Размещено на http://www.allbest.ru/

Державний вищий навчальний заклад

«Київський національний економічний університет

імені Вадима Гетьмана»

Факультет міжнародної економіки та менеджменту

Кафедра міжнародного менеджменту

Київ -- 2014

Характеристика лідера. Говард Шульц

Студентки: Антипенко Г.

Група:ЕМП-401

Викладач: Овчаренко А.О.

Дата здачі: 13.11.2014

Зміст

Вступ

1. Характеристика методів управління

2. Види моделі керівництва

Висновки

Вступ

Говард Шульц -- це людина, котру по праву можна назвати керівником 5 рівня, його найвагомішим проектом був розвиток мережі кав'ярень Starbucks. Історія почалася з того, як Шульц, котрий на той момент працював у компанії Hamamaplast (продаж побутової техніки), вирішив особисто познайомитися зі своїми клієнтами, котрі купували велику кількість кавомолок. Він виїхав до Сіетлу і був вражений ідеєю, котру втілювали власники. На той момент (1970-і роки) люди вже втомилися від розчинної кави, а зернова була не так популярна і багато-хто навіть не знав, що таку можна десь дістати. Концепція Starbucks складалася в тому, що вони вчили своїх клієнтів мистецтву варити справжню каву. Шульц побачив у цій ідеї велику перспективу і став буквально напрошуватися на роботу у Starbucks. Через декотрий час його назначили директором з маркетингу та Говард почав перший виток розвитку бізнесу.

До Шульца компанія займалася тільки продажем кави різних сортів власної обжарки, але все змінилося після його ділової подорожі до Італії, звідки він привіз декілька нових сортів кави, котрі мали успіх серед клієнтів, а також рецепти латте та капучіно. Але набагато більше Шульцу сподобалися самі італійські кав'ярні -- місце для дружніх зустрічей і дозвілля. У Сполучених Штатах кав'ярні більше були схожі на «кнайпи» в стилі фаст-фуд. Шульц дуже довго обдумував нову ідею, перш ніж в 1985 році запропонував засновникам Starbucks зайнятися створенням мережі кав'ярень. Але директор кав'ярні відповів категоричною відмовою. Засновники вважали, що при такому підході їх магазин втратить свою суть, і відверне споживачів від головного. Вони були людьми з традиціями і вважали, що справжня кава має бути приготована вдома. А ось Шульца ідея пити каву не вдома буквально окрилила. Тоді він, впевнений в своїй затії, вирішив, що відкриє власну кав'ярню, і звільнився з компанії.

Для свого проекту Говарду знадобилося $ 1,7 млн. Частину суми йому позичили власники Starbucks. Решту грошей він зайняв в банку. У квітні 1986 року Шульц відкрив в Сіетлі кав'ярню з італійською назвою Il Giornale. У перший же день у нього побувало 300 осіб. В закладі Шульца грала «жива» музика, а кава продавалося навіть на винос, в спеціальних стаканчиках.

Рік по тому Говард дізнався, що власники Starbucks хочуть продати свої магазини, обсмажувальний цех і торгову марку, оскільки не справляються з управлінням бізнесом, котрий до цього розширив Шульц. За все вони просили $ 4 млн. Шульц тут же пішов до своїх кредиторів і вмовив їх на нову позику (одним з перших інвесторів Starbucks став засновник Microsoft Білл Гейтс). Як і брати Макдоналд колись, три любителя кави з Сіетла вийшли зі свого власного бізнесу за солідну винагороду, а Говард Шульц став одноосібним власником і керуючим Starbucks.

У всіх магазинах компанії з'явилися барні стійки, де професійні баристи (фахівці з приготування кави) мололи кавові зерна, заварювали і подавали ароматну каву. Бариста знали всіх постійних клієнтів по іменах і пам'ятали їх смаки та уподобання. Коли Шульц перший раз побував в Італії, він був вражений місцевими кав'ярнями (трохи вище про це вже згадувалося) і особливо, як він висловився згодом, «чудовою театральною виставою» баристи, який, однією рукою наливав еспресо, а другою збивав вершки, розмовляючи при цьому з відвідувачами. Через два роки Говард знову побував в Італії, звідки привіз додому не тільки фотографії і меню, а й відеоплівки, що відобразили барист в дії. Згодом вони стали навчальним матеріалом для практичних занять із співробітниками.

На відміну від гамбургерів, кава -- елегантний продукт. І щоб «підсадити» на нього простого американця, звиклого до фастфуду, треба було дуже постаратися. Здавалося нереальним привабити людей в заклад, де не можна курити, де фактично немає нічого, крім дурманного запаху свіжозвареної кави. Тому Шульца можна, певною мірою, назвати авантюристом, але абсолютно впевненим у кінцевому успіху.

Своїм кредиторам Говард Шульц обіцяв, що за п'ять років відкриє в Штатах 125 кав'ярень. Насправді до 1992 року він зміг відкрити значно більше точок, ніж запланував. Він почав з Нової Англії -- з Бостона і Чикаго -- і поступово дістався до Каліфорнії. За модель розвитку Шульц взяв франчайзингову схему McDonald`s. Правда, коли його компанія розбагатіла, на кожну нову кав'ярню по франшизі він став відкривати по два-три власних підприємства -- Шульц вважав, що на основі франшизі не можна створити сильний бренд. стратегія винагорода персонал керівництво

Його стратегія була ретельно продумана і абсолютно «шалена». Щоб перевернути свідомість американців, він вирішив вдарити кількістю, якістю і суцільною рекламою рекламою. Американцям торочилося, що пити справжню каву в спеціальних закладах Starbucks -- романтично. Рекламні слогани добре запам'ятовувалися, і думка про чашечку ароматного напою викликала посмішку. При цьому глава компанії подбав про те, щоб реклама не розходилася з дійсністю.

Говард Шульц запропонував споживачам демократичну кав'ярню, котра працювала на принципі самообслуговування. При цьому споживачу пропонувалася свобода вибору -- він міг вибрати тип напою (не просто «кава взагалі», а латте, капучіно, еспресо, мока, макіато й інші його різновиди), розмір стакану, тип молока (звичайне або знежирене) і так далі. Такий підхід дав споживачам можливість замовляти цілком індивідуальний напій, що привело до появи своєрідного сленгу: замовлення може звучати досить вибагливо -- наприклад, double tall skinny decaf latte.

Те, що кав'ярні працювали за принципом самообслуговування не відлякало клієнтів. В Starbucks замовлення приймає одна людина, а саму каву готує інша, черги проходять дуже швидко, куди швидше, ніж в закладах швидкого обслуговування. Оскільки значну частину замовлень в США (а потім і в інших країнах) становить все-таки кава «на винос» (в США - 75% замовлень), то навіть велике число споживачів не призводить до великої кількості людей в кав'ярнях.

У 1992 році Шульц вирішив зробити Starbucks публічною компанією і в червні виставив її акції на Нью-Йоркській біржі за ціною в $ 14 за штуку. Всього за один день торгів їхня вартість зросла до $ 33.

У 1996 році Говард Шульц, як голова правління, СЕО і співвласник Starbucks, вирішив, що компанії пора виходити за межі Сполучених Штатів. Його перша зарубіжна кав'ярня з'явилася в Японії. Потім були освоєні Сінгапур, Корея, Тайвань, Великобританія, Голландія, Швеція, Ізраїль.

До квітня 2000 року у Starbucks було більше 2400 кав'ярень в Сполучених Штатах і 350 кав'ярень в Європі, Азії, на Близькому Сході і в Канаді. У тому ж місяці 46-річний Говард Шульц передав свої повноваження СЕО виконавчому директору Starbucks Оріну Сміту. Шульц вирішив повністю зосередитися на міжнародній експансії і навіть придумав для себе посаду chief global strategist -- керуючого глобальною стратегією. Він поставив перед компанією завдання до кінця 2001 року відкрити 1200 нових кав'ярень по всьому світу.

До кінця 2005 року невтомний Говард Шульц оголосив, що хоче розширити Starbucks до десяти тисяч кав'ярень. «Нам потрібно рости дуже швидко, інакше конкуренти просто викинуть нас з ринку. Навіть в Америці ми знаходимося поки в дитячому віці ». Втім, це були скоріше відмовки амбітного бізнесмена, оскільки на той момент конкуренти Starbucks плелися далеко позаду. У Diedrich Coffee було 380 кав'ярень в США і десяти інших країнах і річні продажі в $ 74,5 млн., У New World Coffee -- 800 кав'ярень з оборотом в $ 45,7 млн.

Популярність компанії досягла такого рівня, що журнал «The Economist» ввів в ужиток «індекс Starbucks» (на кшталт індексу Біг-маку) -- показник економічної ситуації в країні, який визначається як ціна стандартної чашки кави в ресторані компанії.

Разом зі світовим визнанням до компанії прийшли і нові ідеї та запити. Тепер ніша кавового ресторану вже не влаштовує компанію, бо далі стабільно розвиватися в цьому сегменті не так просто. Говард Шульц вирішив освоювати фаст-фуд і Starbucks почав експеримент з включення в меню своїх ресторанів сендвічів швидкого приготування. Це означає, що компанія може перейти на поле свого головного конкурента в суперечці за звання найпопулярнішого бренду на ринку громадського харчування -- Макдональдс. Це величезний крок в сторону від тієї місії, яку колись позначила для себе Starbucks -- навчити американців пити хорошу каву.

Коли Шульц вважав, що компанія досягла процвітання і стабільності, він вирішив з головою поринути в спортивний бізнес. Купив відому баскетбольну команду (Seattle SuperSonics) і на час відійшов від безпосереднього управління фірмою.

За підсумками 2006 року виручка компанії склала $ 7,8 млрд. (У 2005 -- $ 6 370 000 000.), Чистий прибуток -- $ 564 млн. ($ 494 500 000.). При цьому загальна чисельність персоналу мережі налічувала 140 тисяч чоловік. За даними за 2007 рік у 43 країнах світу відкрито всього 15700 кав'ярень Starbucks, з яких приблизно 7500 належать компанії Starbucks Corporation, а решта відкриті по франчайзингу або ліцензії.

Після кризи 2008 року Шульц повертається до керування компанією, у 2014 році його партнери висувають його у рейтинг найкращих СЕО за версією Glassdoor. Так, у цьому рейтингу він займає 8 місце з 92% підтримки від партнерів.

1. Характеристика методів управління

Говард Шульц будує мережу Starbucks за принципом сім`ї, мережа є надзвичайно орієнтованою на людину. В його адресу навіть було багато нарікань, що він занадто піклується про своїх підлеглих та це спричиняє багато витрат. Так, наприклад, робітники Starbucks отримують вищу зарплатню, соцпакет, а ті, хто працюють більше 20 годин на добу, мають додатковий повний пакет соціального забезпечення. Далі було більше, усі співробітники, навіть з частковою зайнятістю, мали повний соцпакет. Таким чином, плинність кадрів у компанії знизилася, а турботу про співробітників Starbucks вважають однією зі своїх конкурентних переваг. Потрібно враховувати, що цю політику він впроваджував у 1980-х роках, коли така надзвичайна щедрість була просто нечуваною, Starbucks перетворилося у місце, куди люди хочуть йти працювати. Сам Говард каже, що саме те, що батько у його сім`ї був звичайним роботягою, котрого недооцінювали, і стимулювало його підвищити винагороду за роботу для персоналу закладів. Також, за його словами, саме ці робітники і забезпечують успіх мережі, адже вони напряму контактують з клієнтами і тому повинні мати відповідну винагороду за роботу.

Наступним кроком Шульца стало створення Bean Stock. Тобто, було вирішено надати фондові опціони кожному співробітнику у всіх відділеннях компанії, від вищих керівників до баристів, пропорційно рівню заробітної плати.

Загалом проводиться багато заходів, щоб показати працівникам їх важливість для компанії. Проводяться щорічні зустрічі з сім'ями робітників, які проходять у вигляді заміських вікендів, це, знову ж таки, показує співробітниками, що Starbucks -- це єдина сім`я. Часто проводяться зустрічі з самими співробітниками, де вони можуть висловити свої думки та ідеї щодо покращення робочого процесу.

В плані моральної мотивації Говард теж не пасе задніх -- головною метою він вважає чітко донести місію компанії до кожного співробітника. В компанії дуже добре розвинена програма навчання нових співробітників, їх вчать самих приймати рішення та бути креативними у своїй роботі. Навчання завжди має інноваційний характер, у компанії працюються справжні знавці кави та новітніх тенденцій у способах її приготування.

Загалом, такі методи управління є виправданими, Starbucks вважається одним з найкращих місць для роботи, робітники мережі є мотивованими і працюють не для того, щоб просто заробити на проживання, як це відбувається на більшості некваліфікованих робіт, а насправді піклуються про добробут компанії та вірять, що виконують її місію.

2. Види моделі керівництва

Перша методика -- модель керівництва за Лайкертом. На мою думку, модель керівництва Говарда Шульца можна віднести до «Системи 4». В компанії піклуються про те, щоб завжди був зворотній зв'язок, проводяться зустрічі з персоналом, де вони можуть запропонувати нові ідеї та покращення. Відповідно, Starbucks будує свою мережу на робітниках з теорії У. Загалом система зорієнтована на людину, як це вже описувалося у попередньому пункті.

За управлінською решіткою Блейка-Моутона у Starbucks явно сформувалося управління у стилі заміського клубу, проте я б не сказала, що не приділяється увага ефективності виконання завдань, в компанії створена така атмосфера, що працівники є відповідальними та працюють на користь виконання місії організації.

За Дж. Колінзон, Шульц цілком підходить під опис керівника 5 рівня. Він має відповідні якості, перетворив маленьку мережу кав'ярень у світовий бізнес, має волю до того, щоб управляти такими масштабами, а також ставить на передній план розвиток мережі, а не саморекламу, він спокійний та йому притаманна скромність. За дослідженням Колінза, більшість керівників 5 рівня мали життєвий досвід, котрий визначав подальший розвиток їх управління. У Шульца життєвим досвідом було те, що його батька (звичайного робочого) не цінували попри його важку роботу, саме тому він на перший план поставив політики піклування про персонал Starbucks.

Шульц відчував себе винним на невдачу свого наступника під час кризи 2008 року і повернувся до правління Starbucks, вибачившись перед робітниками -- це одна знака керівника 5 рівня. Колінз визначає керівників 5 рівня як «фанатиків своєї справи». Під такий опис цілком підходить Шульц, адже на початку створення своєї імперії він мало не напросився працювати у бізнес з декількох маленьких кав'ярень та пішов з престижної посади заради однієї ідеї Starbucks.

Висновки

Говард Шульц є типовим представником керівника 5 рівня, котрий займається розвитком компанії та не претендує на всесвітнє визнання його особи. Стиль його керівництва виляє надзвичайно турботлива політика щодо персоналу та інноваційний підхід до ведення справи. Мається на увазі побудова нової системи сприйняття кави, котру створював Шульц з 1980 років.

На стиль його керівництва вплинув життєвий досвіт, а саме невизнання важкої роботи його батька, про що неодноразово згадується у його книжці «Чашка за чашкою. Як створювався Starbucks».

Шульц є прикладом вдалої моделі керівництва. Завдяки його зусиллям створився один з найвпізнаваніших брендів сучасності, він повністю змінив ставлення до кави, створив ефективну модель управління організацією завдяки турботі про її співробітників, системі навчання та мотивації, а також небайдужого ставлення.

Використана література

1. Билл Джордж, Питер Симс «Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества»

2. Говард Шульц и Дори Джонс Йенг «Влейте в нее свое сердце.Как чашка за чашкой строилась Starbucks»

3. Коллинз Дж. От хорошего к великому: Пер. с англ. -- СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001

Размещено на Allbest.ru