Типы наступательных стратегий

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Успешное управление своей фирмой базируется на правильном и своевременном выборе стратегии развития. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить "планирование" непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

Целью лабораторной работы является изучение разновидностей наступательных стратегий. Для этого, прежде всего, следует выяснить, что же представляет собой такое понятие, как стратегия. Следующим шагом будет рассмотрение наступательных стратегий в целом. Далее остановимся подробнее на каждой разновидности наступательных стратегий.



1.Разновидности наступательных (агрессивных) стратегий

1.1 Определение термина «стратегия»

Стратегия фирмы, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий (намеченная стратегия) и реакции на непредвиденное развитие событий (незапланированные стратегические решения). Стратегия развития фирмы охватывает вопросы теории и практики подготовки к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи хозяйственным подразделениям, распределяет для них ресурсы.

Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами фирмы и ее социальными обязательствами, элементами управления и так далее. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы фирмы наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. На выбор стратегии бизнеса влияют сильные стороны предприятия, его цели, интересы и отношения руководства к рыночным возможностям и потенциалу фирмы, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства предприятия, степень зависимости от внешней среды, временной фактор, позиция предприятия относительно рынка. Можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

* определение главных конкурентных сил в отрасли;

* формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

1.2 Наступательные стратегии

Основная цель этой группы стратегий - сохранение позиции первопроходца в отрасли. Наступательные стратегии строятся на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке - постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к инициативам лидера. Такое положение в отрасли заставляет компанию непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера.

Все это достижимо посредством:

а) Расширение рынка. При расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Расширение рынка представлено тремя основными стратегиями:

- Ориентация на новых потребителей. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик.

- Ориентация на новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов;

- Ориентация на повышение интенсивности употребления товара.

б)Расширение доли своего присутствия на рынке. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Не удивительно, что здесь обычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны.

Стратегия достижения преимуществ по издержкам

В том случае, если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами. Компания, обладающая опытом в снижении издержек, успешно реализует стратегию лидерства по издержкам.

Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства; если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конкуренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли.

Первый способ - снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное здесь - удержать разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи отдельных единиц продукта может несколько снизиться.

Второй способ - снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Для достижения конкурентного преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями:

1)Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях; 2)Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

В первом случае уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов:

- Масштаб производства;

- Обучаемость и накопление опыта;

- Приобретение ключевых ресурсов;

- Связь с другими звеньями цепочки ценности компании;

- Совместное использование оборудования и ресурсов;

- Вертикальная интеграция вместо системы подрядов;

- Политика первопроходца или последователя;

- Загрузка производственных мощностей;

- Выбор стратегии и производственных решений.

Во втором случае преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки ценности принимает разные формы:

- Переход на электронные технологии;

- Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг;

- Упрощение дизайна товара;

- Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств;

- Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы;

- Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих;

- Перемещение производственных мощностей;

- Концентрация на основных запросах потребителей;

- Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов.

Таким образом, залогом успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам является постоянное изучение всех звеньев цепочки ценности в поисках резервов снижения затрат. Компании, избравшие стратегию низких издержек, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности.

Стратегия лидерства по издержкам дает лучшие результаты в ряде ситуаций, например, таких как:

- Сильная конкуренция по цене. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен (для захвата долей рынка конкурентов), поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции;

- Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар. Если продукты-конкуренты имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек;

- Невозможность дифференциации товара. Если покупатель не делает различия между торговыми марками, цена становится главным фактором при принятии решения о покупке;

- Стандартное использование товара. Если товар отвечает самым распространенным потребительским требованиям, то базовая стандартная модель полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае потребительские предпочтения определяются ценой, а не особенностями или качеством товара;

- Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен;

- Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями, поскольку даже крупным покупателям редко удается добиться снижения цены ниже уровня себестоимости;

- Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы. Компания с низким уровнем издержек может также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок; свой запас прибыльности компания использует как барьер для проникновения на рынок новых конкурентов.

Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. Лидер по издержкам может устанавливать на рынке самые низкие цены. На рынках, где идет в основном конкуренция по цене, низкие относительные издержки - серьезное конкурентное преимущество.

Недостатками стратегии лидерства по издержкам являются следующие: во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится.

Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью, и что конкурентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, то есть от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек.

В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Компания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах, например, о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании существующих товаров, разработке новых методов использования товара, возможном снижении чувствительности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издержек, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств, улучшения обслуживания и прочее.

Есть и другие проблемы. Лидерство по издержкам очень непрочно: технологический прорыв или создание еще более экономичной модели цепочки ценности сводит к нулю с таким трудом завоеванное преимущество. Кроме того, значительные инвестиции в снижение издержек «привязывают» компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться.

1.4 Стратегия ориентации на конкретный сегмент рынка

Одно из наиболее важных маркетинговых решений предприятия касается выбора сегментов рынка, на которых оно собирается работать. Выбирая сегменты рынка, предприятие прежде всего выбирает своих потенциальных покупателей (клиентов).

Сегмент рынка - это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров или предприятий, которые имеют некоторые общие признаки. Под сегментацией понимают разделение конкретного рынка (или его составных частей) на сегменты, различающиеся по своим параметрам, реакции на те или иные виды деятельности или по каким-либо иным признакам.

Стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте: в этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. Фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных клиентов.

Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента. Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и (или) дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте.

Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции. Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментирования используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.

Проблема выбора целевого рынка достаточно сложна. Для ее решения рекомендуется придерживаться следующей последовательности:

- установить размер сегмента и скорость его изменения (роста, уменьшения);

- исследовать структурную привлекательность сегмента;

- определить цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент.

Размер сегмента характеризуется его количественными параметрами и в первую очередь емкостью. Для определения емкости сегмента необходимо определить объем товаров, общую стоимость их реализации на данном сегменте, выявить численность потенциальных потребителей данного товара, проживающих в районе расположения рынка.

На основе изучения емкости рынка оценивается динамика его роста, что является базой для формирования производственных мощностей и структуры распределительной сети по сбыту товара продуцента. Следует иметь ввиду, что емкость рынка должна быть достаточна, чтобы результат деятельности на рынке покрывал расходы, связанные с внедрением, работой на рынке и гарантировал получение запланированной прибыли.

Исследование структурной привлекательности сегмента включает изучение уровня конкуренции, конкурентоспособности имеющихся продуктов, отношение к внедряемой на данный сегмент организации, покупателей, поставщиков комплектующих и ресурсов, устойчивость потребности сегмента к существующему и предлагаемому товару, возможность и необходимость внедрения на рынок принципиально нового продукта, который бы удовлетворял те же потребности покупателей.

Определение целей и ресурсов организации, которые необходимы для достижения целей на осваиваемом сегменте, является стратегически важным, так как позволяет осуществить согласование долгосрочных целей организации с текущими целями и, соответственно, установить достаточность имеющихся и потенциально возможных ресурсов для работы на целевом рынке.



1.5 Стратегия ориентации на новые рынки

Начальный этап процесса создания стратегии рыночной ориентации предполагает глубокое изучение рынка, обслуживаемого компанией, и потребителей, формирующих этот рынок. К характеристикам стратегии рыночной ориентации относятся: ориентация на рынок, усиление ключевых компетенций, соотнесение ключевых компетенций с потребительской ценностью и улучшение показателей деятельности вследствие повышения потребительской ценности. Преимущества использования стратегий рыночной ориентации очевидны, но процесс создания подобных стратегий требует значительных затрат времени.

Рыночная ориентация фокусирует все внимание компании на конечном потребителе. Помимо этого, рыночная ориентация предполагает отслеживание действий конкурентов и взаимодействие различных функциональных отделов компании. Рыночная ориентация требует пересмотра корпоративной культуры, функциональных процессов и традиционной организационной структуры компании. Кроме того, процесс становления рыночной ориентации компании предполагает следующие мероприятия: сбор информации, ее распространение внутри компании, межфункциональное сотрудничество и выработку коллективного решения относительно будущих действий. Цель рыночной ориентации - создание исключительной потребительской ценности.

Важным этапом создания стратегии рыночной ориентации является усиление ключевых компетенций компании. Компетенции - это способность компании эффективно сочетать различные функциональные процессы и использовать свои ресурсы, руководствуясь своими навыками и накопленными знаниям. К характеристикам ключевой компетенции относятся: конкурентное преимущество, обеспечиваемое компетенцией, сложность дублирования компетенции и преимущество, предоставляемое компетенцией в различных конкурентных ситуациях (т.е. ее универсальность). Один из способов классификации компетенций заключается в их сортировке согласно источнику направленности функциональных процессов - внешние (идущие извне), внутренние (идущие изнутри) и двусторонние. Внешние процессы задают направленность компетенциям компании, обусловленным внутренними и двусторонними функциональными процессами, посредством установления нужд потребителей и возможностей предложения исключительной потребительской ценности.

Основная задача стратегии рыночной ориентации заключается в предложении исключительной потребительской ценности. Потребительская ценность - это полученные от товара выгоды минус издержки на его приобретение. Исключительная потребительская ценность характеризуется высокой степенью превосходства благоприятных впечатлений, связанных с опытом потребления товара, над первоначальными потребительскими ожиданиями и потребительской ценностью, предлагаемой конкурентами. Существует несколько способов создания потребительской ценности: диверсификация предложения товара, предложение товара по ценам ниже, чем у конкурентов или комбинация этих двух способов. На протяжении 1990-х годов многие компании осуществляли различные мероприятия, направленные на повышение предлагаемой этими компаниями потребительской ценности.

Приобретение рыночной ориентации предполагает мобилизацию всех резервов компании, а не формальное проведение ряда мероприятий. Тем не менее, эта задача все же предусматривает осуществление последовательности определенных формальных мероприятий, как то: определение и анализ компетенций компании, зондирование рынка, установление связей с потребителями и проведение необходимых изменений организационной структуры компании.



1.5.1 Стратегия диверсификации

Стратегией диверсификации называют освоение новых товарных рынков, выпуска новых товаров, оказания новых видов услуг. Стратегия диверсификации обычно подразумевает не только внесение разнообразия в товарные группы или группы услуг, но и распространение деятельности предприятия на новые, не пересекающиеся с уже освоенными предприятием сферы хозяйственной деятельности.

Иначе говоря, стратегия диверсификации - система мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности. Стратегия диверсификации разрабатывается так, чтобы разрабатывать новые виды продукции одновременно с вхождением на новые товарные рынки.

Товары могут быть новыми исключительно для данного предприятия, или новыми для всех предприятий, работающих в данной сфере производства. Стратегия диверсификации призвана обеспечить стабильность и прибыльность предприятия в будущих периодах. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

1.5.2 Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная диверсификация

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компания выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации, компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты, как правило, тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации, компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом.

Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальных и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.



2.Аналитические ситуации

Ситуация № 1

«Выбор кандидата на должность»

Вы только что возглавили комиссию, которая вела собеседование с шестью кандидатами на пост начальника отдела кадров.

Была создана соответствующая реклама этой должности, тщательно составлено описание специфики работы, указаны личные требования. Хорошо были проведены сами интервью. После проведения каждого интервью вы и ваши коллеги вели тщательный учет оценки кандидатов по согласованным критериям. Каждый кандидат получил определенное количество очков по 10-ти бальной системе за уровень квалификационного опыта и личные качества. После собеседования вы обсудили достоинства каждого кандидата по принятым критериям и внесли поправки в ваши индивидуальные оценки. Вы пришли к согласию, что кандидат, набравший самое большое количество очков, получит указанную должность, количество баллов должно быть, по крайней мере, не меньше 22.

Трое из кандидатов не смогли получить такого количества баллов и были отстранены. Три оставшиеся получили одинаковые баллы (табл.).

Как председатель, вы должны быть инициатором дальнейшего обсуждения с целью подготовки к пересмотру оценок. Этот пересмотр не приведет ни к каким изменениям. Все члены комиссии, включая вас, полностью уверены в своих оценках.

Таблица 1

Кандидат	Оценка квалификации	Опыт работы	Личные качества	Всего баллов
А	8	8	8	24
В	9	9	6	24
С	7	9	8	24



Итак, рациональный подход к проблеме выбора не смог дать прямого решения.

Вы можете предложить дополнительный критерий, но если считать, что критерии, которые вы уже внесли в тестовому таблицу, были продуманы тщательно, с учетом особенностей работы, тогда любой дополнительный критерий будет необоснованным по отношению к самой работе.

Вы можете придать этим трем критериям различный вес. Но если вы это сделаете, вы измените тщательно продуманное решение.

Необходим равновероятностный метод выбора.

Предложите варианты выхода из создавшейся ситуации.

Вначале рассмотрим критерии оценки кандидатов:

Оценка квалификации:

Для кандидата на должность начальника отдела кадров обязательным является:

- Опыт работы более пяти лет (опыт на руководящей должности -- от двух лет);

- Высшее образование по специальности «правоведение»/«документоведение»;

- Знание трудового законодательства и сопутствующей нормативной базы, умение работать с кадровой документацией, с программным обеспечением на уровне эксперта;

- Грамотность письменной речи и разборчивость почерка (для работы с трудовыми книжками);

- Необходимый для данной должности уровень менеджерских компетенций.

Опыт работы:

Главное на этой должности - не столько формальное образование, сколько опыт работы. Часто именно дополнительное образование (курсы, семинары по кадровому делопроизводству) свидетельствуют о профессионализме кандидата больше, чем наличие диплома о высшем образовании.

Личные качества:

На этой должности человеку необходимы:

- ответственность;

- внимательность;

- развитые навыки планирования и самоорганизации;

- скрупулезность;

- устойчивость к монотонии;

- обучаемость;

- мотивированность к работе;

- лояльность к компании;

- коммуникабельность;

- инициативность;

- гибкость;

- стрессоустойчивость;

- позитивное мышление.

Высокий уровень развития данных компетенций позволяет специалисту на должности начальника отдела кадров успешно работать, быть «на своем месте».

Затем остановимся подробнее на самих кандидатах:

Как видно из таблицы, все три кандидата набрали одинаковое количество баллов - 24. Но оценки по конкретным критериям у них не одинаковы. Кандидат А набрал равное количество баллов по всемтрем критериям. Кандидат В обладает высокой квалификацией и богатым опытом работы, но не дотягивает по личным качествам. Кандидат С располагает обширным опытом работы и хорошими личными качествами, но недостаточно квалифицирован.

Все три критерия оценки кандидатов на данный пост одинаково важны. Исходя из этого, я считаю подходящим для должности начальника отдела кадров кандидата А.

Ситуация № 2

Необходимо разработать мероприятия по стабилизации кадров на предприятии. Какие методы менеджмента использовать? Сформулируйте мероприятия.

Для решения проблемы текучести кадров на предприятии необходимо исходить из конкретной ситуации, сложившейся на самом предприятии, в частности, большую роль играет его финансово-экономическое состояние.

Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

1) определение уровня текучести кадров;

2) расчет экономических потерь, вызванных текучестью;

3) выяснение причин текучести кадров;

4) разработка системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы;

5) определение эффекта от осуществления комплекса мер, совершенствования процедуры увольнения, снижения уровня текучести кадров.

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

- технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);

- организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);

- воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);

- социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);

- культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

В управлении кадрами производства, и в частности процессами текучести, возрастает роль социальной информации, обобщенные результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллективов (ПСР).

Под социальной информацией в управлении кадрами на производстве понимают совокупность правовой, социологической, социально-психологической и педагогической осведомленности сотрудников кадровых служб, способствующей направленному воздействию на протекание социальных процессов в коллективе и воспитание работников. Другими словами, социальная информация - это сведения, необходимые менеджеру по кадрам для постановки, выбора средств и реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом.

При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных производственных коллективов являются:

- забота о постоянных источниках комплектования организаций и предприятий рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы;

- постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах;

- определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации, предприятия;

- внедрение подсистемы АСУ "Кадры".

Совершенствование организации производственной и социальной адаптации рабочих, особенно молодежи, имеет исключительно важное значение в деле сокращения текучести кадров на производстве, где до 50 % всех рабочих имеют возраст до 30 лет, а уровень текучести среди них в два раза выше, чем среди рабочих других возрастных групп, и составляет почти 2/3 общей текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров среди молодых рабочих (до 30 лет) со стажем работы на предприятии до двух лет определяется по следующей формуле:

наступательный стратегия диверсификация должность

Аналогично рассчитывается коэффициент текучести молодых рабочих по каждой интересующей группе (по структурным подразделениям, определенным профессиям и т. д.).

Одним из факторов, существенно влияющих на процессы текучести, является производственный климат взаимоотношений, который условно можно представить в виде трех климатических зон.

Климатическая зона I - это социальный климат, определяемый степенью осознанности каждым работником общих целей и задач организации и формируемый под воздействием следующих факторов: личного примера управленческого персонала в увлеченности делом, строгого соблюдения правовых и моральных норм, развитости демократических начал в управлении производством;

Климатическая зона II - это моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными ценностями и являющийся по масштабам локальным, т. е. характерным для первичного коллектива (бригады, участка, отдела);

Климатическая зона III - это психологический климат, особенность которого состоит в том, что он складывается между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом.

В коллективах с нездоровым морально-психологическим климатом низка производительность труда и высока текучесть кадров.

Важным звеном всей кадровой работы, и в частности работы по сокращению текучести кадров, является создание и внедрение подсистемы АСУ "Кадры". Например, при наличии АСУП решение задачи, связанной с расчетом частных коэффициентов текучести и коэффициентов интенсивности текучести, может быть полностью автоматизировано. Для этого в подсистеме АСУ "Кадры" создаются два информационных массива - уволенных и работающих. Входными данными при решении задачи являются количество уволенных по каждой из выделяемых социально-демографических и профессионально-квалификационных групп; общее количество уволенных; списочная численность рабочих по каждой из групп; значение коэффициента текучести (Кт). Выходными данными являются значения Кт ч и Ки т по каждой из выделяемых в коллективе групп.

В целом система формирования стабильного трудового коллектива (схематически показана на рис. 1) предусматривает постоянную целенаправленную работу с различными категориями работающих на основе комплекса мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работников трудом, улучшение их культурно-бытовых условий, совершенствование системы образования, повышения квалификации и профессионального продвижения работающих.

Заключение

Успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

- наличия более низких издержек при разработке товара;

- наличия более низких издержек при производстве товара;

- наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;

- возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;

- возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;

- возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;

- возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.



Список использованных источников

Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 600 с.

Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск : Современная школа, 2010. - 635 с.

Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 477 с.

Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.

Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва :Юрайт, 2012. - 640 с.

Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. - Москва :Гардарики, 2008. - 334 с.

Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. - Москва: КноРус, 2009. - 499 с.

Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. - Москва: Читай!: Рид Групп, 2011. - 572 с.

Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. - Минск: БГЭУ, 2007. - 305 с.

Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 320 с.

Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - Москва: КноРус, 2007. - 407 с.

Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / [Э. М. Коротков и др.]. - Москва: Дашков и К. - Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2007. - 254 с.

Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 270 с.

Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - Москва: Дашков и Кє, 2009. - 575 с.

Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - Москва: Издательство РАГС, 2010. - 557 с.

Антонова Н.В. Психология управления. - М.: Высшая школа экономики, 2010. - 272 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 412 с.

Захарова Л.Н. Психология управления. - М.: Логос, 2010. - 376 с.

Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. - М.: Академия, 2011. - 224 с.

Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. - СПб.: Каро, 2002. - 304 с.

Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность. - М.: Экзамен, 2004. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru

...