Организационно-техническая характеристика предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Управление персоналом занимает центральное место в менеджменте любой организации, не является исключением и международная компания. И это не случайно. Кадры - главный стратегический ресурс любого предприятия. Знания, способности, умения и навыки работников, их профессиональный опыт во многом предопределяют возможности предприятия по использованию имеющихся у него ресурсов, а также конечные результаты его работы. Поэтому руководителю любого ранга необходимо овладеть теорией управления персоналом, грамотно использовать ее узловые положения, рекомендации и выводы в своей практической деятельности, постоянно изучать передовой опыт управления персоналом ведущих российских и зарубежных компаний. Знание теории управления персоналом необходимы и рядовым работникам для того, чтобы установить нормальные деловые отношения со своими руководителями, отстаивать свои законные права, поддерживать здоровый морально-психологический климат в трудовом коллективе.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Эффективное управление персоналом становится решающим фактором успешной работы любой компаний в рыночных условиях.

Целью курсовой работы является изучение методики планирования и расчета численности на предприятии.

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

- изучить производственно-экономическую деятельность;

- определение факторов, влияющих на численность персонала на предприятии.

кадровый планирование персонал



1. Организационно техническая характеристика предприятия

1.1 Общие сведения о предприятии

Компания Леро - одна из наиболее динамично развивающихся бизнес-компаний края, созданная ее бессменными руководителями Леонтьева А.И. и Рогожина А.В. Адрес: 357820, Ставропольский край, г. Георгиевск, пер. 8 Марта,1. Тел./ факс 8 (87951) 7-48-48, 8 (87951) 7-48-68

Компания существует на рынке больше 20 лет и представляет собой взаимосвязанный комплекс, состоящих из самостоятельных подразделений:

Рыбоперерабатывающий завод;

Оптово-розничная база;

Магазин продуктов «Айсберг»;

Развлекательный центр «Наутилус».

Самым молодым подразделением, но бесспорно самым прогрессивным, является рыбоперерабатывающий завод, имеющий свой бренд «Моё море». Выросший из небольшого рыбокоптильного цеха, завод окончательно преобразился в 2011 году. Он оснащен по последнему слову науки и техники.

Строительство завода курировали специалисты из Германии и Швеции. И сейчас это подразделение компании является одним из лучших в России. Рыбная продукция пользуется огромным спросом на всем Северном Кавказе и в ближайших регионах.

Компания «Моё море» приобрела широкую известность среди профессиональных игроков оптово-розничного рынка ЮФО и СКФО.

Свою деятельность началась с организации оптовой базы, специализирующейся на торговле свеже-мороженной рыбой (2001 год).

В 2002 г. был открыт первый рыбокоптильный цех. С того времени компания достигла существенных результатов. С партнерами по бизнесу сложились крепкие доверительные и долгосрочные отношения.

Открытия нового завода состоялось в марте 2011 года. По оценке независимых рыбоперерабатывающих предприятий подобного уровня и технической оснащенности на Юге России нет. Компания входит в тройку лучших отраслевых производственных площадок страны. Санитарно-гигиенические нормы выполняются неукоснительно, так как именно от этого во много зависит качество продукции «Моё море».

Компания является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Организационная структура предприятия показана на рисунке 1.

Компания вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами. Так же имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения.

Компания имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

«Леро» действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором.

Создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Компания «Леро» осуществляет следующие виды деятельности:

-коммерческая деятельность, связанная с переработкой продукции;

-торгово-закупочная и посредническая деятельность.

Имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Компанией после получения лицензии в установленном законом порядке.

Самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера.

Общество самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.

Уставный капитал компании составляет 500 тыс. рублей. Прибыль общества определяется к концу каждого финансового года (квартала). Она формируется из выручки от хозяйственной, коммерческой деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов по оплате труда. Из балансовой прибыли общества уплачиваются предусмотренные законом налоги и другие платежи в бюджет, а также процент по кредитам банков. Образующаяся после этих расчетов прибыль остается в полном распоряжении общества, часть которой выделяется на развитие производства и общие нужды, а другая часть (дивиденды) может распределяться по итогам работы за год между акционерами пропорционально их акциям. Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решения (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям.

Компания «Леро» реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

- списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

- среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

- удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

- темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

- средний разряд рабочих предприятия;

- удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

- средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

- текучесть кадров;

- фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):

Фрт = Чсп * Трв.



2. Стадии процесса кадрового планирования на предприятии

2.1 Определение будущих потребностей в рабочей силе

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из выше названых методов определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственно и руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы. Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

2.2 Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы

Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы. Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы.

Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. Оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. Оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3. Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

2.3 Методы прогнозирования кадровых потребностей в персонале организации

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом.

Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

- дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.

2.4 Разработка конкретных планов для достижения планов

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов.

Если требования сети указывают потребность для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

(1) Сокращения производства;

(2) Истечение срока, завершение;

(3) побуждения к раннему уходу в отставку;

(4) побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:

(1) реклассификацию;

(2) пересылку;

(3) распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации. Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.



3. Понятие, классификация и структура персонала

Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т.е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности.

Существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики и уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала предприятий и организаций данной страны.

Персонал предприятия формируется и изменяется под влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства) и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т. П.) факторов. Влияние последних, конкретизируется в таких параметрах макроэкономического характера: количество активного (трудоспособного) населения, общеобразовательный его уровень, предложение рабочей силы, уровень занятости, потенциальный резерв рабочей силы. В свою очередь эти характеристики определяют количественные и качественные параметры трудовых ресурсов.

Трудовые ресурсы -- это часть трудоспособного населения, которая по своим возрастным, физическим, образовательным данным соответствует определенной сфере деятельности. Следует различать трудовые ресурсы реальные (те люди, которые уже работают) и потенциальные (те, что в свое время могут быть привлечены к конкретному труду).

Численность персонала - это количество занятых на предприятии людей.

Структура персонала - это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом.

Для характеристики всей совокупности работников предприятия применяются термины -- персонал, кадры, трудовой коллектив. Формирование рыночного механизма и системы государственного регулирования рынка труда требует учета этих и других объективных тенденций, их положительного и отрицательного влияния на функционирование экономики в целом и отдельных предприятий. Управление трудовыми ресурсами, обеспечение их эффективного использования объективно связано с обязательным формированием системы оценки трудового потенциала предприятия. Прежде всего нужно различать явочную, учетную и средне-учетную численность работников предприятия.

Явочная численность включает всех явившихся на работу работников, а учетная численность -- всех постоянных, временных и сезонных работников, которые приняты на работу сроком на один и больше дней независимо от того, находятся ли они на работе, в отпуске, командировках, отсутствуют по болезни и т.п.

Средне-учетная численность за определенный период определяется как сумма среднемесячной численности, деленная на количество месяцев в расчетном периоде. Разница между учетной и явочной численностью характеризует резерв (в основном рабочих), который нужно использовать для замены отсутствующих на работе по уважительным причинам. Необходимо также учитывать, что эти показатели характеризуют только потенциал трудовых ресурсов и его соответствие другим факторам и условиям производства. Эффективность использования трудовых ресурсов выявляется с помощью других показателей, характеризующих конечные результаты деятельности предприятия.

Управление численностью и структурой персонала в организации в основном осуществляет отдел управления человеческими ресурсами или отдел кадров.

Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются:

способности;

потребности;

ожидание;

характер восприятия;

социальные установки.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Содержание системы управления персоналом составляет:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированный, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

В настоящее время идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

- признание в труде;

- достижения в труде;

- содержание труда;

- ответственность и самостоятельность;

- возможность профессионального продвижения;

- возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

3.1 Планирование численности персонала

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда. Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда. Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе. Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток. Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э,

Где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-«минус», увеличение-«плюс») исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. Наиболее распространенными являются следующие основные методы:

- определения потребности в рабочих кадрах;

- по трудоемкости работ;

- по нормам выработки;

- по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля над технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав.

Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f,

где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.

Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности. Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде.

Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций, распространения их на будущий период.

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям.

Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в «чистом» виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях.

Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.

Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ.

Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета, изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат Марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности меж профессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций.

Проще всего оценки вероятностей переходов в Марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.

При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.



4. Расчетная часть

Расчет основных технико-экономических показателей деятельности предприятия представлен в таблице 1.

Таблица 1 Исходные данные для расчета

Показатели	Условное обозначение	Значение показателя
Стоимость основных производственных фондов на начало года, млн.руб.	Фн	340
В том числе: Установки рыбного цеха, ед.	nр	22
Станки перерабатывающего цеха, ед.	nп	61
Станки фасовочного цеха, ед.	nф	33
С (число, месяц) предприятие вводит в эксплуатацию новое оборудование стоимостью, млн.руб.	Фвв	1,04 48
С(число, месяц) было продано устаревшее оборудование стоимостью, млн. руб.	Фвыб	1,07 12
Режим работы, смен	s	2
Продолжительность смены, ч.	Tсм	8
Регламентируемые простои оборудования, %	Z	10
Количество рабочих дней в году	Др	230
Норма времени на обработку единицы продукции, ч.	Нвр	6,6
В том числе: установки рыбного цеха, ч.	Нвр р	1,4
Станки перерабатывающего цеха, ч.	Нвр п	2,8
Объем выпуска продукции по плану, шт.	Впл	38000
Фактический объем выпуска продукции, шт.	Вф	37000
Оптовая цена единицы продукции, тыс.руб.	Цопт	25
Продолжительность расчетного периода, дни	Д	360
Интервал поставки сырья, дни	И	15
Длительность производственного цикла, дни	Дпц	30
Транспортный запас, дни	Дтр	3
Норма запаса готовой продукции (время пребывания на складе), дни	Дгп	8
Коэффициент нарастания затрат в незавершенном производстве	Кнз	0,7
Нормы расхода основных материалов на единицу продукции, т	Нрм	2,83
Цена за 1т основного материала, руб.	Цм	4350
Цена за 1 м3 топлива, руб.	Цт	3,25
Норма расхода электроэнергии на единицу продукции, кВт.	Нрэ	790
Цена за 1 кВт электроэнергии, руб.	Цэ	1,82
Транспортно-заготовительные расходы, %	%тзр	5
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, %	%сэо	9
Часовая тарифная ставка основного рабочего 1 разряда, руб.	Сто	30,2
Средний тарифный коэффициент разряда выполняемых работ основными рабочими	Кто	2,25
Дополнительная заработная плата, %	Здоп	14,5
Отчисления в ЕСН, %	ЕСН	26
Общепроизводственные расходы, %	ОПР	190
Общехозяйственные расходы, %	ОХР	270
Внепроизводственные расходы, %	ВНР	18
Остатки готовой продукции на начало года, тыс.руб.	ГПн	100
Остатки готовой продукции на конец года, тыс.руб.	ГПк	120
Коэффициент выполнения нормы выработки	Квн	1,09
Норма обслуживания слесаря-ремонтника, ед.	Ноб сл	8
Норма обслуживания электромеханика, ед.	Ноб эл	10
Численность руководителей, специалистов и служащих (% от численности основных рабочих)	%сп	30
Потери рабочего времени в связи с очередными и дополнительными отпусками по болезни, с разрешения администрации и п.р., %	Zп	19
Среднемесячная заработная плата руководителей, специалистов и служащих, руб.	ЗП	11200
Прирост выпуска продукции, %	?%В	15
Расходы от прочих внереализационных операций. Тыс.руб.	Рпр	55
Ставка налога на прибыль, %	Стпр	24

Расчет численности персонала

Основой для расчета плановой численности ППП является запланированный объем производства, рост производительности труда, трудоемкости изготовления одного изделия и товарного (валового) выпуска, а так же полезный фонд рабочего времени. В зависимости от состава исходных данных выделяют следующие методы планирования численности :

Метод корректировки базовой численности;

Метод на основе трудоемкости производственной программы;

Метод на основе производительности труда.

Метод 1. Планирования численности путем корректировки базовой численности работников является укреплённым и применяется на стадиях предплановой работы. Он относительно прост, имеет незначительную трудоемкость плановых расчетов, требует небольшой объем информации. Однако точность расчётов при этом невысока. Использование данного метода оправдано на предприятиях с однородным производством.

Методом корректировки базовой численности можно определить плановую численность работающих в целом на фирме, в разрезе категорий работников. Численность работающих определяется по формуле:

,

Где -плановая численность ППП, чел.

-базисная численность ППП, чел.

-рост объема производства в плановом периоде, %

-планируемая экономия численности работников в плановом периоде по факторам, чел.

Численность ППП по категориям планируется на основе удельного веса каждой категории персонала по формуле:

Где -плановая численность i-ой категории персонала, чел.

- удельный вес i-ой категории персонала в базисном году, %.

-изменение численности i-ой категории персонала.

Численность работников непромышленного персонала планируется отдельно, вне зависимости от численности работников промышленно-производственного персонала (ППП) раздельно по каждому виду деятельности с учетом ее особенности.

Метод 2. В тех фирмах, где в плановых расчётах используется производительность труда на основе объема производства товарной, валовой и чистой продукции в оптовых ценах предприятия и планируемой выработки на одного работника ППП определяется по формуле:

,

Где - планируемый объем выработки товарной, валовой, чистой продукции, руб.

-плановая выработка той же продукции на 1-го работника ППП, руб.

Метод 3. Для более точных расчетов численности работников фирмы используется метод, основанный на трудоемкости производственной программы. В этом случае численность определяется путем деления трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени, 1 раб.

Численность вспомогательных рабочих рассчитывается по количеству рабочих мест или делением трудоемкости обслуживания на полезный фонд рабочего времени одного рабочего.

Численность работников аппарата управления в разрезе отдельных категорий (руководителей, специалистов, технических исполнителей) определяется согласно штатному расписанию.

Таблица 2 Основные технико-экономические показатели

Показатели	Значение
Производственная мощность, шт.	39034
Годовой выпуск продукции, шт.	37000
Годовой выпуск продукции, тыс.руб.	925000
Общая численность персонала, чел.	247
в том числе рабочих, чел.	202
Выработка продукции на одного рабочего, тыс. руб.
Годовой фонд заработной платы, тыс.руб.	38693
Среднемесячная заработная плата основного рабочего, руб.	13721
Себестоимость единицы продукции, руб.	20975
Валовая прибыль, тыс.руб.	148925
Чистая прибыль, тыс.руб.	113183
Рентабельность продукции, %	19
Рентабельность продаж, %	16
Дополнительные капитальные вложения, тыс.руб.	36000
Срок окупаемости капитальных вложений,(лет. Месяцев)	1,25



Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное планирование численности работников.

Планирование потребности в персонале включает:

-оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

-оценку будущих потребностей;

-разработку программ по развития персонала.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы планирования персонала: определения потребности в рабочих кадрах; по трудоемкости работ; по нормам выработки; по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов; контроля над технологическим процессом.

В теоретической части данной курсовой работы были рассмотрены понятие численности работников, планирование численности персонала. На мой взгляд, планирование численности является одним из основных условий продуктивного функционирования деятельности предприятия. При правильном планировании состава и количества работников, конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли.



Список литературы

1. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.,-2009;

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.,-2010;

3. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2012;

4. Основы управления персоналом. - ( Под ред. Генкина Б.М.), - М., 2011;

5. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О. И. Волкова. - М.,2010.

6. Валерий Поляков Планирование потребности в подборе персонала (часть 3), Работа для Вас 2012.

7. Василенко А.В "Система контроля персонала в компании" Работа для Вас Саратов,№24 2010.

8. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2009.

9. С. П. Дырин, А. В. Лаптев. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. Наб. Челны: Институт Управления, 2011

10. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина "Управление персоналом" М.: UNITY 2010

11. Фомин А. Н. "Административный менеджмент." Издательство "Деловая литература" 2009.

Размещено на Allbest.ru

...