Функциональная стратегия управления качеством в ОАО "РЖД"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД»

Роль и место функциональной стратегии управления качеством в системе стратегического управления ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» является безусловным лидером на российском транспортном рынке с точки зрения объемов и географии оказания транспортных услуг. Однако лидерство по объемам перевозок не обеспечивает автоматически высшего уровня финансово-экономических результатов деятельности. При этом достижение ОАО «РЖД» высокой рентабельности за счет ценового фактора не всегда возможно, так как тарифы на подавляющее большинство услуг ОАО «РЖД» жестко регулируются государством с возложением при этом обязательств по осуществлению коммерчески не эффективных, но социально значимых перевозок. В то же время, во многих рыночных сегментах, как правило, высокодоходных, ОАО «РЖД» уже сегодня работает в условиях возрастающей конкуренции. Это обстоятельство требует разработки и реализации активной стратегии в области повышения качества оказываемых услуг и эффективности перевозок для формирования неценовых конкурентных преимуществ. При этом ОАО «РЖД» в качестве стратегического принято направление на ведение высокоэффективного, клиентоориентированного, социально ответственного бизнеса с использованием лучшей практики российских и зарубежных компаний.

ОАО «РЖД» находится сегодня на пороге нового этапа развития. Содержанием этого этапа станет непрерывная комплексная оптимизация бизнес-процессов, совершенствование структуры и принципов управления, укрепление корпоративной культуры, а в целом - достижение целевого состояния, определенного Стратегической программой до 2015 года и основными направлениями развития открытого акционерного общества «Российские железные дороги» на период до 2018 года (далее ? стратегическая программа развития ОАО «РЖД»). В условиях возрастающей конкуренции ОАО «РЖД» важно не потерять перспективные рынки, использовать все свои резервы для поддержания и усиления конкурентоспособности в долгосрочном периоде. Как показывает мировой опыт, эта задача может быть решена ОАО «РЖД» только путем системного подхода к оптимизации всех аспектов и функциональных направлений деятельности на основе методологии управления качеством как интегрирующей платформы.

С созданием и развитием холдинга «Российские железные дороги» принципы и механизмы системы управления качеством будут распространяться на формируемые дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД».

Базовым документом формирования функциональной стратегии управления качеством является стратегическая программа развития ОАО «РЖД». Функциональная стратегия при этом рассматривается как один из главных инструментов управления эффективным развитием ОАО «РЖД» и достижения целевого состояния, предусмотренного стратегической программой развития ОАО «РЖД».

Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД»разработана в целях детализации и развития стратегической программы развития ОАО «РЖД» в области управления качеством.

Целью разработки стратегии является формирование принципов и направлений достижения к 2015 году целевого состояния в области качества услуг и внутренних процессов ОАО «РЖД», а также оценка направлений совершенствования системы управления качеством на перспективу до 2018 года.

Роль и место стратегии в системе стратегического управления ОАО «РЖД» определяются ее взаимосвязью с другими функциональными стратегиями (таблица 1).



Таблица 1 - Взаимосвязь функциональной стратегии управления качеством с другими функциональными стратегиями ОАО «РЖД»

Функциональные стратегии ОАО «РЖД»	Роль и место функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД» (КАЧЕСТВО) в системе стратегического управления ОАО «РЖД»
1. Стратегия повышения эффективности услуг на рынке грузовых перевозок, в том числе, нефти и нефтепродуктов, угля, готовой продукции и транзитных перевозок через территорию России (ГРУЗЫ)	Обеспечивает параметры качества грузовых перевозок в соответствии с требованиями рынка грузовых перевозок
	Задает требования рынка грузовых перевозок по качеству предоставляемых услуг
2. Стратегия повышения эффективности пассажирского комплекса на основе предложения нового качества услуг на рынке пассажирских перевозок (ПАССАЖИРЫ)	Обеспечивает параметры качества пассажирских перевозок в соответствии с требованиями рынка
	Задает требования рынка к качеству пассажирских перевозок
3. Стратегия развития рынка ремонта подвижного состава и повышения эффективности ремонтной деятельности Компании (РЕМОНТ)	Обеспечивает параметры качества ремонта подвижного состава
	Задает требования рынка и динамику показателей качества ремонта подвижного состава
4. Стратегия развития пропускных способностей на направлениях, обеспечивающих растущий спрос на грузовые перевозки и увеличение доходов ОАО «РЖД» (ИНФРАСТРУКТУРА)	Обеспечивает параметры качества работ и оптимизацию внутренних технологических и управленческих процессов в сфере развития инфраструктуры
	Задает объемы, требования и направления работ по развитию пропускных способностей

Целевое состояние системы управления качеством

Реализация в масштабе ОАО «РЖД» функциональной стратегии управления качеством позволит получить долгосрочные и значительные внутренние и внешние преимущества в управлении, экономике, финансах, в работе на рынке.

Одним из важнейших инструментов реализации настоящей функциональной стратегии должна стать корпоративная интегрированная система управления качеством (менеджмента качества) (далее - КИ СМК), которая будет являться основой организации и совершенствования всех технологических и бизнес-процессов в ОАО «РЖД».

Целями разработки и внедрения корпоративной интегрированной системы управления качеством являются:

Достижение системного улучшения обеспечения безопасности движения на основе контроля качества выполнения всех технологических операций в процессе перевозки, а также в процессе ремонта и подготовки подвижного состава. В рамках КИ СМК решение вопросов безопасности движения будет иметь приоритетное значение. От авральных мер по устранению последствий происшествий ОАО «РЖД» будет последовательно переходить к построению системы предупреждения рисков техногенного характера, основанной на глубоком анализе всех элементов перевозочного процесса и концентрации внимания и усилий на выработке системных технологических и управленческих решений, реализация которых препятствует появлению браков и нарушений в работе, а также позволяет эффективно реагировать на нештатные ситуации.

Снижение издержек ОАО «РЖД» за счет оптимизации бизнес- и технологических процессов на основе их совершенствования, выявления резервов и снижения непроизводительных или неэффективных расходов ресурсов. В условиях государственного тарифного регулирования иограниченности финансовых ресурсов снижение издержек и рост эффективности деятельности ОАО «РЖД» являются базовыми условиями долгосрочного устойчивого развития ОАО «РЖД».

Существенное повышение качества предоставляемых услуг для освоения новых, ранее не доступных рынков, а также укрепления конкурентных позиций и усиления присутствия на существующих рынках. Для этого ОАО «РЖД» должно быть готово предоставлять ассортимент услуг, удовлетворяющих потребности каждого рыночного сегмента, поддерживая при этом конкурентоспособный уровеньсоотношения «цена - качество». Сегодня существенная часть клиентов готова дополнительно оплачивать высокое качество перевозки и дополнительные услуги. В то же время, другая часть потенциальных клиентов готова воспользоваться услугами железнодорожного транспорта исключительно на условиях низких базовых тарифов при стандартном наборе услуг. Поэтому в интересах и ОАО «РЖД», и клиентов диверсифицировать «портфель» предоставляемых услуг таким образом, чтобы он максимально соответствовал запросам рынка, был ближе к индивидуальным потребностям клиента. Решение данной задачи актуально также и в связи с присоединением России к ВТО, сопряженным с очевидным обострением конкуренции на рынке транспортных услуг.

Комплексное развитие кадрового потенциала, в том числе на основе эффективного решения вопросов мотивации персонала за счет формирования в рамках системы управления качеством прозрачных и объективных критериев оценки качества работы каждого сотрудника ОАО «РЖД». Достижение необходимого уровня качества процессов и услуг непосредственно зависит от уровня квалификации и профессионализма работников ОАО «РЖД». В среднесрочной перспективе демографические диспропорции в структуре населения, уменьшение трудоспособного населения в отдаленных регионах потребуют от ОАО «РЖД» сосредоточить основные усилия на подготовке и закреплении высокопрофессиональных кадров. Мотивационная составляющая стратегии управления качеством должна быть направлена, в том числе, и на решение этих вопросов. Таким образом, система «качество - мотивация - квалифицированный персонал» является взаимоувязанной.

Результатом достижения поставленных целей станет ликвидация существующих проблем и «узких мест», препятствующих укреплению позиций ОАО «РЖД» на ключевых рынках, росту рентабельности активов и развитию кадрового потенциала, что обеспечит возможность формирования организации нового типа - динамично развивающейся, клиентоориентированной и высокоэффективной.

Системообразующим инструментом достижения целевого состояния в области управления качеством будет являться модель качества услуг ОАО «РЖД».

Кроме того, обязательными инструментами перехода к целевому состоянию системы управления качеством будут являться:

- формализованные требования к качеству управленческой деятельности;

- градация уровней качества в соответствии с платежеспособным спросом потребителей транспортных услуг;

- дифференцированный подход в работе с пользователями транспортных услуг на основе долгосрочных контрактов с определением взаимной финансовой ответственности;

- выстраивание системы производственных взаимоотношений, исключающей передачу некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе, внутри ОАО «РЖД»;

- проектный подход к реализации концепции КИ СМК;

- реинжиниринг как средство существенного снижения издержек и значительного повышения эффективности деятельности ОАО «РЖД»;

- мониторинг деятельности ОАО «РЖД» с использованием ключевых показателей деятельности на основе информационных технологий;

- специальные системы и технические средства обеспечения и контроля производственных операций;

- обучение и переподготовка кадров, в том числе, их подготовка к работе в условиях проектирования и функционирования КИ СМК;

- стимулирование инноваций, основанных на инициативе и знаниях работников ОАО «РЖД»;

- формирование в ОАО «РЖД» климата доверия коллектива к проводимым преобразованиям.

Помимо перечисленных, важнейшим инструментом реализации системы управления качеством в ОАО «РЖД» станет соответствующая система мотивации, направленная на стимулирование работников ОАО «РЖД» в области управления качеством. Основой формируемой системы мотивации будут являться следующие важнейшие принципы:

- формирование целенаправленной мотивационной политики;

- установление четкой взаимосвязи между формой оплаты труда, премированием и конкретными результатами деятельности безуравнительного подхода;

- установление критериев оценки качества труда, известных и понятных каждому работнику.

Первоочередными мероприятиями, осуществляемыми в рамках формирования системы мотивации, будут являться:

- реформирование системы мотивации, включая расширение поощрений за качественную работу на основе количественных оценок результатов труда;

- разработка и использование механизма самооценок и встречных требований по качеству между смежными работниками;

- создание прозрачной системы оценки карьерного потенциала молодых специалистов и руководителей и использование этой системы в качестве инструмента мотивации;

- планирование профессиональной карьеры работников ОАО «РЖД»: повышение в должности или квалификационной категории, ротация, обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, в том числе в результате обучения по программам в области управления качеством;

- проведение регулярных опросов и анализа удовлетворенности работников условиями и результатами труда.

Вся корпоративная система управления качеством и процессы в рамках системы будут отражены в документации, построенной на единых принципах. Структура документации КИ СМК будет сформирована по иерархическому принципу в соответствии с существующими в ОАО «РЖД» уровнями управления и представлять собой комплект документации, включающий:

- корпоративную документацию;

- документацию филиала ОАО «РЖД»;

- документацию структурного подразделения филиала ОАО «РЖД»;

- документацию дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД».

Рисунок 1 - Комплект документации ОАО «РЖД», формируемой в рамках КИ СМК

Целевую структуру системы управления качеством будут составлять:

- корпоративные стандарты качества;

- структура процессов;

- система показателей качества;

- организационная структура;

- структура документации, данных и ресурсов.

Результатом реализации настоящей функциональной стратегии будет являться повышение финансово-экономической эффективности деятельности ОАО «РЖД» на основе непрерывного совершенствования внутренних бизнес- и технологических процессов, повышение уровня удовлетворенности потребителей услуг ОАО «РЖД» и формирование динамично развивающейся транспортной организации, гибко реагирующей на запросы клиентов.

Целевое состояние системы управления качеством в ОАО «РЖД» будет соответствовать следующим характеристикам:

- предоставляемые ОАО «РЖД» услуги способны полностью удовлетворить ожидания и требования потребителей по качеству, безопасности, доступности и ассортименту;

- реализуемая в ОАО «РЖД» организация технологических и бизнес-процессов соответствует современным нормативам и требованиям и гарантирует достижение целевого уровня качества;

- в области устойчивого обеспечения безопасности движения основными критериями являются не только конечные показатели количества браков, аварий и крушений, а все случаи нарушения технологии организации перевозочного процесса, в том числе и не повлекшие за собой случаев нарушений безопасности движения и сбоев в работе технических средств;

- в сформированной системе производственных взаимоотношений четко прослеживается пооперационное разделение функций потребителей и производителей внутренних услуг: для технологических операций качественно выполненная работа должна означать приемку её смежником под собственную ответственность, а для сферы управления качество должно обеспечивать исполняемость и результативность принимаемых решений;

- организация всех технологических операций в ОАО «РЖД» осуществляется с использованием системы входного контроля качества продукции и услуг, предоставляемых как внешними партнерами, так и смежными подразделениями внутри ОАО «РЖД»;

- система управления качеством в юридических лицах, входящих в холдинг «РЖД», строится на единых принципах и использует сходные оптимизационные механизмы, обеспечивая распространение единых подходов к управлению качеством в рамках холдинга «РЖД»;

- обеспечение качественной работы и достижение целевого уровня показателей качества являются основой для мотивации сотрудников ОАО «РЖД». В свою очередь, мотивация становится важным инструментом обеспечения качества, позволяя развивать инициативность, распространять инновации и способствовать полному раскрытию творческого потенциала каждого сотрудника.

Кроме того, в процессе создания системы управления качеством в систему управленческого учета будут дополнительно включены показатели, оценивающие степень удовлетворения требований потребителей услуг ОАО «РЖД», сформированные в соответствии с моделью качества услуг ОАО «РЖД» и совокупностью требований потребителей. С этой целью будут разработаны соответствующие методики расчета и анализа указанных показателей и определены долгосрочные целевые ориентиры на период до 2015 года.

Таблица 2 - Целевые показатели реализации функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД»

№	Наименование стратегических целей и показателей	2009 год	2011 год	Инерционный вариант	Реалистичный вариант В числителе - реалистичный вариант, учитывающий только утвержденные советом директоров ОАО «РЖД» мероприятия по созданию ДЗО, в знаменателе - реалистичный вариант, учитывающий все планируемые мероприятия по созданию ДЗО	Оптимистический вариант
				2013	2015	2013 к 2009	2015 к 2009	2013	2015	2013 к 2009	2015 к 2009	2013	2015	2013 к 2009	2015 к 2009
				год	год	%	%	год	год	%	%	год	год	%	%
	Повышение безопасности движения
1.	Снижение частоты аварийности в поездной работе, в том числе:
2.	Крушения на 1 трлн. ткм брутто, не более	1,8	1,1	0,94	0,92	52,2	51,1	0,93	0,89	51,7	49,4	0,91	0,86	50,6	47,8
3.	Аварии на 1 трлн. ткм брутто, не более	0,6	0,58	0,52	0,50	86,7	83,3	0,51	0,47	85,0	78,3	0,50	0,45	83,3	75,0
4.	Браки на 1 млрд. ткм брутто, не более	1,678	1,463	1,293	1,227	77,1	73,1	1,270	1,180	75,7	70,3	1,246	1,116	74,3	66,5
	Комплексная оптимизация издержек
5.	Расходы по перевозкам, млрд. руб. Показатели ОАО «РЖД»	473,4	618,3	805,3	806,8	170,1	170,4	851,0/ 809,9	935,8/ 814,5	179,7/ 171,1	197,7/ 172,1	827,1	880,5	174,7	186,0
6.	Себестоимость, коп./10 прив. ткм	259,2	304,7	371,6	357,9	143,4	138,1	377,5/ 359,3	391,1/ 340,4	145,6/ 138,6	150,9/ 131,4	349,4	340,6	134,7	131,4

Анализ текущего состояния системы управления качеством

ОАО «РЖД» на протяжении последних лет демонстрирует устойчивую работу и стабильный рост объемов перевозок. Вместе с тем, динамичный рост не в полной мере сопровождается улучшением потребительских свойств и повышением удовлетворенности потребителей услуг ОАО «РЖД». Это связано с недостаточным уровнем качества реализации в ОАО «РЖД» технологических и бизнес-процессов, несовершенством системы мониторинга удовлетворенности потребителей услуг ОАО «РЖД», недостаточностью предложения высокорентабельных инновационных продуктов и услуг.

Анализ внешней среды показывает, что устойчивому развитию ОАО «РЖД» в перспективе будут угрожать следующие негативные тенденции:

- усиливающаяся конкуренция на рынке транспортных услуг и на международных транспортных рынках с учетом развития альтернативных международных транспортных коридоров и присоединения России к ВТО;

- снижение прибыльности работы в условиях жесткого государственного тарифного регулирования и сохранения перекрестного субсидирования, что ведет к сокращению объемов собственных инвестиционных и инновационных возможностей;

- рост конкуренции на региональных рынках труда, связанный, в том числе, с негативными социально-демографическими тенденциями;

- рост цен на приобретаемые ОАО «РЖД» ресурсы под влиянием колебаний цен на мировых рынках и монополизации производства продукции для нужд отрасли;

- высокая динамичность изменения товаропотоков под влиянием колебаний конъюнктуры мировых рынков.

Риски ОАО «РЖД» в перспективе не исчерпываются воздействием внешних факторов. Основными недостатками существующей системы управления ОАО «РЖД», негативно отражающимися на вопросах обеспечения качества и, как следствие, на результатах работы, являются:

Несовершенство механизма принятия управленческих решений. Во многих случаях процесс принятия решений значительно бюрократизирован. Бизнес-процессы и технологические процессы недостаточно формализованы, что порождает принятие несогласованных и взаимоисключающих решений. Сохраняется недостаточная согласованность стратегического и оперативного планирования и управления.

Отсутствие четкого разделения границ полномочий и ответственности при взаимодействии подразделений ОАО «РЖД» при реализации ими своих функций. Недостаточно отработанная система делегирования ответственности и мониторинга эффективности принимаемых управленческих решений и реализуемых процессов способствует чрезмерной централизации управления. Отсутствуют механизмы повышения заинтересованности каждого структурного подразделения в качестве создаваемого продукта или услуги ОАО «РЖД».

Фрагментарность деятельности по управлению качеством. Существующие в настоящее время в структурных подразделениях ОАО «РЖД» элементы системы управления качеством не объединены в единую систему и не направлены на достижение корпоративных стратегических целей.

Отсутствие единых методических подходов к диагностике состояния качества и системы формализованных показателей качества услуг ОАО «РЖД». Не определены критерии оценки качества услуг и эффективности с точки зрения финансового результата ОАО «РЖД» по каждому из осуществляемых процессов.

Использование устаревших и не соответствующих современным требованиям технических средств и регламентов технической оснащенности, что не способствует эффективному осуществлению технологических процессов и не обеспечивает их гибкой оптимизации с целью повышения качества и эффективности использования ресурсов.

Несовершенство существующей в ОАО «РЖД» системы маркетинга. Необходимо развитие системы изучения потребительского спроса на основе сегментации рынка потребителей услуг ОАО «РЖД», развития системы обратной связи с клиентами и анализа соответствия качества предоставляемых услуг ценовым критериям, что позволит провести дифференциацию услуг по видам качества и по сегментам потребительского рынка.

Отсутствие системы управления внешними и внутренними рисками ОАО «РЖД», что не позволяет обеспечивать процесс непрерывного улучшения деятельности ОАО «РЖД» на основе заблаговременной оценки вероятности и потенциального ущерба от наступления неблагоприятных изменений и обеспечения соответствующего противодействия и защитных мер.

Неэффективное управление информационными потоками и использованием информации. Сбор и анализ управленческой информации, а также внутренняя статистическая отчетность оптимизированы не полностью, отсутствует единая система, обеспечивающая измерение, сбор и анализ информации о качестве услуг и процессов, что не позволяет своевременно и максимально объективно оценивать деятельность ОАО «РЖД» и эффективно управлять ресурсами и процессами.

Несовершенство и непрозрачность существующей системы мотивации работников. Действующая система мотивации не позволяет достигнуть необходимого уровня заинтересованности работников в качестве внутреннего или конечного продукта или услуги ОАО «РЖД». Отсутствует взаимосвязь уровней качества и мотивации на основе системы показателей, обеспечивающей мотивацию каждого сотрудника на качественное выполнение работы.

Для решения указанной совокупности проблем требуется системный подход к оптимизации инструментов управления и функциональных направлений деятельности ОАО «РЖД» на основе реализации стратегии управления качеством и использования корпоративной системы управления качеством как интегрирующей платформы изменений.

Вместе с тем, деятельность по управлению качеством и его повышению всегда осуществлялась на железнодорожном транспорте прежде всего в области безопасности движения. В ОАО «РЖД» существует множество наработок в области взаимодействия с поставщиками, в области обеспечения качества материально-технических ресурсов, поставляемых для нужд ОАО «РЖД», в области анализа и оценки удовлетворенности потребителей, в области обучения персонала управлению качеством. Однако, как показал анализ выполненных за последние годы разработок, большинство из них осуществлялось в отрыве друг от друга, что не обеспечило системности предлагаемых решений. Как следствие - отсутствие возможности стандартизировать подходы к управлению качеством, создать на основе данных работ универсальный механизм и методологию построения корпоративной системы управления качеством. Таким образом, решение о разработке и внедрении в ОАО «РЖД» системы управления качеством продиктовано необходимостью комплексного подхода к решению задачи по повышению качества услуг и внутренних процессов ОАО «РЖД» с учетом имеющихся теоретических и практических наработок в данной области.



Принципы управления качеством в ОАО «РЖД»

Переход к целевому состоянию системы управления качеством будет обеспечиваться путем последовательного внедрения и использования в деятельности ОАО «РЖД» базовых принципов управления качеством, соответствующих требованиям международных стандартов в области качества, с учетом специфики деятельности ОАО «РЖД».

К основным принципам управления качеством относятся следующие.

Лидерство руководителя

Успешность внедрения системы управления качеством в ОАО «РЖД» определяется способностью, степенью участия и заинтересованностью руководителей всех уровней управления в осуществлении преобразований, направленных на работу с более высоким уровнем качества. Их задачей является выявление причин возникновения несоответствий, создание условий для системного роста качества на вверенных им участках работы и организация постоянного контроля и оптимизации работы по росту качества.

Ориентация на потребителя

ОАО «РЖД» стремится к росту качества бизнеса, максимально удовлетворяя потребности рынка и минимизируя издержки. Для каждого сегмента рынка ОАО «РЖД» предлагает услугу с характеристиками, соответствующими требованиям конкретного потребителя. При осуществлении внутренних производственных процессов обеспечиваются их необходимые характеристики, соответствующие требованиям внутренних потребителей.

Деятельность, ориентированная на стратегию

Каждый работник ОАО «РЖД» при выполнении своих обязанностей ориентируется не только на выполнение текущих показателей, но и на достижение стратегических целей ОАО «РЖД». Инструментом реализации этого принципа является сбалансированная система показателей, обеспечивающая декомпозицию целей верхнего уровня вплоть до каждого структурного подразделения ОАО «РЖД».

Процессный подход

Процессный подход является основополагающим принципом системы управления качеством в ОАО «РЖД». В ОАО «РЖД» выстраивается система управления производственными взаимоотношениями, не допускающая передачи некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе, внутри ОАО «РЖД». В сфере управления реализация процессного подхода обеспечивает обоснованность и исполняемость принимаемых решений.

В системе оценки уровней качества вводятся показатели, характеризующие качественные и временные характеристики выполненного процесса. При этом в системе нормируется число возможных отклонений от уровня высшего качества, устанавливаются соответствующие градации качества, которые являются объективными показателями в системе мотивации качественного труда при выполнении каждого процесса. Начиная с первичных технологических операций, осуществляется внутреннее подтверждение качества технологических процессов («личное клеймо», «знак качества» и т.п.) в рамках подразделений (бригада, цех, смена, участок, дистанция и т.д.). Конечной целью этой работы является внутреннее подтверждение качества технологических процессов в комплексе.

Непрерывное совершенствование деятельности Компании

Единожды достигнутый уровень качества не является окончательным целевым ориентиром оптимизации бизнес-процессов. Целевое состояние бизнеса ОАО «РЖД» достигается путем постоянного улучшения внутренних процессов за счет последовательного устранения несоответствий в бизнес-процессах.

Применяется последовательный подход к совершенствованию процессов ОАО «РЖД», основанный на оценке экономической эффективности предлагаемых мероприятий. На первой ступени производятся постоянные улучшения, не требующие перестройки существующего производственного процесса и значительных капиталовложений. При появлении инновационной технологии либо перестройке производственного процесса используется реинжиниринг, позволяющий резко увеличить эффективность процесса и снизить издержки.

Системный подход к управлению

Вся работа ОАО «РЖД» рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Система управления качеством интегрируется в общую систему управления ОАО «РЖД», что подразумевает учет вопросов качества при принятии решений по любым функциональным направлениям деятельности. Принятие решений, в свою очередь, основывается на тщательном анализе информации и всесторонней оценке влияния этого решения на различные аспекты работы ОАО «РЖД».

Вовлеченность работников

Все работники ОАО «РЖД» - одна команда, работающая на достижение стратегических целей. Важнейшими источниками роста качества являются новые творческие идеи работников ОАО «РЖД», объективность оценки ими качества выполнения работы, выявление проблем и выдвижение рационализаторских предложений. Вовлеченность работников ОАО «РЖД» достигается на основе делегирования им большей самостоятельности под большую ответственность и самоконтроль.

Принятие решений на основе достоверной информации

Система обеспечения и контроля качества предусматривает возможность укрупнения технологических процессов и операций до четко формализуемых в системе управленческого учета и отчетности. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Сокрытие информации о недостатках в деятельности ОАО «РЖД» несовместимо с работой в ОАО «РЖД».

Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками

ОАО «РЖД» строит долгосрочные отношения со стратегическими партнерами на основе информационной открытости, совершенствования процедуры совместного решения проблем, связанных с эксплуатационными и экономическими характеристиками продукции или услуг.

Ориентация на баланс всех заинтересованных сторон

Принятие управленческих решений в ОАО «РЖД» осуществляется на основе учета и баланса интересов всех заинтересованных сторон: государства и общества, потребителей и поставщиков ОАО «РЖД», работников ОАО «РЖД».

Бережливое производство

В ОАО «РЖД» реализуется система гибкой настройки внутренних процессов под потребности клиентов с целью оптимизации управления всеми видами ресурсов ОАО «РЖД» и снижения непроизводительных затрат.

Управление качеством в ОАО «РЖД» будет основываться на лучшем международном опыте с учетом специфики железнодорожного транспорта и стратегических приоритетов Компании в области обеспечения качества работ и услуг. Основные концепции построения систем менеджмента качества и направления их практического применения при создании системы управления качеством в ОАО «РЖД»:

1. Международные стандарты в области управления качеством ISO серии 9000:2000.

Стандарты ISO серии 9000:2000 используются для оценки способности организации выполнять требования потребителей, регламентов и собственные требования и призваны обеспечивать требуемый, предсказуемый и стабильный уровень качества продукции и услуг.

Возможности использования для ОАО «РЖД».

Внедрение корпоративной интегрированной системы управления качеством в ОАО «РЖД» будет осуществляться на основе реализации базовых принципов управления качеством, определенных международными стандартами ISO 9000:2000, что обеспечит непосредственную взаимосвязь стратегии управления качеством с предметной основой указанных стандартов.

2. Международный стандарт железнодорожной промышленности IRIS (International Railway Industry Standard).

Международный стандарт железнодорожной промышленности разработан в целях внедрения всеобщей системы оценки поставщиков для железнодорожной промышленности. Совместно со стандартами ISO серии 9000:2000 стандарт IRIS определяет требования к системе менеджмента бизнеса для проектирования и разработки, производства и, в случае необходимости, поставки и обслуживания продукции железнодорожной промышленности.

Политика ОАО «РЖД» в области взаимодействия с поставщиками и обеспечения качества поставок будет строиться на основе использования стандарта IRIS. Компания будет последовательно применять требования указанного стандарта для оценки степени соответствия поставщиков ОАО «РЖД» и качества поставляемой ими продукции установленным международным требованиям в области качества продукции для железнодорожного транспорта.

3. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management)

Концепция всеобщего управления качеством строится на методологической основе международных стандартов ISO серии 9000:2000. Ключевая характеристика концепции - комплексный подход к качеству и использование инструментария управления качеством во всех функциональных направлениях деятельности. Концепция всеобщего управления качеством предусматривает ответственность за качество и участие всех структурных подразделений организации на каждом уровне и внедрение методов производства и управления, направленных на «встраивание» качества в продукцию.

Необходимо последовательно учитывать вопросы качества при принятии любых управленческих решений в ОАО «РЖД», обеспечивая на этой основе реализацию системного подхода к управлению качеством.

4. «Бережливое производство» (Lean Production)

Концепция направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).

Инструментарий концепции бережливого производства целесообразно использовать для определения и исключения непроизводительных затрат ресурсов при оптимизации внутренних процессов ОАО «РЖД».

5. Канбан (Kanban)

Базовым принципом указанной системы является обеспечение своевременной поставки продукции заказчику (как внешнему, так и внутреннему) с учетом наличия спроса на данную продукцию в каждый конкретный момент времени производственного цикла. В соответствии с этим подходом производство очередной партии продукции должно осуществляться только тогда, когда на нее есть заказ от внутреннего либо внешнего потребителя.

Применение инструментария Канбан целесообразно при организации производства, управлении запасами и организации материально-технического снабжения на ремонтных и промышленных структурных подразделениях ОАО «РЖД».

6. Кайдзен (Kaizen)

Концепция основана на принципе постоянного совершенствования внутренних процессов организации с минимальными затратами ресурсов и вовлечением всех работников во внедрение улучшений.

Для обеспечения максимальной вовлеченности работников всех уровней управления в процесс постановки системы управления качеством в ОАО «РЖД» будет сформирована иерархическая структура менеджеров качества. Кроме того, в рамках использования указанной концепции целесообразно создание системы учета, оценки и внедрения предложений работников ОАО «РЖД» в области улучшения условий труда, экономии ресурсов, совершенствования оборудования и процессов, повышения качества работ и услуг. Перспективным элементом этой системы для использования в ОАО «РЖД» может стать подход, предусматривающий разделение эффекта от нововведения между ОАО «РЖД» и работником, который его предложил.

7. «Шесть сигм» (Sixsigma)

Основа концепции «шесть сигм» - минимизация количества несоответствий (браков) на один миллион возможностей. Высший уровень качества достигается на уровне «шести сигм» - 3,4 дефекта на 1 млн. возможностей. При внедрении системы управления качеством в ОАО «РЖД» концепцию «шесть сигм» необходимо рассматривать как философию управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака путем анализа результатов измерений и оптимизации на этой основе внутренних процессов ОАО «РЖД».

В соответствии с концепцией «шесть сигм» при внедрении системы управления качеством в ОАО «РЖД» на постоянной основе будет осуществляться количественное измерение и мониторинг контрольных показателей качества на каждом этапе выполнения технологического процесса, что позволит своевременно выявлять и минимизировать количество несоответствий (браков). Применение указанного подхода обеспечит сквозной контроль качества по всей цепочке оказания услуги.

8. Концепция системы лидерства

Концепция системы лидерства предполагает формирование и долгосрочное развитие лидерского ядра менеджеров, способных наиболее эффективно и ответственно реализовывать новые проекты и осуществлять прорывные преобразования в организации.

Масштабы и уровень сложности задачи по внедрению системы управления качеством в ОАО «РЖД» требуют создания условий для увеличения доли работников ОАО «РЖД», обладающих лидерскими качествами, способных работать наиболее динамично, творчески, умеющих создавать и организовывать работу команд для реализации конкретных проектов. Основы формирования и развития системы лидерства в ОАО «РЖД» будут заложены в ходе реализации проекта каскадного обучения работников в области управления качеством и лидерства. В дальнейшем работа по созданию и развитию технологий лидерства, формированию условий для целенаправленного обучения и саморазвития лидеров призвана стать одним из перспективных направлений долгосрочного развития работников ОАО «РЖД».

4 Сеть бизнес процессов в ОАО «РЖД»

Процессы условно разделены на бизнес-процессы, процессы управленческой деятельности и процессы управления ресурсами. Каждый процесс должен иметь своего руководителя и систему показателей. Вместе с тем, система организации и контроля качества должна предусматривать возможность укрупнения технологических процессов и операций до четко формализуемых в системе управленческого учета и отчетности этапов.

Для формирования модели внутренних процессов ОАО «РЖД» выстраивается система внутрикорпоративных требований и количественных оценок, характеризующих качественные и временные характеристики каждого осуществляемого внутреннего процесса. При этом для каждого из элементов системы управления и технологических процессов разрабатываются соответствующие параметры уровня качества, характеризующие количество дефектов или возможных отказов на измеритель оказываемой услуги или производимой продукции; нормируется число возможных отклонений от уровня высшего качества; устанавливаются соответствующие градации качества, которые являются объективными показателями в системе мотивации качественного труда при выполнении каждого процесса.

Каждый осуществляемый внутренний процесс ОАО «РЖД» требует организации и обеспечения взаимодействия многих функциональных подразделений ОАО «РЖД». Организация эффективного межфункционального взаимодействия является основной задачей процессного подхода.Начиная с первичных технологических операций, будет осуществляться внутренняя «сертификация» технологических процессов в рамках организационных структур (бригада, цех, смена, участок, дистанция и т.д.). Конечной целью этой работы является «сертификация» технологических процессов в комплексе для достижения сквозного соответствия нормам качества на протяжении всей цепочки создания услуги.

При осуществлении совершенствования внутренних процессов ОАО «РЖД» будет внедряться принцип обратной связи, основанный на последовательном выполнении следующих основных этапов: планирование - внедрение - измерение - корректировка. Внедрение данного подхода в каждый из бизнес-процессов ОАО «РЖД» позволит осуществлять постепенный переход к целевому состоянию.

В целях формирования эффективной политики взаимодействия с поставщиками и обеспечения надлежащего качества поставок для нужд ОАО «РЖД» будет осуществляться комплекс мероприятий, направленных на своевременное выявление и предотвращение использования некачественной и несертифицированной продукции.

Рисунок 2 - Обобщенная модель технологических и управленческих процессов ОАО "РЖД"

Прежде всего, при работе с поставщиками ОАО «РЖД» будет последовательно внедряться система оценки качества поставляемой продукции, основанная на требованиях международного стандарта железнодорожной промышленности (InternationalRailwayIndustryStandard, IRIS), который разработан рабочей группой Европейской ассоциации железнодорожной промышленности и направлен на внедрение всеобщей системы оценки поставщиков железнодорожного транспорта и обеспечение глобально признанного уровня качества поставок железнодорожной промышленности. Основными направлениями оценки поставщиков на основе требований IRIS являются:

- наличие эффективной системы менеджмента качества;

- наличие эффективной системы измерения, анализа и улучшения процессов производства;

- обеспечение принципа ответственности руководства;

- наличие эффективной системы менеджмента ресурсов;

- обеспечение управления процессами жизненного цикла продукции.

В соответствии с указанным стандартом ОАО «РЖД» будет формировать эффективную политику взаимодействия с поставщиками с учетом степени их соответствия требованиям, установленным стандартом IRIS.

Кроме того, ОАО «РЖД» планирует принять активное участие в работе по дальнейшему совершенствованию международного стандарта железнодорожной промышленности с целью формирования требований к системам менеджмента поставщиков, обеспечивающих учет интересов российских железнодорожных компаний.

В целях своевременного выявления и предотвращения использования некачественной продукции ОАО «РЖД» также будет проводиться комплексная оценка поставщиков по совокупности требований, предъявляемых к качеству поставляемой продукции:

оценка уровня качества продукции:

- качество продукции в состоянии поставки;

- качество продукции при переработке;

- уровень отказов в гарантийный период эксплуатации;

- стабильность входного уровня качества;

- нормативный уровень соответствия материально-технических ресурсов;

оценка уровня организации поставок:

- соблюдение графика поставок;

- ритмичность поставок;

- своевременное возмещение потерь от брака;

- выполнение требований ОАО “РЖД” к сопроводительной информации;

- гарантийное обслуживание поставленных материально-технических ресурсов;

оценка лояльности поставщика:

- полнота включения в контракт требований ОАО «РЖД» по качеству;

- оперативность реакции на претензии и эффективность принимаемых мер;

- выполнение анализа и устранение причин дефектов;

- поведение поставщика во взаиморасчетах;

- доступность информации о проводимых у поставщика выходных испытаниях и принимаемых им мерах;

оценка перспективности поставщика

- соответствие политики поставщика в области качества целям ОАО «РЖД»;

- инициативность поставщика в ужесточении нормативов по качеству;

- уровень подготовки и обучения персонала поставщика;

- способность быть эффективным партнером в области разработки и совершенствования качества продукции и технологии.

По результатам соответствия каждому критерию ОАО «РЖД» формируются оценки качества для каждого поставщика, на основе которых осуществляется ранжирование поставщиков ОАО «РЖД» и формирование на этой основе эффективной дифференцированной политики взаимодействия для обеспечения надлежащего качества поставляемой продукции.

Матрица распределения ответственности в ОАО «РЖД»

стратегия управление качество

Таблица 3 - Матрица распределения ответственности по элементам контроля качества

п/п

Название элемента

Генеральный директор

Главный инженер

Начальник управления кадров и социального развития

Начальник отдела управления качеством и сертификации - Начальник службы качества

Заместитель генерального директора

Начальник  производственно-технического управления

Начальник  сметно-договорного управления

Главный бухгалтер

Начальник управления  логистики и материально-технического снабжения

Начальники филиалов и структурных подразделений

1.

Ответственность руководства

Р

Р

ОИ

ОИ

ОИ

ОИ

Р

Р

СИ

ОИ

2.

Система менеджмента качества

Р

Р

СИ

ОИ

Р

ОИ

СИ

СИ

СИ

СИ

3.

Менеджмент ресурсов

Р

Р

ОИ

ОИ

Р

Р

СИ

СИ

СИ

СИ

4.

Процессы жизненного цикла

Р

ОИ

ОИ

Р

Р

ОИ

ОИ

СИ

ОИ

5.

Измерения, анализ, улучшение

Р

Р

ОИ

ОИ

ОИ

ОИ

СИ

СИ

СИ

ОИ

Обозначения: Р - руководитель, ОИ - ответственный исполнитель, СИ - соисполнитель

Мероприятий в системе управления качеством в ОАО «РЖД

Программа мероприятий по переходу к целевому состоянию системы управления качеством в ОАО «РЖД»

Реализация настоящей функциональной стратегии предполагает осуществление ряда взаимосвязанных проектов. Модель реализации функциональной стратегии управления качеством в ОАО РЖД» представлена в приложении № 4 и включает в себя следующие системообразуюшие проекты.

Формирование организационной системы управления проектами в области качества

В целях обеспечения скоординированной работы в области управления качеством в ОАО «РЖД» будет сформирована четырехуровневая система управления качеством, соответствующая существующим в ОАО «РЖД» уровням управления.

Первый уровень управления - корпоративный. На этом уровне формируется политика в области качества, в том числе, ее цели, а также устанавливаются корпоративные требования и стандартизируются процессы управления качеством. Этот уровень представляет собой корпоративную интегрированную систему управления качеством всего ОАО «РЖД».

Второй уровень управления - филиалы ОАО «РЖД». Система управления качеством второго уровня обеспечивает реализацию принципов управления качеством в рамках филиалов.

Третий уровень управления - структурные подразделения ОАО «РЖД», осуществляющие реализацию принципов управления качеством на рабочих местах.

Четвертый уровень управления - дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД», реализующие в своей деятельности принципы управления качеством и на этой основе производящие продукцию и услуги, соответствующие принятым в ОАО «РЖД» стандартам и требованиям в области качества.

Внедрение системы управления качеством в ОАО «РЖД» является крупным проектом, включающим разные этапы и виды работ, которые будут выполняться в последовательно-параллельном режиме и для реализации которых должны быть привлечены руководители и специалисты подразделений ОАО «РЖД», а также отраслевые институты и внешние консалтинговые организации.

В целях обеспечения управления и координации хода работ по созданию системы управления качеством на основе единой корпоративной методологической базы в ОАО «РЖД» образована рабочая группа по управлению качеством, основными функциями которой являются:

определение направлений дальнейшего развития проекта;

утверждение методических материалов и управленческих документов в области управления качеством;

координация и контроль разработки, внедрения и функционирования системы управления качеством в ОАО «РЖД»;

организация обучения и повышения квалификации работников ОАО «РЖД» по вопросам управления качеством;

координация и контроль деятельности научных и консалтинговых компаний, осуществляющих работы по созданию КИ СМК, приемка результатов этих работ.

Деятельность рабочей группы направлена на организацию системной работы по управлению качеством в ОАО «РЖД». Вместе с тем, создание и эффективная работа системы управления качеством в ОАО «РЖД» возможны только в том случае, если разработку и внедрение системы будут вести сами работники ОАО «РЖД». C этой целью в ОАО «РЖД» будет сформирована иерархическая структура менеджеров качества, обеспечивающих реализацию принципов системы качества на всех уровнях управления:

1) идеологи качества - топ-менеджеры ОАО «РЖД», отвечающие за внедрение системы управления качеством в масштабах ОАО «РЖД» в целом;

2) руководители качества - работники ОАО «РЖД», обеспечивающие обучение по качеству и внедрение проектов в области управления качеством на уровне центрального аппарата ОАО «РЖД»;

3) директора качества - работники ОАО «РЖД», обеспечивающие руководство проектами по внедрению системы менеджмента качества на уровне дорог;

4) менеджеры качества - руководители проектных групп по внедрению проектов в области управления качеством на уровне филиалов ОАО «РЖД»;

5) мастера качества - работники ОАО «РЖД», отвечающие за внедрение принципов и методов системы качества на уровне линейных предприятий;

6) инструкторы качества - работники, обеспечивающие реализацию и контроль принципов и методов КИ СМК на каждом рабочем месте, по каждому производственному, технологическому и бизнес-процессу ОАО «РЖД».

При этом исполнителями качества являются все работники Компании, начиная от высшего руководства и заканчивая каждым работником, обеспечивающим качество на своем рабочем месте.

Организация многоуровневого обучения работников ОАО «РЖД» принципам и методам внедрения системы управления качеством

Переход на новую модель управления, нацеленную на повышение качества предоставляемых услуг и внутренних процессов, потребует от каждого работника ОАО «РЖД» четкого понимания своего места и роли в создаваемой системе управления качеством, повышения ответственности за результаты своего труда и перехода на новые принципы мотивации, ориентированные на повышение качества. Перечисленные требования обусловливают необходимость переориентации сотрудников на системную работу, основанную на ответственном взаимодействии внутри ОАО «РЖД» при осуществлении ими своих должностных обязанностей.

Первоочередной задачей, реализуемой в рамках подготовки работников ОАО «РЖД» к внедрению методов работы, основанных на принципах качества, должно стать целенаправленное проведение работы с персоналом ОАО «РЖД». Прежде всего, требуется начать работу по совершенствованию восприятия ими всех процессов, которые предполагается модернизировать в результате осуществления мероприятий по повышению качества. Необходимо уже на предварительном этапе достичь заинтересованности работников в участии в построении новой системы работы. С этой целью в ОАО «РЖД» будет проводиться обучение и тренинги для руководящих работников различных уровней управления.

Обучение должно стать основным инструментом повышения квалификации работников с тем, чтобы вооружить руководителей новым комплексом знаний, необходимых для проведения в ОАО «РЖД» системных преобразований. Главной целью преобразований должно являться повышение качества предоставляемых услуг и эффективности труда на всех технологических и управленческих операциях. Масштабы и уровень сложности поставленной задачи требуют создания условий для увеличения доли работников ОАО «РЖД», обладающих лидерскими качествами, способных работать наиболее динамично, творчески, умеющих создавать и организовывать работу команд для реализации конкретных проектов. Развитие системы лидерства должно стать одним из инструментов долгосрочного развития работников ОАО «РЖД».

Учитывая многоуровневую систему управления ОАО «РЖД» и различия в масштабах и сложности задач каждого из уровней управления, формирование групп обучающихся, а также программ обучения целесообразно производить по принципу «каскадного подхода» по уровням компетенции:

1 уровень - идеологи качества (топ-менеджмент ОАО «РЖД»): президент, первый вице-президент, старшие вице-президенты, вице-президенты, специалисты рабочей группы по управлению качеством (25-30 человек);

2 уровень - руководители качества: начальники департаментов и управлений, начальники железных дорог, начальники других отдельных филиалов и дочерних обществ (50-60 человек);

...