Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Класифікація та характеристика організаційних рішень

Вступ

Управління - це процес цілеспрямованого впливу на керовану систему або об'єкт управління з метою забезпечення його ефективного функціонування та розвитку.

Керівникам будь-якого рівня доводиться перебирати численні комбінації потенційних дій для того, щоб знайти правильну дію для даної організації в даний час і в даному місці. По суті, щоб організація могла чітко працювати, керівник повинен зробити серію правильних виборів з декількох альтернативних можливостей.

Управлінське рішення це творче і вольовий вплив суб'єкта управління, засноване на знанні об'єктивних законів функціонування керованої системою та аналізі управлінської інформації про її стан, спрямоване на досягнення поставлених цілей. Отже, управлінське рішення - це вибір альтернативи, вибір того чи іншого шляху, варіанти поведінки.

Об'єкт управлінського рішення - система або операція. Суб'єктом управлінського рішення можуть бути як керуюча підсистема організаційно - виробничої системи, так і особа, яка приймає рішення. Для практичного здійснення цілеспрямованого впливу на об'єкт управління прийняте рішення (залежно від рівня, на якому воно прийнято, складності і часу дії) конкретизується у вигляді відповідної програми дій. Програма включає перелік заходів, методи їх здійснення, терміни і межі дій, коло виконавців і необхідні кошти, а також необхідні результати та критерії їх оцінки.

Відповідальність за прийняття важливих рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень. Різноманіття рішень являє собою деякий комплекс, розуміння якого полегшується на основі системного підходу, що дозволяє розкрити строгу систему рішень. У такій системі рішень повинні виявлятися як загальні ознаки, так і специфічні особливості, притаманні окремим видам рішень.

1. Сутність поняття «управлінське рішення»

Управлінське рішення - це процес, який реалізується суб'єктом управління і визначає дії, спрямовані на вирішення поставленого завдання в наявній чи спроектованій ситуації.

За допомогою рішень:

* встановлюються цілі діяльності;

* закріплюються люди за посадами і робочими місцями;

* визначаються функції, права і відповідальність працівників;

* встановлюються правила поведінки на роботі;

* розробляється система заходів щодо заохочення і стягнення працівників;

* розподіляються ресурси - матеріальні, трудові, фінансові тощо;

* оцінюється якість продукції та ін.

елементом процесу управління є люди, які беруть у ньому участь і приймають найрізноманітніші за змістом, значенням і характером рішення. Характер основних рішень менеджера залежить від його місця у системі ієрархічних відносин організації, а також від предметного кола функцій, які закріплюються за ним в цій організації. При чому, чим вищим є ієрархічний рівень менеджера, тим більшою мірою в його діяльності присутні стратегічні рішення, а чим нижчим - тим більше управлінські рішення носять оперативний характер.

Особи, що приймають рішення, називаються суб'єктами рішення. Це можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають відповідні повноваження для прийняття рішень.

Отже, будь-яке управлінське рішення має:

- суб'єкт, тобто особу або орган, що приймає це рішення;

- об'єкт, тобто трудовий колектив або окремі працівники, що мають виконувати це рішення;

- предмет, тобто зміст рішення, у якому визначається, що потрібно робити, як саме і що в результаті має бути отримано.

Управлінське рішення носить комплексний характер. У правовому відношенні - це владний акт суб'єкта керування, у якому він виражає свою волю, реалізує надані йому владні повноваження і несе відповідальність за його можливі несприятливі наслідки. З іншого боку управлінське рішення є актом соціальним, тому що приймається людьми і стосується людей. Управлінське рішення також є психологічним актом, тому що являє собою результат розумової діяльності людини і її вольового зусилля. Нарешті, з інформаційної точки зору рішення є результат опрацювання інформації, у ході якої здійснюється вибір серед можливих варіантів такого, що найбільше близький до оптимального, тобто є найкращим.

Потреба у прийнятті управлінського рішення виникає у зв'язку з різними обставинами. В організації приймається велика кількість найрізноманітніших рішень, які відрізняються між собою за змістом, термінами дій та розробки, масштабами дій, рівнем прийняття, інформаційною забезпеченістю тощо. Тому у процесі обґрунтування і прийняття управлінських рішень необхідно враховувати їх різновиди.

2. Класифікація управлінських рішень

Класифікація рішень - це процес, що дає змогу впорядкувати їх і виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Розглянемо основні критерії класифікації задач при вирішенні проблем, що виникають в організації

1. Важливість проблеми для організації. Важлива проблема потребує більшої чіткості, організованості в підготуванні до прийняття рішень, створення ефективного контролю, узгодженості між підрозділами, що беруть участь у її вирішенні.

2. Часовий аспект вирішення проблеми. Рішення для термінової проблеми, як правило, приймається в умовах більшої непевності в порівнянні з іншим випадком. Якщо проблема не потребує швидкого вирішення, то іноді доцільно накопичити необхідну інформацію для прийняття найкращого рішення.

3. Попередня оцінка ефективності вирішення проблеми. У випадку явно незначного ефекту доцільно буває не робити великі витрати на пошук інформації, оцінку можливих рішень, оскільки навіть не найкраще рішення не дає великого програшу. У випадку очікуваного значного ефекту процедуру прийняття рішень необхідно продумувати особливо старанно.

4. Умови прийняття рішень, обумовлені станом зовнішнього і внутрішнього середовища: певність, ризик, непевність і протидія.

5. Характер ухвалення рішення: індивідуальний або колективний.

6. Характер моделі проблемної ситуації: точна або наближена. Як правило, проблемна ситуація описується наближеною моделлю, достатньо простою, щоб нею можна було скористатися. У випадку важливих проблем (або коли рішення дає чітко виражений великий ефект) необхідно досить точно описати ситуацію. Знайдене оптимальне рішення має бути найкращим для деякої ідеалізованої проблеми, вираженої в моделі. Часто буває доцільніше знайти раціональне, хоча і не завжди найкраще, рішення для реальної проблемної ситуації, ніж витрачати зусилля на пошук оптимальних рішень для не розв'язуваних проблем.

7. Рівень формалізації процесу ухвалення рішення. При прийнятті рішень значну роль відіграють такі чинники, що не піддаються формалізації як: компетентність, об'єктивність, авторитетність джерела інформації, психологічний стан особи, що приймає рішення, вплив традицій, моральні норми.

8. Кратність ухвалення рішення: однократна або багатократна процедура. Однократні рішення, як правило, виявляються на тривалому відрізку часу і викликають великі наслідки. Дуже часто комплексні задачі є задачами прийняття однократних рішень. Багатократні рішення, у свою чергу, діляться на періодичні і неперіодичні.

9. Вид прийнятих рішень: запрограмовані або незапрограмовані. Для повторюваних або однотипних проблемних ситуацій, що виникають перед організацією, як правило, розробляються стандартні правила, інструкції.

Для класифікації проблем і пов'язаних із ними рішень принципове значення має їхнє віднесення до стандартних (рутинних) проблем, яким відповідають запрограмовані рішення, і нестандартних (творчих) проблем, яким більше відповідають рішення незапрограмовані.

До запрограмованих рішень відносяться такі рішення, що уже відомі з минулого досвіду (або відомий чіткий алгоритм їхній одержання) і відразу застосовуються або ж розраховуються по заданому алгоритмі при виникненні стандартних і добре структурованих ситуацій. На відміну від цього розробка незапрограмованих рішень потребує нової інформації, пошуку її нестандартних комбінацій, розробки й оцінки раніше невідомих альтернатив і т. п. Цей момент особливо важливий для вибору правильних методів пошуку рішень проблеми, для аналізу й обґрунтування рішень.

Віднесення проблеми до тому або іншого класу її рішень залежить від того, яка ступінь впливу непевності на ці її елементи. Якщо проблема настільки ясна, що відомі не тільки її цілі, альтернативи, витрати, критерії, але і саме найбільш раціональне вирішення, то вона є стандартною і до неї можуть застосовуватися шаблонні правила прийняття рішень.

Якщо перераховані елементи проблеми в основному ясні настільки, що вони можуть бути описані не тільки якісно, але і кількісно, але вибір рішення з багатьох варіантів є досить складним, то його прийняття - це предмет дослідження економіко-математичного моделювання. Саме для стандартних і добре структурованих проблем можуть бути розроблені запрограмовані рішення. Крім того, розрізняють слабоструктуровані і неструктуровані проблеми. У слабоструктурованих проблемах цілі, альтернативи, критерії, витрати відомі лише частково і їх належить виявляти при постановці й аналізі проблем. Методом, що допомагає вирішувати ці проблеми, є системний аналіз.

Найбільше складними проблемами, як показує досвід, є неструктуровані проблеми, що виникають тоді, коли неясна сама їхня сутність, а цілі є невизначеними, альтернативи їх досягнення потребують пошуку, при цьому критерії оцінки неоднозначні й одночасно суперечливі. У рішенні таких проблем найбільш важливу роль можуть грати суб'єктивні судження керівників і кваліфікованих спеціалістів-експертів.

Варто підкреслити, що між перерахованими класами проблем не існує чіткої різниці. Багато нових проблем спочатку виступають як неструктуровані і слабоструктуровані, але в міру їхнього аналізу перетворюються в проблеми добре структуровані і навіть стандартні. Кожна господарська організація постійно має справу з різноманітними класами проблем, співвідношення яких може різнитися в залежності від об'єктивних умов її діяльності й інших чинників, що визначають ступінь непевності, із яким вона зіштовхується. У більшості випадків організація є системою, що розвивається, у якій виникають нові потреби, видозмінюються старі вимоги, з'являються нові можливості задоволення потреб, тобто так чи інакше з'являються нові проблеми, що потребують нових творчих рішень.

3. Підходи до прийняття рішень і фактори, що впливають на процес їх прийняття

На основі раціонального способу вирішення проблеми, в основі якого лежать глибокий аналіз причин, що зумовили проблему і логічні міркування щодо можливих способів її розв'язання. Цей спосіб найчастіше застосовується у процесі обґрунтування стратегічних чи тактичних рішень, при вирішенні складних і нестандартних проблем, потребує креативного мислення і застосування різноманітних засобів активізації творчого пошуку, про що йтиме мова далі.

Рішення можуть прийматися як однією особою (індивідуальні рішення), так і групою осіб (групові методи прийняття рішень). Кожен із цих методів має свої недоліки та свої переваги. Зокрема, індивідуальним рішенням притаманний вищий рівень творчості, вони приймаються швидше, оскільки не потребують узгоджень. Але вони частіше виявляються помилковими, більш ризикованими, що пов'язано із складністю та непередбачуваністю середовища, в якому працюють сучасні організації. Характер індивідуальних рішень багато в чому несе відбиток особистості менеджера, котрий їх приймає, з огляду на що рішення можуть бути виваженими, імпульсивними, інертними (обережними), ризикованими. Виважені рішення приймають люди, що уважно і критично ставляться до вивчення проблеми, чітко її формулюють, ретельно перевіряють висунуті гіпотези. Автори імпульсивних рішень легко генерують різноманітні ідеї, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Тому рішення виявляються недостатньо обгрунтованими і ефективними. Інертні рішення приймають менеджери, що намагаються зберегти існуючий стан речей. Перш ніж відважитись на радикальні зміни, вони довго уточнюють деталі, перевіряють їх, намагаються заручитися підтримкою вищого керівництва. Такі рішення зазвичай не нові і не оригінальні. Ризикові рішення характерні для вищого менеджменту, їх автори охоче беруть на себе відповідальність і рішуче беруться за справу, не вимагаючи її ретельного обгрунтування. Однак надмірна схильність до ризику може стати причиною кризи в організації.

Таким чином, на процес прийняття рішень досить істотно впливають особисті якості менеджера, його знання та вміння, професіоналізм та життєвий досвід, характер, темперамент, симпатії й антипатій, уподобання, смаки, розуміння особистого престижу тощо, а також їхній емоційний стан, самопочуття, настрій. Керівник, що приймає рішення, може бути переконаним, принциповим борцем, упевненим у важливості і суспільній корисності дорученої йому справи, або може мати риси кар'єриста, що виявляє активність заради особистого висування; мати якості новатора, що сміло упроваджує все передове й ефективне, або, навпаки, консерватора, якому важко відмовитися від звичних методів, навіть якщо вони явно застаріли; мати сильну волю, рішучість і наполегливість в досягненні поставлених цілей або бути людиною, не спроможною піти «проти течії»; діяти імпульсивно або з розрахунком, обдумано; легко або важко входити в нову обстановку і т.д.

Такі особисті риси менеджера сильно впливають на оцінку вихідної для ухвалення рішення ситуації, особливо в умовах дефіциту часу. Неправильна оцінка ситуації може бути наслідком сильного збудження (гніву, страху), коли людина не спроможна враховувати всі обставини і викривлено уявляє собі обстановку. У результаті рішення приймаються на основі не об'єктивного, а перекрученого, суб'єктивного уявлення про дійсність.

Виділяють такі найпоширенішы суб'єктивні недоліки рішень: упередженість, підміну дійсного бажаним, перестрахування, половинчатість, егоцентризм.

Упередженість рішення виникає в результаті інертності мислення, коли оцінюється не існуюча на даний момент ситуація, а аналогічна, що мала місце раніше. Упередженість може бути і наслідком симпатії або антипатії керівника.

Підміна дійсного бажаним відбувається через надмірний оптимізм, недооцінки наявних перешкод, а також через прагнення керівника підтримати свій авторитет, показати себе спроможним переборювати будь-які перешкоди. Це є різновидом самообману, що веде в остаточному підсумку до зривів у діяльності і збиткам.

Перестрахування буває наслідком того, що особи, які приймають рішення, надто бояться відповідальності за їх можливі несприятливі наслідки. Об'єктивними передумовами для прийняття таких рішень є неповнота і низька достовірність використовуваної інформації.

Половинчатість рішень пов'язана з протиріччями між цілями і засобами їхній досягнення. Ставляться важливі для підприємства цілі, але для їхньої реалізації виділяються обмежені засоби, що дають можливість вирішити проблему лише частково (наполовину). Такі рішення не можна розглядати як незначні недоліки. Вони створюють ілюзію того, що актуальні проблеми вирішуються, породжують невиправданий оптимізм і самозаспокоєність, сприяють розпиленню коштів і тому дуже шкідливі.

Егоцентризм виявляється в підміні загальних цілей підприємства цілями особистого або вузькогрупового характеру. Схильні до егоцентризму керівники агресивні у своїх устремліннях. Вони намагаються домогтися бажаних для себе або вузької групи осіб результатів незалежно від того, який збиток це може завдати іншим співробітникам і підприємству в цілому.

Перераховані суб'єктивні недоліки рішень вкрай шкідливі для справи і, в решті решт, для тих керівників, що їх допускають. Тому керівник, приймаючи будь-яке рішення, повинен подумки перевірити себе: чи об'єктивно оцінена ситуація, чи випливає прийняте рішення з даної обстановки, чи не видається бажане за дійсне, чи не надається перевага особистим цілям на шкоду загальній справі.

Зважаючи на вказані особливості і недоліки індивідуальних методів прийняття рішень, для вирішення особливо важливих для фірми питань вдаються до групових методів їх вирішення. У групи залучаються фахівці у тих сферах, які стосуються проблеми, що виникла в організації. Групова робота забезпечує різностороннє дослідження проблеми, підвищує мотивацію та відповідальність кожного її члена, зменшує процент помилок, забезпечує багатоваріантність розробок. Результати групової роботи зазвичай краще сприймаються членами організації порівняно з індивідуальними рішеннями, оскільки вважаються такими, що відображають думку колективу. Разом з тим групові рішення мають і свої недоліки - більші витрати часу внаслідок необхідності узгодження різних точок зору на проблему та відсутність чіткої відповідальності за прийняття остаточного рішення.

Управлінські рішення мають відповідати певним вимогам. Основні з них - це своєчасність, здійснимість, економічність, правоможність і законність, точність формулювань, ефективність.

Здійснимість (або здатність до реалізації) рішення полягає в тому, що для його реалізації мають бути створені всі необхідні передумови. Доручення завдань підлеглим без урахування можливостей їх виконання є досить поширеною помилкою менеджерів. По-перше, таке рішення не можна виконати, тому очікуваний результат не буде отриманий, а це може призвести до невиконання ряду інших пов'язаних із цим рішень. По-друге, у скрутному становищі опиняється виконавець, що одержав нездійсненне завдання. Якщо він спробує виконати таке завдання, те лише загубить час, дарма витратить матеріальні засоби і не досягне результату, що може бути сприйнято як недбалість, халатність. А якщо він відмовиться від виконання цього рішення, то ризикує бути обвинуваченим у порушенні трудової дисципліни. У результаті неодмінно виникне конфлікт між керівником і підлеглим.

Своєчасність рішення полягає в правильному виборі моменту його прийняття і реалізації. Цей момент визначається з урахуванням сформованої ситуації і можливості її зміни. Однаково шкідливі як передчасні рішення, для реалізації котрих ще не дозріли умови, так і спізнілі, необхідність у котрих уже відпала. Для розробки ефективного рішення потрібен час, а його часто не вистачає. В умовах складного і мінливого середовища, що має місце в Україні у період реформування її економіки, протиріччя між своєчасністю прийняття і якістю рішення ще більше загострюється. Тому керівники повинні опанувати методи підготовки ефективних рішень у короткі терміни. У критичних ситуаціях, коли для прийняття складного рішення мало часу, варто віддавати пріоритет своєчасності: краще своєчасно прийняти недостатньо обгрунтоване рішення, ніж із запізненням - добре обгрунтоване. Проте у практичній діяльності досить часто справедливим є і такий принцип: краще прийняти невчасне рішення, ніж не приймати ніякого.

Оптимальність рішення забезпечується вибором у кожній конкретній ситуації найкращого з усіх варіантів за прийнятим критерієм з урахуванням наявних обмежень за часом, ресурсам, вимогам ринку і т. п. Для того щоб управління в цілому було оптимальним, кожне з усього комплексу управлінських рішень також має бути оптимальним або близьким до нього. Основними умовами досягнення оптимальності рішення є компетентність осіб, що готують і приймають його, а також системний підхід і конкретність.

Справедливість - категорія морально-правової і соціально-політичної свідомості. Вона виражає вимоги відповідності між працею і винагородою, правами й обов'язками, проступком і покаранням. заслугами і заохоченням і т. п. Невідповідності в цих стосунках сприймаються як несправедливість. Несправедливі рішення викликають почуття образи в працівників, щодо яких вони застосовуються, знижують їх трудову і суспільну активність, викликають конфлікти, негативно впливають на морально-психологічний клімат у колективі, підривають авторитет керівників що приймають такі рішення.

Висновки