Факторы внешней среды организации

Руководство организации должно также учитывать и существование разнообразных групп влияния, представители которых тесно связаны с законодательными и политическими кругами и заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выходила за социально приемлемые рамки. Наибольшую известность среди них получили борцы с курением, за безопасность автомобилей, экологическое движение. Так, активисты Greenpeace добились изменения в правилах китобойного промысла, лова тунца, наложили запрет на многие меховые производства и размещение некоторых промышленных предприятий в Европе и США.

Международные изменения

Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды. Значение внутриполитического фактора дополняется международным в силу интеграции экономик различных стран. Глобальная среда представляет своего рода «игровое поле», на котором постоянно меняются правила игры и игроки, причем заранее предсказать изменения невозможно.

2.2 Динамика организации

Фактор международных изменений становится особенно важным вопросом, когда компании принимают глобальную или пан региональную стратегию, т.е. стратегию, реализуемую на уровне нескольких стран. Во многих отраслях промышленности роль национальных границ как организующего принципа международной деятельности становится все менее важной.

К факторам, обуславливающим действие этой тенденции, относятся:

· объединение регионов;

· переход к открытой экономике;

· глобальные инвестиции;

· развитие производства и производственной стратегии;

· рост популярности кругосветных путешествий;

· быстрое повышение уровня грамотности, образование и урбанизация в развивающихся странах;

· конвергенция моделей потребления, стилей жизни и вкусов;

· достижение в сфере информационных и коммуникационных технологий;

· слияние глобальных СМИ;

· увеличение потока информации, рабочей силы, денег между границами.

Многие глобальные компании, такие, как Coca-Cola,McDonald”s, British Airwais, Sony, IKEA, Toyota, Levi-Strauss успешно интегрируют свои международные стратегии. Движущие силы глобализации заставляют многие компании расширять деятельность за границей и тартегировать сегменты международного рынка. Интеграция стратегий дает организациям ряд преимуществ, в том числе позволяет сокращать расходы благодаря экономии за счет масштабов, улучшать качество продукции, а также укреплять рыночную позицию и повышать конкурентоспособность.

Для успешной интеграции компании в многовариантную и сложную международную среду руководство должно прежде всего постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь могут возникать в результате облегчения доступа к сырьевым ресурсам, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих инвестиционными объектами или рынками сбыта, национальных культурах и привычках потребителей и так далее.

Глава III. Влияние факторов внешней среды на организационное поведение на примере конкретной организации ОАО «ЮТК»

В современных условиях, имеют место многочисленные подходы к определению понятия «организационное поведение» и единая концепция не была сформирована. При этом можно отметить недостаток теоретических исследований и практических рекомендаций по анализу внешних факторов, оказывающих влияние на формирование организационной культуры.

Систематизированное исследование в области формирования организационной культуры предприятий, адаптированное к быстро изменяющейся внешней среде приобретает все большую актуальность как в теоретическом плане, так и практически важно для таких сложно-структурных компаний как «Южная телекоммуникационная компания».

Как известно, определяющими при формировании организационной культуры являются философия, принципы, ценности, истории, табу, пути решения проблем и трудовая атмосфера. Любой тип организационной культуры не является статичным, постоянно подвергаясь незначительным изменениям в зависимости от стратегии и структуры организации. Появление принципиально новых технологий порождает внутренние кризисы. Ускоряются и изменения в культуре организаций по причине освоения новых видов бизнеса, распространения деятельности на другие географические регионы, быстрого роста организаций и расширения штата, слияния и приобретения. Самое сильное влияние на культуру организаций во всем мире оказывает глобализация и Internet технологии.

Построение адаптивной культуры помогает организациям противостоять давлению быстро меняющейся внешней среды. В подобных организациях сотрудники готовы к риску, не боятся нововведений, экспериментов, изменений стратегии и методов работы.

При анализе региональных особенностей функционирования организаций, особый интерес вызвали предприятия оказывающие услуги связи, характеризующиеся постоянно меняющимся набором услуг, быстрым развитием технологий на информационном рынке и сильной зависимостью от внешней среды.

Как следствие, объектом для проведения глубоко исследования стало открытое акционерное общество «Южная телекоммуникационная компания» (ОАО «ЮТК»), являющееся самым крупным оператором электросвязи в Южном Федеральном округе. Компания предлагает потребителям услуги местной, междугородной и международной телефонной связи, документальной связи, передачи данных, проводного вещания, пейджинговой связи, аренды каналов и телематических служб, доступ в Internet и другие услуги в области телекоммуникаций.

Межрегиональная компания связи охватывает своей сетью территорию в 519 тысяч квадратных километров, обеспечивает услугами связи более 18,6 миллиона человек. ОАО «ЮТК» входит в наиболее представительную группу семи межрегиональных операторов электросвязи России с числом задействованных линий связи около 3,2 млн. с выручкой от реализации почти 350 млн. долл. США.

В рамках реорганизации, проводимой ОАО «Связьинвест» к ОАО «ЮТК» были присоединены операторы электросвязи Южного федерального округа. В структуру холдинга вошли такие филиалы как «Электросвязь Ставропольского края», «Электросвязь Республики Адыгея», «Связьинформ» Астраханской области, «Волгоградэлектросвязь», «КабБалктелеком», «Электросвязь Республики Калмыкия», «Карачаево-Черкесскэлектросвязь», «Кубаньэлектросвязь», «Ростовэлектросвязь»,

Севосетинэлектросвязь». Изменения в телекоммуникационной инфраструктуре позволят предоставлять населению новейшие услуги связи высокого качества, а также будут способствовать увеличению деловой активности в Южном регионе.

Объединение такого количества организаций в один холдинг, требует согласования и координации деятельности для осуществления общих целей и задач. Изменение организационной структуры, вызванное слиянием, связано с изменением организационной культуры филиалов. Учитывая, что каждый филиал обладает особенной национальной культурой, своим набором ценностей, традиций, обрядов, дальнейшее успешное развитие организации предполагает выработку единой культуры путем ее внедрения в каждой отдельной организации.

Преобразование организационной культуры было начато в одном из филиалов ОАО «ЮТК» - «Электросвязь Ставропольского края». Выбор обусловлен тем, что это - крупнейший оператор связи, имеющий 17 структурных подразделений и предоставляющий услуги связи на территории Ставропольского края.

Исследуемое предприятие -- Технический центр электросвязи (ТЦЭС) образовано в 2001 году слиянием двух структурных подразделений: Городской телефонной сети и Междугородней телефонной станции. Основными услугами, предоставляемыми Техническим центром электросвязи являются: обеспечение местной, зоновой, междугородной и международной связи, доступ в Интернет, видеотелефония, услуги интеллектуальной сети с использованием сервисных телефонных карт (СТК), оказание услуг проводного вещания, услуги мультисервисной сети.

Среди операторов электросвязи России ОАО «ЮТК» занимает второе место по наличию высокопрофессионального кадрового потенциала. Численность работающих в филиале «Электросвязь Ставропольского края» - 6773 человека, из них 54% женщин, 46% мужчин.

По возрастному составу: работников до 40 лет- 48%, от 40- до 50 лет -29%, 50 лет и старше - 23%. Средний возраст сотрудников по филиалу составляет 41 год.

Специфика деятельности такова, что на организацию влияет сложная нестабильная внешняя среда, которой присущи большое число разнородных элементов подверженных частым непредсказуемым изменениям. В организациях, занимающихся высокими технологиями, телекоммуникациями и средствами связи преобладает данный тип внешней среды, характеризующийся высоким уровнем неопределенности.

Объединение большого числа организаций в одну повлекло за собой изменения в структуре организации. Появление новых должностей и обязанностей неизбежно приводит к изменениям в организационной культуре.

Необходимость преобразования культуры вызвана также тем, что эффективная организационное поведение помогает смягчить последствия влияния неопределенности деловой среды, способствует адаптации организации к внешним условиям, является «душой» предприятия и включает в себя моральный климат, взаимоотношения с клиентами и работниками. При этом каждый работник в организации несет в себе отпечаток культуры, проявляющийся в восприятии событий, их оценке и действиях.

В ходе проведенной оценки существующий тип культуры был определен как «культура/роли» по С. Ханди. Согласно классификации М. Бурке, данной организации соответствует культура «крупных плантаций» и присутствуют элементы культуры «французского сада». Подобные типы культуры распространены в крупных организациях, имеющих бюрократическую структуру. Люди являются механизмом для успешного функционирования системы. Другой особенностью является постоянное приспособление к изменениям внешнего окружения. Специфика деятельности организации требует изменения организационной культуры в сторону адхократии, как в отношении всей организации всей организации, так и в ценностных представлениях каждого отдельного сотрудника.

Вычерчивание профиля организационной культуры позволило выявить, что в организации сформировался бюрократический тип культуры.

Заключение

Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

Также степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими - то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Список литературы

1. Абакумов В. В., Кузнецов Ю. В. Основы менеджмента. М., 2009. С. 240.

2. Антология организационной психологии / Под редакцией Барри М. Стоу. М., 20085. С. 712.

3. Геберт Д., Л. фон Розенштиль Организационная психология. Человек и организация. М., 2008. С. 622.

4. Дафт Р. Теория организации. М., 2009. С. 736.

5. Демидова А. В. Теория организации. М., 2010. С. 128.

6. Душков Б. А., Королев А. В., Смирнов Б. А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности. Словарь. М., 2008. С. 848.

7. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. М., 2009. С. 384.

8. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия. // Вопросы экономики. 2008. № 10. С. 47-69.

9. Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №5. С. 47-60.

10. Лафта Дж. К. Теория организации. М., 2008. С. 416.

11. Мильнер Б. З. Теория организации. М., 2009. С. 864.

12. Минько Э. В., Минько А. Э. Теория организации производственных систем. М., 2009. С. 496.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.. Основы менеджмента. М., 2009.

14. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. М., 2009. С. 656.

15. Пустынникова Е. В. Основы менеджмента. М., 2010. С. 320.

16. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. М., 2010. С. 304.

17. Теория организации. М., 2009. С. 456.

Размещено на Allbest.ru