Управление сопротивлением изменениям в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ"

(МГУПС (МИИТ))

Контрольная работа

по дисциплине: «Управление человеческими ресурсами»

тема: «Управление сопротивлением изменениям в организации»

Выполнила: студентка 3 курса

Шульмина Т.В.

Группа ИЖМЛ-391

Учебный шифр: 1262-п/МНб-1092

Рецензировал: ст.пр. Федорова Е.В.

2015г.



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Сущность изменений в организации

2. Типы организаций в управлении

3. Основные методы проведения изменений в организациях

4. Этапы осуществления изменений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы выжить в конкурентной среде, организации приходится постоянно изменяться. Управление изменениями, внедрение инноваций в организационную среду - трудная задача. Внедрение новой организационной структуры, проведение слияния-поглощения, постановка новой системы мотивации, стандартов качества и многие другие нововведения существенно чаще, чем ожидают, носят драматический характер. На всех стадиях процесса внедрения изменений возможно совершение ошибок, приводящих к тому, что инвестиции, вложенные в изменения, приносят чрезвычайно низкую отдачу.

В настоящее время организации во всем мире сталкиваются с тем, что рынок становится более беспокойным, а запросы акционеров и клиентов растут. В связи с этим многие организации проводят реструктуризацию. Изменения - это постоянный процесс. Процесс изменений никогда не останавливается. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адекватно, реагировать на все возрастающее количество изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персона-

лом и клиентами.

Большинство организаций обеспокоены тем, что необходимо изменить, для того, чтобы улучшить деятельность компании и качество ее продукции, но при этом человеческий фактор, непосредственно связанный с реализацией этих решений, нередко остается без внимания. Для успешного внедрения глобальных изменений, компаниям необходимо установить связь между организацией, работником и вводимыми изменениями. Эта задача достигается путем поощрения

более гибких отношений внутри персонала организации. Изменения доставляют неудобства, и приспособляться к ним нелегко. Но, в то же время изменения жизненно необходимы - они определяют саму жизнь. Главное - научиться принимать изменения, как с профессиональной, так и с личной точки зрения.



1. Сущность изменений в организации

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К изменениям в организации относятся:

- в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

-в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

- в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

-в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

-престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение соз- дает необходимость в других изменениях.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

На практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться «генератором изменений», «ключевым агентом изменений» или «демонстратором» - в любом случае ему/ей потребуется поддержка «покровителей» или «сторонников» для придания изменениям импульса. Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные. изменение организация сопротивление управление

Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них - разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Нередко это приводит к негативным результатам.

На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство «собственника» изменения.

Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались. Раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться «сделать это». Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает «цепочку» взаимосвязанных, «вторичных» изменений. Обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии - отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам: первая- если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений; вторая-существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально. Организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от «генераторов изменений» к «исполнителям изменений». Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке.

Данная стадия может иметь два итога. Один из них - смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог - концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит «адаптерам изменений». Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.

2. Типы организаций в управлении

Планирование процесса управления развитием и изменениями на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям. При анализе управления организациями выделяют два их типа: механистический и органический.

Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информацию и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур.

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Понимание особенностей типов организационных культур позволяет увидеть и осознать, через какие методы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

3. Основные методы проведения изменений в организациях

Существует несколько основных методов осуществления изменений в организациях:

1. незапланированные изменения;

2.планируемая перестройка;

3.навязанные изменения;

4.изменения с участием;

5.изменения с использованием переговоров.

В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации.

Конкуренция может вынудить фирму-производителя резко снизить цены, забастовка - повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.

Если организация подвержена, лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее», ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако, во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается, как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием - процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

Первый уровень - информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень - консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень - уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

4. Этапы осуществления изменений

Существует четыре этапа осуществления изменений. Рассмотрим их подробнее.

Первый этап - размораживание. Необычайно важно настроить всех определенным образом, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение. Это необходимо в том случае, если, скорее всего, будет оказано сопротивление изменениям.

Размораживание - это этап, где важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенные дела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше.

Этап размораживания предполагает:

ь информирование о планируемом изменении;

ь вовлечение тех, кого затронет изменение;

ь оказание поддержки тем, кого затронет изменение;

ь предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Проблемы этапа размораживания:

· определение причин сопротивления предстоящим изменениям и преодоление сопротивления;

· создание особого настроя для того, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение.

Второй этап - изменение.

На втором этапе непосредственного осуществления изменений необходимо выбрать определенную стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течение какого-то продолжительного периода времени. Выбор темпа изменений зависит от ряда факторов: степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается большая степень сопротивления изменению, то его будет трудно преодолеть, хотя, по всей видимости, можно будет уменьшить. Этот фактор обуславливает снижение темпа изменений;

- Власть и полномочия, которыми обладает инициатор изменения. Если власть, которой обладает инициатор изменения, является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно осуществить более быстро. Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение придется осуществлять более медленно;

- Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем медленнее будет продвигаться изменение, т.к. для его внедрения необходимо время и привлечение других;

- Чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.

Наиболее распространенные проблемы этапа изменений:

Ш осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось;

Ш в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее

Ш координация деятельности (например, сотрудниками, работающими над решением этой задачи, комитетами, руководителями) не всегда была достаточно эффективной;

Ш различные кризисы и другие виды деятельности отвлекают внимание от управления изменением;

Ш возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно;

Ш обучение и выданные инструкции оказались неадекватными;

неконтролируемые факторы вне организации (например, конкуренция, экономические изменения или изменения в правительстве) оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Что помогает избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

Ш хорошо сформулированная стратегия;

Ш четкий обмен информацией на всех уровнях и между всеми уровнями касательно стратегии изменения;

Ш формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе

Ш наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени

Ш подробный план осуществления изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшиться, если изменение вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление новой волны сопротивления, которое может возникнуть

Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярного информирования сотрудников о ходе и успехах изменения.

Третий этап - замораживание.

Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу от того, что недостаточное внимание уделялось закреплению изменения или замораживанию. Но опять же, все может пойти насмарку и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску, когда могут возникнуть непредвиденные трудности, энтузиазм падает, и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения. Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

Главное правило этого этапа - необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу.

Внедрение изменения в организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе - изменить прежние способы выполнения работы. Если самое главное на этапе размораживания - дать время людям погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, а не старую.

Четвёртый этап - оценка изменения.

Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса. Безусловно, оценка изменения должна учитываться при планировании и подготовке следующего изменения. Менеджеры, руководящие процессом изменений должны ставить конкретные, измеримые и достижимые цели и отслеживать их выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменений. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия.

Как можно измерить такие «неосязаемые» цели, как, например, моральная атмосфера в коллективе. На первый взгляд, такая оценка может показаться более субъективной, нежели объективной, но, тем не менее, вполне возможно оценить общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать в течение определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, как уровень прогулов, текучесть кадров, неудовлетворенность размером зарплаты, жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такие виды данных можно собрать при помощи обследования, используя соответствующие вопросы или ведя учет показателей, например прогулов. Ключевым моментом является направление, в котором движется показатель. Подобным же образом использование анкет до и после осуществления изменения поможет определить степень, до которой изменения принимаются или отвергаются.

Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия.

Проблемы этапа оценки.

Зачастую очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям - порой трудно определить подходящие критерии, кроме того, конечно же, зачастую мы не знаем, что могло бы произойти, если бы то или иное изменение не было осуществлено.

Довольно часто получаются также незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае четко сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидать определенной оценки.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно сказать, что изменения важны и неизбежны. Мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Тем не менее, часто, когда мы бываем, вовлечены в изменение в нашей повседневной жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходится очень трудно. Изменение может выбить из привычной колеи, представлять угрозу и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку.

Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений может предоставить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений.

Чтобы изменения в организации произошли необходимо, чтобы:

Ш сотрудники организации понимали, зачем проводятся изменения в организации, какие выгоды они и организация получат от этих изменений;

Ш изменения должны разработать сами сотрудники организации

Ш руководитель организации должен иметь активное желание провести изменения в организации.

Пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Необходимы новые правила. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за оглашение нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.

Хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Балабанов А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика.- Питер, 2007.

2 Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. Антикризисное управление. Конспект лекций. - М.: Эксмо, 2008.

3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.

4 Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: Флинта, 2009.

5 Латфуллин Г. Р., Громова О. Н. Организационное поведение. Учебник для вузов. - Питер, 2007.

6 Огарков А.А. Управление организацией. - Эксмо-Пресс, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...