании множества альтернативных вариантов решений, их анализе, оценке и выборе окончательного варианта, являются метод мозгового штурма, метод «6-5-3», метод конференции идей, метод Дельфы, метод сценариев, метод дерева решений. Отличительной особенностью эвристических от формализованных, четко структурированных решений является процедура поиска взаимосвязанных элементов решения, начинающаяся в условиях отсутствия алгоритма и достоверных сведений о существовании решения.

Место эвристических решений в общей структуре процесса принятия решения:

Теория решений

Дедуктивные решения

Абдуктивные решения

Индуктивные решения

Теория строгих решений

Теория эвристических решений

По существу, в алгоритме эвристических методов повторяется вся история науки, развивавшейся по схеме: накопление и систематизация знаний - использование интуиции (неосознанного мышления на основе позитивного опыта) - формализация процесса - создание алгоритма. Эвристическое программирование в ряде случаев обеспечивает более эффективное решение задач в условиях неопределенности потому, что в его основе лежит процедура человеко-машинного (компьютерного) поиска. Схема процесса принятия эвристических решений Как видно из схемы, эвристические решения вытекают из абдуктивных и индуктивных решений. Абдуктивные решения (от лат. abducere - отводить) занимают промежуточное (расплывчатое) положение, входя как в класс дедуктивных (строгих), так и в класс эвристических решений. В абдуктивных решениях широко используется прошлый опыт. Они представляют собой процесс выявления наиболее вероятных исходных утверждений из некоторого заключительного утверждения на основе обратных преобразований. Индуктивные решения (от лат. inductio - наведение, побуждение) входят непосредственно в класс эвристических решении. Они свойственны мышлению человека, отличаются неопределенностью и связаны с процессом выявления наиболее вероятных закономерностей, механизмов действия, вытекающих из сопоставления исходных утверждений. Мозговая атака (метод «мозгового штурма») - разработан Александрой Осборн в качестве способа генерации новых идей. Реализуется с помощью специальной психологической и организационной техники. Основная цель метода - разработка максимально большого объема идей. Суть метода в том, что можно генерировать больше идей при коллективной работе, чем получать их индивидуально. Это происходит благодаря взаимодействию участников «мозгового штурма», в результате чего кто-то из них вызывает новые идеи в другом. Тем самым цепные реакции в конечном итоге превращают идеи участников на практике реализуемые. Генерация новых идей - это идеальный способ решение проблем. 1) изложение и системный анализ проблемы (ведущий): фон проблемы, цель работы, наиболее важные ограничения (не слишком жесткие), что уже сделано или что пытаются сделать; 2) высказывание идей (группа): индивидуальная стадия (все некоторое время думают в одиночку), групповая стадия, мозговой штурм, брожение идей (нормальный способ работы); 3) отбор идей (ведущий): просмотр идей, отбор идей для принятия, преобразование отобранных идей в форму «как»; 4) развитие решений (группа): исходная точка, отобранные идеи, разработка идей

Существует несколько модификаций мозгового штурма:

индивидуальный мозговой штурм проводится в основном по тем же правилам, что и коллективный, но одним специалистом, который одновременно генерирует идеи, дает им объективную оценку и критикует их, выступает в качестве секретаря сессии. В тех случаях, когда лицо, проводящее индивидуальный мозговой штурм, специалист широкого профиля по данной проблеме, целесообразно передавать результаты опытному эксперту для оценки дальнейшей работы. Возникающие идеи фиксируются в памяти персонального компьютера. К оценке качества выдвинутых идей целесообразно приступать через несколько дней.

массовый мозговой штурм проводится участниками сессии - массовой (до нескольких сот человек) аудиторией, решающей какую-либо сложную задачу. Отбор идей производится на промежуточных этапах. Участники распределяются на оперативные группы по 6-8 человек. При комплектовании группы важно, чтобы непосредственное отношение к задаче имел лишь руководитель группы, а остальные ее члены были бы лишь знакомы с нею.

письменный мозговой штурм применяется, когда нет возможности собрать специалистов в одно время и в одном месте. Для организации и непосредственного проведения сессии создается комиссия из наиболее компетентных в решении поставленной задачи специалистов.

двойной мозговой штурм органически соединяет в себе процессы генерирования идей и их доброжелательной позитивной критики. В соответствии с процедурой всем участникам рассылаются письменные приглашения, в которых дается информация о цели, а также о том, какая конкретно помощь ожидается от каждого участника. Оптимальная численность участников сессии - до 30 человек, продолжительность - до трех часов. Сессия обычно делится на два формальных этапа с перерывом между ними в 45 мин.

особенность мозгового штурма с оценкой идей заключается в более радикальном подходе к устранению отрицательных последствий критики. Область применения метода - решение задач повышенной сложности, требующих знаний и опыта творческого коллектива.

обратный мозговой штурм отличается от прямого тем, что здесь большое внимание уделяется критике высказываемых идей. На сессии решаются более узкие, специальные задачи. Содержанием работы на сессии является всесторонний анализ слабых мест в объекте, который необходимо усовершенствовать или заменить новым. Обеспечивается свободное обсуждение. В результате сессии (сессий) составляется своеобразная ведомость основных недостатков объекта.

Метод конференции идей используется при проведении обсуждений важных проблем с целью принятия решений. Он основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Правила использования метода:

запрещается любая критика, в том числе позитивная, и насмешки;

число участников: 4-12;

формулируются 2-3 зависимые друг от друга задачи;

время обсуждения: 30-50 мин.;

ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных;

если решение не найдено, то проводятся новые обсуждения поставленных задач не ранее чем через 2-3 дня.

Метод «6-5-3» используется при принятии решений по важным проблемам. Он основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Метод стимулирует состязательность и эрудицию разработчиков. Технология реализации метода: собирают 6 специалистов; каждый пишет на листе 3 идеи по обсуждаемому заданию (итого 6 листов по три идеи); 6 листов размножают в 5 экземплярах. Автор 3 идей использует свой лист (итого 30 экземпляров плюс 6 экземпляров авторских; итого 36 листов); 5 специалистам отдаются листы с идеями других участников. У каждого 6 листов с 3 идеями; по каждому листу другого специалиста придумывается еще 3 идеи. Итого каждый специалист придумывает 18 идей-решений. Всего будет 108 идей. Таким образом, большой набор решений позволит выбрать наиболее достойное УР.

Метод «Дельфи» - экспертный метод принятия управленческих решений, основанный на их генерации в процессе «мозговой атаки», проводимой группой высококвалифицированных в данной области специалистов, отбор наиболее рационального для данной ситуации решения. Метод «Дельфи» предусматривает создание условий, обеспечивающих эффективную работу экспертной комиссии. Это достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения - с другой. Еще одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертиза проводится чаще всего в четыре тура. Метод предусматривает осуществление принятие решений путем выполнения следующей процедуры:

членам группы предоставляется информация о проблемной ситуации и предлагается оценить возможные варианты решения по совокупности показателей;

каждый член группы анонимно и независимо дает оценки и обоснования вариантов решения или предлагает свои варианты.

все оценки и мнения членов группы собираются в центре и обобщаются в сводном документе;

каждый член группы получает копию сводного документа. Ознакомление с мнением других участников может изменить его мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы;

шаги 2, 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

В рыночной экономике большинство УР принимаются в условиях риска и неопределенности. Эти условия побуждают к поиску новых методов принятия УР, одним из которых является метод сценариев. Метод сценариев нельзя рассматривать как метод прогнозирования. Метод представляет собой синтез методов дерева целей, экспертных оценок и матричного метода. Появление метода сценариев - неоспоримое свидетельство необходимости рассмотрения процесса принятия управленческих решений как науки и искусства. Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, представляющих в совокупности эволюцию управляемого объекта в интересующем исследователя разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости параметров, определяющих возможную динамику изменения состояния объекта, действующие факторы и условия, в которых эти изменения будут происходить.

Порядок работы по методу сценариев:

Время

ПЕРСПЕКТИВА

Предвидение экстраполяции + Предвидение нормативное

Эволюция системы

Прошлая ситуация

Будущая ситуация 3

Будущая ситуация 1

Исходная ситуация

Будущая ситуация 2

t0

Сценарий следует рассматривать совместно с другими сценариями, один из которых является базовым, а другие - альтернативными сценариями, основанными на ключевых факторах.

Подход, который исходит из убеждения о том, что будущее никогда не может быть полностью измерено и управляемо, обладает, с точки зрения управления, рядом важных достоинств: заостряет внимание фирмы на неопределенность, которая характеризует любую рыночную ситуацию; облегчает интеграцию данных, полученных разными методами, качественными или количественными; вносит в управление дополнительную гибкость и способствует разработке альтернативных планов и системы быстрого реагирования.

Дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Метод «дерева решений» применим и при индивидуальном, и при групповом принятии решений. Он используется для разрешения сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью и требующих определенной последовательности решений. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее множество возможных решений зависит от конкретного исхода предыдущего решения. Дерево решений представляет собой схематичное изображение процесса принятия последовательных решений и состоит из «ветвей» - вариантов решений и «узлов» - соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша (дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей «ветви». Эти расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу) и условия, в которых она возникла

3.2 Методология разработки управленческих решений

Современные ученые не требуют чудес: они требуют экспериментов. Лев Карсавин Методологические основы разработки РУР составляют: научный метод РУР, системный подход к разработке УР и использование моделей. Наблюдение за объектом управления проводится на основе информации о наиболее существенных направлениях деятельности, связанных с возникшей проблемой или обусловливающих развитие новых возможностей. На этом этапе осуществляется диагностика объекта управления, выявление его слабых и сильных параметров. В зависимости от характера самой проблемы (текущая, вызванная оперативным ходом работ, либо перспективная, связанная с разработкой и реализацией стратегии развития фирмы, региона) анализ информации может проводиться с различной степенью его глубины и трудозатрат. При разработке управленческого решения по использованию новых информационных технологий различают два вида такого анализа: краткое диагностическое исследование объекта управления, имеющее целью выявить узкие места в производстве и системе управления, и подробное предпроектное обследование в соответствии с «Общеотраслевыми руководящими методическими материалами по созданию и эксплуатации интегрированных автоматизированных систем управления».

Аналогичный пример дифференциации подобного рода анализа можно привести из области бизнес-планирования нового вида деятельности: различают краткое бизнес-предложение и подробно разработанный бизнес-план. Очевидно, что они базируются также на разной глубине предварительного анализа возможностей объекта управления (региона, муниципального образования, предприятия).

Для формулирования гипотезы о возможных вариантах решения проблемы или направлениях развития необходимо выделить ограничения (финансовые, материальные, трудовые, ресурсные - по основным и оборотным фондам), которые сокращают множество возможных альтернатив, позволяют разделить параметры, т.е. характеристики объекта, на детерминированные и стохастические, постоянные и переменные, определяют возмущающие воздействия внешней среды; выбрать критерии (оценки, стандарты), по которым можно объективно сравнивать различные альтернативы. От тщательности проработки различных гипотез развития региона зависит благополучие граждан, его населяющих. Поэтому вполне разумной представляется необходимость проработки нескольких гипотез о возможных путях развития региона, и если все они на базе проведенных экономических расчетов выглядят приемлемыми, то осуществляется переход к построению модели объекта с проверкой адекватности ее объекту (региону, муниципальному образованию). Модель объекта позволит провести ряд экспериментов по проверке эффективности всех альтернатив (гипотез) с целью выбора самой рациональной.

После реализации решения на модели объекта от теоретических исследований переходят к практическому выполнению выбранного (правильного, благоприятного, оптимального) решения на самом объекте управления. Системный подход к разработке УР позволяет повысить вероятность получения ожидаемого результата.

Системный подход можно трактовать как анализ и синтез объектов управления, в том числе при РУР, основанный на представлении, изучении и формировании объектов как сложных систем. При системном подходе исходят из того, что специфика сложного объекта (системы) не исчерпывается особенностями составляющих его элементов (подсистем), а определяется прежде всего характером связей и отношений между основными элементами.

Основу системного подхода составляет диалектический метод, который предполагает:

анализ объектов окружающего мира как сложных систем, в которых все процессы и явления взаимозависимы и взаимообусловлены;

все объекты окружающего мира находятся в непрерывном и закономерном движении и изменении (обновлении, развитии или деградации);

неизбежность внутренних противоречий объектов как источника изменений;

включенность систем одного вида друг в друга с образованием глобальной системы; например, предприятие как система входит в отрасль, отрасль - в систему народного хозяйства государства, а народное хозяйство государства является составляющей (подсистемой) мировой экономики. УР, принимаемое на уровне предприятия, может оказывать влияние на смежные предприятия и отразится на экономике народного хозяйства в целом, в том числе и на мировой экономике. Решения, принимаемые на уровне мировой экономики или на уровне экономики отдельного государства, в свою очередь оказывают влияние на ситуацию отдельных предприятий.

Комплексный и функциональный (аспектный) подходы являются более узкими, рассматривающими какую-то одну сторону (характеристику) объекта либо несколько сторон (при комплексном), но могут не учитывать самые существенные связи и взаимозависимости от смежных объектов.

Требования системного подхода:

любой объект управления должен рассматриваться как сложная система, имеющая взаимосвязи с внешней средой и состоящая из подсистем трех видов: функциональных, обеспечивающих и организационных;

система должна характеризоваться единством цели (целей), при этом все входящие в нее подсистемы должны содействовать выполнению единой цели;

при анализе системы она может рассматриваться как единое целое с учетом взаимосвязей с внешней средой, но без раскрытия взаимодействия между подсистемами;

при анализе внутреннего строения системы каждая из подсистем в свою очередь может рассматриваться как система с учетом ее связей с внешней средой (другими подсистемами).

Основные процедуры системного подхода при разработке УР заключаются в следующем:

Выделение наиболее важных (приоритетных) элементов или процессов при РУР:

приоритеты в технической и экономической сферах деятельности (прибыль, качество продукции, объем продаж, новейшие технологии, обеспечивающие конкурентоспособность продукции);

приоритеты в биологической сфере деятельности (здоровье, питание, отдых, жилье и др.);

приоритеты в социальной сфере деятельности персонала, коллектива и общества (информация, самопроявление, общение, управление и организация и др.).

2. Выделение элементов второго уровня во всех сферах деятельности, которые также могут оказать влияние на РУР, чтобы акцентировать внимание на главном и не углубляться в мелочи.

3. Рассмотрение каждого элемента или процесса в динамике.

4. Корректировка и согласование элементов и их приоритетов, необходимых при РУР.

5. Приближение процесса решения проблем к источникам информации об их возникновении и развитии.

Дадим основополагающее определение системы. «Система (от греч. systema - целое, составленное из частей; соединение) - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство».

Для моделирования систем стали востребованы математические методы и была создана теория сложных систем, обосновано понятие самоорганизации систем. «Самоорганизующимися» называются такие системы, которые за счет изменения своих свойств обладают способностью устойчиво сохранять характер взаимодействия с внешней средой, несмотря на возможные изменения внешних и внутренних факторов. Успешному течению процесса самоорганизации в изменяющихся условиях внешней среды способствуют возможность оперативного изменения свойств сложной системы и как можно большая целенаправленность».

В теории проектирования автоматизированных систем управления системный подход получил дальнейшее развитие и применение на практике. Так, учеными лаборатории автоматизации проектирования систем Института проблем управления под руководством проф. А.Г. Мамиконова созданы формализованные модели анализа и синтеза систем и их структур. Любая система в общем виде определяется как совокупность множеств трех видов: входов (х); внутренних состояний (w) и выходов (y) системы:

S (X W Y),

где знак «» означает декартово пространство.

Выполняемые системой преобразования определены функциями:

G : W Y; T : X W; M : X Y,

где функции G, Т, М - отображения состояний W в выходы У; входов Х в состояния W; входов Х в выходы У.

Задача специалиста по анализу и синтезу систем заключается в определении содержания множеств х, w, у, изучении зависимостей между ними и возможных преобразований множеств Х в w и w в У; выборе и реализации оптимальных по задаваемым критериям преобразований. Сформулирована задача синтеза оптимальной (рациональной) структуры системы, состоящая в определении принципов построения системы (из набора возможных), подмножества функций, достаточного для реализации выбранных принципов, из всего множества выполняемых системой функций; подмножества взаимосвязанных элементов из всего их множества, а также процедуры отображения подмножества выбранных функций на подмножество взаимосвязанных элементов.

Для социально-экономических систем на основе системного подхода разработаны методы имитационного моделирования с алгоритмическим языком их описания GPSS, а также модели промышленной динамики, больше известные по имени их автора - проф. Д. Форрестера. В последующем, уже в 90-е годы в рамках институциональной экономики сформировалась концепция «системологии экономики», по которой каждый экономический объект может быть рассмотрен как система и как подсистема более крупного экономического объекта (регион, т.е. субъект федерации рассматривается как система и подсистема федеративного государства). Несмотря на свою универсальность и возможности для формализации и лучшего понимания процессов и явлений окружающего человека мира (естественного и искусственного, им же созданного), системный подход имеет один недостаток - он рассматривает системы в стационарный период, без учета динамики внешней и внутренней среды.

Устранил этот недостаток ситуационный подход, сформулированный и теоретически обоснованный американским теоретиком и практиком менеджмента П. Друкером в конце 60-х годов 20-го века. В России он стал известен в 90-е годы благодаря переводам книг П. Друкера и М. Мескона, явившегося сторонником этого подхода. В ситуационном подходе центральным моментом становится ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на организацию в данное время. Развиваемое на основе ситуационного подхода «ситуационное мышление» позволяет менеджерам лучше понять, какие приемы, решения будут в большей степени способствовать достижению целей организации в сложившейся ситуации. В отличие от универсального системного подхода ситуационный подход теоретически и методологически обоснован для социально-экономических систем. Учет конкретных обстоятельств внутри и вне организации позволил определить ситуационный подход как адаптивный, т.е. приспосабливающий механизмы менеджмента, в том числе, разработку управленческих решений к конкретной ситуации, складывающейся по зависимым и независимым от менеджеров факторам. Методология ситуационного подхода включает следующие этапы:

Менеджер должен быть знаком со средствами профессионального менеджмента;

Каждая из концепций менеджмента и методик имеет свои сильные и слабые стороны, когда они применяются к конкретной ситуации;

Менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию (какие факторы наиболее важны и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных);

Менеджер должен уметь увязывать конкретные решения, которые вызывали бы наибольший эффект и обладали бы меньшими недостатками, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации в условиях существующих обстоятельств.

Разработка решений, как и их принятие, потребовали от математиков, кибернетиков создания специальной теории - принятия решений. Эта теория основана на системном подходе, теории систем и их моделировании с целью возможности количественной оценки различных альтернатив решений и обоснованного выбора наиболее приемлемых. Известны формальные и неформальные методы принятия решения, при этом в теории и те и другие используют методологию системного подхода. Вместе с тем, на практике менеджеры, принимая решение, учитывают текущую ситуацию в системе, тем самым можно сделать вывод, что практики менеджмента в руководстве социально-экономическими системами используют ситуационный подход. Ситуационный подход практиками применяется неосознанно достаточно давно. М. Фоллет в 20-е годы 20-го века писала о «законе ситуации». Можно отметить одну тенденцию, характерную в целом для науки менеджмента: многие теоретические концепции обобщены и синтезированы учеными после внедрения инструментария практиками. Системно - ситуационный подход в менеджменте, предложенный автором, можно рассматривать как интеграцию системного и ситуационного подхода, а именно, дополнение концепции системологии экономики методологией ситуационного подхода. Это позволит при разработке управленческих решений подходить к объекту управления, с одной стороны, как к системе с ее свойствами и имеющимся аппаратом моделирования и проведения экспериментов, и с другой стороны, учитывать обстоятельства конкретной ситуации на объекте.

Системно-ситуационный подход к разработке решений в социально-экономических системах заключается в двух основных методологических приемах.

1) Социально-экономическая организация, как открытая и самоорганизующаяся система, должна рассматриваться как совокупность входов (информации, материалов, капитала, трудовых ресурсов), преобразований (обработка и преобразование входов зависит от эффективности управления); выходов (продукции или услуг, прибыли, социальной ответственности, доли рынка, роста, удовлетворенности работников).

2) Менеджер должен учитывать основные факторы внутренней и внешней среды организации, оказывающие влияние на ее состояние в конкретный момент времени. К внутренним переменным организации относятся ее цели, структура, задачи и их характеристика, необходимость в координации, специализация, технология, люди (их способности, потребности, ожидания, восприятие, отношения), ценности, влияние среды на людей и их поведение, группы и групповая динамика, лидерство. К внешним переменным организации относят поставщиков, потребителей, конкурентов, законы и институты управления государством, состояние экономики, технологии, социокультурных и политических факторов, международное окружение и др.

Одновременное рассмотрение фирмы как социально-экономической системы и факторов, определяющих ее состояние в конкретных социально-политических, технических, экономических и др. условиях, существенным образом улучшат адаптивность менеджмента, повысят качество разрабатываемых и принимаемых решений.

3.3 Описание организации

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ -- это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Мы будем изучать данный вопрос в следующей главе. Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организаций -- взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Цели - это конечные состояния системы (в данном случае организации и ее элементов), которое стремиться добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели; особенно это касается организаций различных типов. Например, организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, некоммерческие учебные и научные учреждения, больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направлений деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того, чтобы получить, например, прибыль, предприятие должно сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность, - то есть в каждой функциональной области, о которой говорилось выше. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но они, вероятно будут уделять большее внимание социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Таким образом, любая организация ставит перед собой множество целей, разных по значимости, срокам их достижения и охвату персонала, занятого их достижением. Одни цели устанавливаются для всей организации в целом и на их достижение затрачиваются практически все имеющиеся ресурсы. Другие же определяются только для какой-то функциональной области, третьи - для конкретного человека или определенной группы людей.

Поэтому все многообразие целей, как правило, разделяют на четыре категории по степени охвата целью персонала организации и горизонту, на который эти цели определяются.

К первой категории относится только одна цель, называемая миссией организации. Миссия - это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Все остальные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у нее не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку миссии.

В качестве примера можно привести формулировку миссии одного из крупнейших финансовых учреждений США - компании Son Banks: «Миссия компании Son Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Миссия известной японской фирмы Sony Corporation заключается в том, чтобы посредством высокотехнологичных разработок, инновационной деятельности в сфере производства и организации сплоченного трудового коллектива удовлетворить потребности покупателей в мировом масштабе.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержания организации в будущем. Если предприятие берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если конечно, исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своего круга потребителей, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

...