Размещено на http://www.allbest.ru/

Процесс управленческого консультирования и организация выполнения работ

Мария Осипова

Содержание

Введение

1. Управленческое консультирование как вид профессиональной деятельности

2. Организация процесса управленческого консультирование

Заключение

Введение

Современный ренок разворачивается быстрыми темпами, современный российский разворачивается стремительными темпами, вызванными условиями становящегося рынка, где предпринимательская оперативность - важное условие успеха. Многие сравнивают развитие российского рынка в последние годы с ускоренно прокрученной западной историко-эволюционной лентой. Действительно, то, что формировалось на зарубежном рынке размеренными десятилетиями, Россия хочет воссоздать в течение нескольких лет жизнь. Кроме тоо в российской рыночной ситуации смешались не только времена, но национально-культурные традиции Запада и Востока. Такая панорама значительно усложняет понимание сути происходящих событий, поскольку исключает возможность их оценки с опорой на стандарты одной из культур.

Кроме того, такая хаотичность рыночно-демократических нововведений западного рынка, “скрещенная” с особенностями русского национального характера, приводит к феномену непредсказуемости российского рынка, т.е. к сложности его прогноза. Эти и другие обстоятельства вносят огромный объем трудностей в деятельность управленческих консультантов и, в тоже время, придают ей особую значимость. Конечно, это относится только к тем консультантам, которые несут ответственность за последствия своего консультирования. Именно ответственность вынуждает консультантов непрерывно совершенствовать свой профессиональный уровень в стремлении идти не только в ногу с событиями, но и в их опережении. Наиболее вдумчивые российские профессионалы-консультанты либо используют модифицированные модели западного консультирования, либо применяют свои авторские разработки.

Цель этой работы - рассмотреть особенности процесса управленческого консультирования и организации выполнения работ.

1. Управленческое консультирование как вид профессиональной деятельности

Управленческое консультирование представляет собой особый вид профессиональной деятельности, направленной на оказание услуг руководителям организаций в области экономики и управления в форме независимой помощи и советов. В основе деятельности подобного рода лежит особый вид труда, обладающий специфическими элементами и характеристиками - интеллектуальный.

Интеллектуальный труд представляет собой труд, обладающий творческим характером и преобладанием затрат умственной энергии, связанный с переработкой информации и созданием нового знания, с социально высокоэффективным и высокотехнологическим производством. Появление интеллектуального труда во многом связывают со значительным и динамичным ростом интеллектуализации труда в сфере услуг, вследствие трансформации экономики и переходом ее на новый качественный уровень. Интеллектуальный труд обладает особыми элементами труда, что обусловливает специфику характеристик управленческого консультирования как профессиональной деятельности (на рис. 1). Рассотрим подробнее характеристики профессиональной деятельности специалистов по управленческому консультированию с позиции элементов интеллектуального труда.

Субъектом управленческого консультирования как трудового процесса является специалист по управленческому консультированию или консультант по управлению. Маринко Г.И. под консультантом подразумевает специалиста, обладающего знаниями в конкретной области, который приглашен для выполнения работы, требующей специальных знаний и практических навыков. Специалисты по управленческому консультированию - особая категория рабочей силы, обладающая специфическими компетенциями, оригинальным опытом и исключительными знаниями в области управления организацией. Это позволяет консультантам выполнять в процессе производства более сложные, инновационные функции.

Рис. 1. Взаимосвязь элементов интеллектуального труда и характеристик управленческого консультирования

Существует большое количество подходов к классификациям специалистов по управленческому консультированию, но практически все они строятся на основании двух подходов:

- с точки зрения предмета консультирования - по-предметная классификация;

- с точки зрения метода консультирования - методологическая классификация.

Попредметная классификация представлена более обширно, так как она является более доступной и легкой для понимания потребителями услуг специалистов по управленческому консультированию. Соответственно этой классификации выделяют специалистов по вопросам консультирования в общем менеджменте, консультантов по производственному менеджменту, консультантов по маркетингу, консультантов по вопросам управления персоналом , др.

Методологическая классификация имеет другое направление - она ориентирована на восприятие самими консультантами. Такая классификация позволяет классифицировать специалистов по управленческому консультированию с позиции методов их работы. На основании этой классификации выделяют консультантов-экспертов, консультантов по процессу и обучающих консультантов.

Существуют также и другие классификации, основанные на большом многообразии принципов, разработанные такими авторами, как Алешникова В.И, Шейн Е., Кернс Д.Т., Недлер Д.А., Пригожин А.П. Несмотря на разнообразие критериев, многие классификации специалистов по управленческому консультированию совпадают. Рассмотрим классификацию данной категории с позиции элементов трудового процесса( на рис 2)

Как видно из него, классификация с позиции элементов трудового процесса позволяет проследить разделение труда в управленческом консультировании и сделать вывод о существовании особенностей содержания труда и трудового процесса у разных типов специалистов по управленческому консультированию.

Классификация специалистов по управленческому консультированию по элементам трудового процесса -рис 2

Объектом консультирования выступает человек, а точнее, организация как форма объединения активного человеческого ресурса. Объект управленческого консультирования совпадает с объектом управления как особого вида трудовой деятельности. Это значит, что труд специалиста по управленческому консультированию и труд управленца как представителя организации однонаправлены, а в процессе консультирования между ними возникает особая форма кооперации труда - сотрудничество или партнерство. Этот вид сложной кооперации труда строится на определенных принципах и основывается на разделении труда между субъектом и представителем объекта управленческого консультирования при реализации задач по совершенствованию управления. Характер взаимодействия клиента и консультанта в процессе труда, их обязанности и права, характер принятия решений находят свое отражение в той или иной форме организации разделения труда - определенной модели управленческого консультирования. Выбор модели зависит от следующих факторов:

1) специфики объекта (отраслевая принадлежность, масштабы объекта, мотивация к совместной деятельности с консультантом и изменениям, квалификация и опыт управленческого персонала);

2) особенностей субъекта (профессиональные и личные качества, квалификация и опыт консультанта по управлению);

3) характера решаемой проблемы, ожиданий от результата сотрудничества.

Существует три модели организации разделения труда субъекта и представителя объекта в процессе управленческого консультирования - экспертное, обучающее и процессное консультирование, а также их сочетания - экспертно-обучающее, процессно-обучающее, экспертно-процессное и другие. Самым интенсивным характером сотрудничества обладает модель процессного консультирования. Взаимодействие клиента и консультанта по управлению при обучающем консультировании ограничивается только этапом формирования команды и непосредственно обучения. Экспертное консультирование отличается неосложненным взаимодействием и характеризуется достаточно высоким уровнем автономности представителя объекта и субъекта консультирования.

Следующей характеристикой профессиональной деятельности консультанта по управлению является ее предмет. Предметом профессионала управленческого консультирования выступают обширные информационные знания в различных областях экономики. Профессиональная деятельность специалистов по управленческому консультированию подразумевает использование средств труда, таких как интеллектуальные ресурсы и коммуникационные способности. Благодаря использованию перечисленных средств труда, специалист по управлению собирает необходимую информацию, на ее основе создает новые знания. Результатом такой деятельности является инновационный продукт, выраженный в актуальных и необходимых клиенту знаниях либо в инновациях в сфере управления. Качество полученного результата напрямую зависит от двух факторов:

1) качества взаимодействия субъекта и объекта консультирования

2) индивидуальных интеллектуальных способностей, уровня квалификации и компетентности непосредственно консультанта по управлению.

Трудовой процесс специалистов по управленческому консультированию являет собой не что иное, как процесс консультирования. Процесс консультирования - последовательная серия действий, шагов, организационных событий и мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблем, достижения позитивных перемен внутри клиентской организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно.

Бывает, что консультационный процесс называют "консалтинговый проект", что является не совсем правильным. Консалтинговый проект является основным и самым главным этапом трудового процесса консультантов по управлению, но помимо этого этапа процесс консультирования включает также предпроектные и постпроектные стадии. Учитывая это замечание, можно визуализировать консультационный процесс с точки зрения элементов трудового процесса (рис 2).

Как видно из рисунка, во-первых, трудовой процесс консультантов имеет некоторую прерывность в этапах, так может существовать вероятность временного разрыва между разными стадиями (например, предпроектная стадия пройдена в середине одного года, но организация расчитала средства в бюджет на реализацию проекта только на начало следующего).

Рис. 2. Консультационный процесс с позиции элементов трудового процесса

Таким образом, можно выделить характерную черту управленческого консультирования как профессиональной деятельности - дискретность трудового процесса.

1. Консультант по управлению в рамках проектной стадии принимает на себя дополнительную роль - управляющего проектом (проект-менеджера). Такая двойственность несет в себе определенные ограничения, выражающиеся в экономической, нормативно-правовой, этической и дискреционной ответственностях консультанта по управлению.

2. Трудовой процесс консультанта по управлению на проектной стадии строго ограничен финансовым, временным и ресурсными бюджетами.

3. Труд консультанта по управлению в рамках консалтингового проекта имеет строгую направленность на достижение конкретных целей и результатов

4. Проектная деятельность координируется консультантом по средствам решения поставленных задач, выполнения взаимосвязанных работ с поуровневой детализацией по видам деятельности, ответственности, объемам и ресурсам.

5. Деятельность консультанта в рамках конкретного проекта является нецикличной, однократной, что предопределяет непосредственно ее уникальность и уникальность полученного результата.

2. Организация процесса управленческого консультирования

УК связывает науку об управлении с практикой управления. Если научно-исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению "привязывает" их к специфике организации-клиента. Это важнейший механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение. Экспертный характер консультативной помощи означает, что проводится она по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер: консультант не принимает решение вместо управленца, а готовит и рассчитывает альтернативы. При этом вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации.

Это совместная деятельность Консультанта и Клиента по решению определенной задачи и осуществления желаемых изменений в клиентской фирме-организации

Рис. 3. Алгоритм управленческого консультирования

Моделей и алгоритмов процесса УК множество. У разных специалистов количество циклов (этапов) колеблется от 3 до 10

Консультант может быть внешним и внутренним. К внутренним консультантам относятся сотрудники (отделы) предприятия, в функцию которых входит анализ и совершенствование деятельности фирмы. К внешним консультантам относятся специалисты, привлекаемые (внешние для предприятия) для решения тех или иных проблем предприятия.

Преимущество внешнего консультанта по отношению к руководителю или внутреннему консультанту состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. В силу меньшей загруженности проблемами текущего характера, консультанты имеют возможность обладать более обширной информацией в различных областях управления и хозяйствования. На внешних консультантов не давят традиции принятые у фирмы-клиента. Кроме того, внешние консультанты, выполняя множество заказов различных организаций, накапливают благодаря этому значительный опыт, который позволяет им учитывать многие типичные факторы, препятствующие внедрению необходимых изменений.

К недостаткам привлечения внешних консультантов можно отнести: необходимость давать консультантам полную информацию о деятельности предприятия, в т.ч. такую, которая составляет коммерческую тайну; отсутствие возможности у фирмы-клиента установить продолжительную связь с консультантом, т.к. услуги внешнего обычно требуют высокой оплаты.

Процесс консультирования обычно подразделяют на несколько этапов:

1) подготовительный этап;

2) диагностический этап;

3) этап выработки решений;

4) этап разработки реализационных программ,

5) заключительный этап.

Рассмотрим (перечислительно) основные шаги каждого этапа.

1) Подготовительный этап:

- осуществление первого контакта с клиентом, при котором выявляется готовность первого лица (руководителя) к проведению изменений;

- проведение первоначального выявления проблемных областей;

- постановка предварительного диагноза проблемы;

- постановка задач и составление плана;

- разработка предложений клиенту относительно задания;

- подписание контракта на консультирование.

2) Диагностический этап:

- выявление проблемы и структурирование проблемного поля;

- определение возможностей решения проблем (внутренний потенциал, внешние ресурсы и т.п.);

- выявление кандидатур для малых референтных групп.

3) Этап выработки решений:

- выявление круга наиболее актуальных и приоритетных проблем;

- разработка вариантов решения приоритетных проблем;

- оценка альтернативных вариантов;

- подбор членов оргструктуры для участия в процессе решения проблем;

- проектирование программы осуществления решений.

4) Этап разработки реализационных программ

- решение конкретных задач повышения производительности;

- изменение уровня организационного развития;

- повышение адаптивных возможностей организации к изменениям внешней среды;

- оказание помощи в реализации разработанных программ;

- контроль и корректировка хода реализации программ;

- обучение кадрового состава.

5) Заключительный этап:

- оценка полученных результатов;

- составление конечного отчета;

- определение направлений дальнейшей работы;

- расчет по обязательствам;

- уход консультанта.

Можно заметить, что в предложенной модели поиск и мотивация заказчика (клиента). Кроме того, в данной модели смешаны несколько "слоев" деятельности консультанта, что явно затрудняет правильное понимание порядка шагов, например, в линию аналитической работы консультанта (выявление проблем, разработка альтернатив и т.п.) вклинивается организационная составляющая (подбор членов оргструктуры и т.п.), а процесс выявления проблем дублируется на целых трех этапах.

Руководитель, желающий вызвать консультанта, должен как можно точнее определить характер проблемы. Консультант, в свою очередь, должен принимать задание только если он согласен с описанием проблемы, предложенной клиентом. Сопоставить определение проблемы консультантом и клиентом - значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении консультационного процесса.

Профессиональный консультант по своей функции не может и не должен принимать решения вместо управленца, также как управленец не должен решать задачи за своих исполнителей. Консультант - советник управленца, который разрабатывает рекомендации и способствует принятию оптимальных и эффективных решений управленцем.

Незнание консультантом всех особенностей и тонкостей в деятельности организации является скорее его преимуществом, нежели недостатком. "Чем более человек сосредотачивается на частном, тем более голых сторон он представляет ударам случайности" (А.И. Герцен). Свежесть взгляда и не погруженность в сложные отношения персонала, в том числе и управленческого, позволяет консультанту быстрее понять суть дела на фирме.

Высокопрофессиональный консультант, владеющий гибкими консалт-технологиями, способен быстро выявлять и фиксировать существенные факты реального положения дел для выработки консультационных предложений.

Более высоким уровнем профессионализма консультанта по вопросам управления является способность к решению возникающих в консультировании проблем на основе специфической для профессии критериальной базы. Таким образом, задача консультанта по управлению - спроектировать такой организационно-технологический процесс УК, который бы максимально учитывал особенности объекта консультирования, его сильные и слабые стороны, внутренние и внешние условия, а также возможности самих консультантов. Особое место в такой оргтехнологии УК следует уделять обучению руководителя искусству созидания гибких управленческих технологий. Любая же технология, как правило, строится на основе средств труда, живого труда и предметов труда. Организационная технология УК основывается на этой же основе, отличаясь только в содержательных элементах и инструментарии.

Заключение

УК может рассматриваться с точки зрения функционального и профессионального подхода.

1. С точки зрения функционального подхода, консультирование - вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу.

2. С позиции профессионального подхода, консультирование - это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений.

Характерные черты консультирования:

1. Профессионализм.

- Знание управленческой ситуации.

- Наличие практического опыта ее разрешения.

- Обладание навыками обмена опытом, выявления проблем, поиска информации, анализа ситуации, общения с людьми, планирования изменений и преодоления сопротивления изменений.

2. Совещательность. Консультант не обладает правом принятия решений, а лишь рекомендует как можно поступить для разрешения ситуации.

3. Независимость.

- Финансовая, наличие собственного счета и отсутствие интереса у консультанта тому, как распорядиться клиент его советом.

- Административная, отсутствие связи и субординации.

- Политическая.

- Эмоциональная, от родственных и дружеских связей.

Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.

Процесс консультирования включает двух партнеров консультанта и клиента. Клиент оплачивает услуги консультанта на определенных условиях. Консультант в течение определенного времени и за оговоренное вознаграждение работает на клиента. Однако совет консультанта может быть как принят, так и отвергнут клиентом. Клиент может посчитать консультанта посторонним, малозначащим для его организации и положить под сукно даже самый хороший отчет. Отсюда следует, что необходимо правильно построить и поддерживать отношения консультант-клиент.

управленческий консультирование профессиональный

Список использованной литературы

1. Бардина И.В., Землянухина С.Г. Рынок интеллектуальных услуг в инновационной экономике России// Вестник Саратовского государственного технического университета - 2010. - Т.4; № 1. - С. 207-217.

2. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2005. - 381 с.

3. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: учебно-практическое пособие. - М.: МЭСИ, 2006. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru