Формирование механизма взаимовыгодных отношений с поставщиками в системе менеджмента качества (на примере ОАО "Ламзурь")

При обнаружении несоответствия качества, комплектности, маркировки, поступивших материальных ресурсов, тары или упаковки требованиям стандартов, технических условий, чертежам, образцам (эталонам), договору, либо данным, указанным в маркировке и сопроводительных документах, удостоверяющих качество продукции, приемка материальных ресурсов приостанавливается. Материальные ресурсы изолируются для предотвращения их смешивания или непреднамеренного использования до решения вопроса об их использовании или рекламировании.

При невозможности определить качество поступающих материальных ресурсов на входном контроле, а также с целью определения технологичности материальных ресурсов, проводится производственное опробование материальных ресурсов.

На материальные ресурсы, не соответствующего качества, составляется рекламационный акт и они возвращаются поставщику.

При поступлении материалов, подлежащих входному контролю, в организацию, работник отдела материально-технического снабжения информирует работника центральной производственной лаборатории о поступлении материала и предъявляет сопроводительные документы, удостоверяющие их качество (сертификат качества или паспорт). Материалы могут быть использованы в производстве только при положительном заключении проводимой верификации материалов.

В адрес организации поставщика отдел материально-технического снабжения направляет информацию о несоответствии материала требованиям нормативной документации.

В случае невозможности использования материала, начальник отдела материально-технического снабжения в течение 24 часов после выявления несоответствия поступившего материала в соответствии с требованиями должен вызвать представителя поставщика материала для проведения совместного анализа, если иной порядок не предусмотрен договором.

Несоответствующий материал запускать в производство запрещается, он должен храниться отдельно до прибытия представителя поставщика данного материала. Ответственность за сохранность забракованного материала несет начальник службы складского хозяйства и внутренних перевозок или руководитель производственного цеха (в зависимости от места выгрузки материала).

На некачественный материал отдел материально-технического снабжения подготавливает всю необходимую документацию для составления претензии и передает ее в юридический отдел. Претензию, составленную юридическим отделом, работник материально-технического снабжения направляет поставщику.

К претензии должны быть приложены:

- акт приемки материала по качеству (оригинал), подготовленный центральной производственной лабораторией;

- копия письма - вызова представителя поставщика;

- копия ответа на письмо - вызов (если он получен);

- счет на убытки потребителя (если таковые имеются);

- копии счета-фактуры и накладной поставщика.

На основании претензии несоответствующий материал отдел материально-технического снабжения возвращает частично или полностью для замены поставщику в течение пяти рабочих дней после составления акта подготовленного входного контроля и не позднее 30 рабочих дней с момента поступления материала.

Сертификаты качества и паспорта от поставщиков на поступающие материалы хранятся в центральной производственной лаборатории до полного использования завезенной партии материала.

Копии результатов анализов (заключений) центральной производственной лаборатории хранит начальник отдела материально-технического снабжения.

Для организации работ по качеству и ведению журнала записей «Закупки и верификация закупок» приказом по организации назначается ответственный за качество. В обязанности ответственного за качество процесса входит:

- сбор, обобщение данных по качеству;

- ведение журнала записей, документации СМК;

- представление данных руководителю процесса, смежным процессам и процедуре «Управление записями».

Руководитель процесса, предоставляющего данные по качеству, несет ответственность за их достоверность и своевременность представления.

Таким образом, всё сырьё, поступающее на фабрику, снабжено сертификатами соответствия, гигиеническими сертификатами, качественными удостоверениями. Лаборатория ОАО «Ламзурь» осуществляет входящий контроль сырья и вспомогательных материалов. Технологи осуществляют контроль за соблюдением требований на всех стадиях технологического процесса. Функция обеспечения производства необходимыми материально-техническими средствами возложена на отдел снабжения. В выборе поставщиков сотрудники отдела ориентируются на качество предлагаемого сырья и материалов, цену, сроки поставок, условия оплаты.

2.3 Оценка эффективности применяемых методов работы с поставщиками

Проведем оценку эффективности применяемых методов работы с поставщиками. Будем рассматривать два критерия оценки.

Цели политики в области качества при работе с поставщиками заключаются в поставке на предприятие материалов и комплектующих установленного качества и количества, точно в срок и с наименьшими затратами.

Реализация этих целей во многом зависит от способности субподрядчиков выполнять все требования контракта, среди которых немаловажным является необходимость иметь сертифицированную на соответствие ГОСТ Р ИСО 9000 или представить график ее разработки, внедрения и сертификации.

Чем больше субподрядчиков, имеющих сертифицированную СМК или ведущих работу по сертификации СМК, тем больше уверенности у руководства предприятия в достижении целей политики.

Таким образом, первым критерием оценки эффективности применяемых методов работы с поставщиками может быть процент субподрядчиков, имеющих сертифицированную систему менеджмента качества, из числа всех субподрядчиков предприятия. Если этот процент невысок и не возрастает от периода к периоду, то в этой части работа с поставщиками функционирует неэффективно, и руководителям необходимо принять соответствующие корректирующие действия.

В ОАО «Ламзурь» оценка СМК поставщика (или ее отдельных элементов) проводится в отношении обеспечения качества каждого конкретного вида предполагаемой к поставке продукции. Процент субподрядчиков, имеющих сертифицированную СМК составляет - 95%, следовательно, в этой части работа с поставщиками функционирует эффективно.

В качестве второго критерия оценки может быть принят следующий показатель. Если вследствие экономического кризиса произошла остановка или полное прекращение производства некоторых материалов и комплектующих, то работники отдела материально-технического снабжения вынуждены искать заменители, а конструкторы и технологи - принимать решение о возможности замены материалов и давать разрешение на такую замену.

Применение заменителей, конечно, не улучшает качество продукции и ведет к дополнительным затратам, связанным с проведением опытных работ и дополнительных испытаний, доработкой оснастки и инструмента, изменением технологии и т.п. Любые замены материалов и комплектующих снижают одно из главных условий качества продукции - стабильность процессов.

Замены материалов можно избежать, если закупать необходимый материал у иностранного субподрядчика или оказать помощь российскому субподрядчику в возобновлении производства. Но все эти действия повлекут за собой немалые дополнительные затраты, которые могут в несколько раз превысить затраты, связанные с применением заменителей. Оптимальное соотношение затрат, вызванных заменой материала, и затрат, связанных с закупкой материала у иностранного субподрядчика по более высоким ценам, можно выразить определенным нормативом количества разрешений на замену материалов и комплектующих.

Условно это можно показать на графике (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Определение оптимальных затрат на приобретение материалов и комплектующих по более высоким ценам и при использовании заменителей

1 - затраты на приобретение требуемого материала по более высоким ценам, 2 - затраты связанные с приобретение заменителей, А-В - зона оптимальных затрат.

Таким образом устанавливаются границы зоны оптимальных затрат, в которой может находиться определенное количество разрешений на замену.

Следовательно, вторым критерием оценки эффективности применяемых методов работы с поставщиками может быть норматив количества разрешений на замену материалов и комплектующих в зоне оптимальных затрат.

Превышение норматива по количеству разрешений на замену материалов (точка В) будет означать, что методы работы с поставщиками неэффективны с точки зрения обеспечения стабильности процессов.

Если количество разрешений на замену материалов ниже норматива (точка А) и материалы приобретаются не по завышенным ценам, то это свидетельствует о высокой эффективности методов работы с поставщиками и высокой стабильности процессов.

Если количество разрешений находится между точками А и В, это значит, что применяемые методы работы достаточно эффективны и обеспечивают стабильность процессов.

В ОАО «Ламзурь» не установлен норматив количества разрешений на замену материалов и комплектующих. Если произошла остановка или полное прекращение производства некоторых материалов и комплектующих, то работники отдела материально-технического снабжения вынуждены искать заменители, а конструкторы и технологи - принимать решение о возможности замены материалов и давать разрешение на такую замену. Данные вопросы на предприятии решаются оперативно, не нарушая стабильности процессов предприятия.

В целом на предприятии не отслеживаются данные по оценке эффективности работы с поставщиками, но, тем не менее, можно сделать вывод, что методы работы с поставщиками - эффективны.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С ПОСТАВЩИКАМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОАО «ЛАМЗУРЬ»

ОАО «Ламзурь» прочно занимает лидирующие позиции в объемах производства и реализации региональных кондитерских компаний России (темп роста 97,4% к уровню прошлого года).

Но существуют факторы риска влияющие на дальнейшую деятельность организации. Расклад сил на кондитерском рынке - не в пользу российских производителей: лидерами рынка уже несколько лет являются иностранные компании. Если в сегменте шоколадных изделий уже несколько лет превалирует продукция западных компаний, то в более дешевом сегменте карамели также наибольшие доли уже в ближайшие годы могут завоевать украинские производители.

В ближайшем будущем ОАО «Ламзурь» не предполагает изменять сферу основной деятельности. Дальнейшее развитие компании связано со значительными капитальными вложениями и увеличением объёма выпуска основной продукции, а также с уменьшением затрат, снижением себестоимости и дальнейшим повышением качества продукции.

На предприятии разрабатываются инвестиционные проекты по освоению новых видов продукции, совпадающей с профилем предприятия. Для их реализации необходимо закупить и ввести в эксплуатацию новые производственные линии, а также усовершенствовать процессы взаимоотношений с поставщиками.

Анализируя структуру управления снабжением, следует отметить, что маркетингу закупок - основной функции закупочной деятельности отводится незначительное место. В рыночной экономике, когда -эффективность работы предприятия, конкурентоспособность выпускаемой продукции, устойчивые позиции на рынке во многом определяются тем, могло ли предприятие найти и заинтересовать наилучших поставщиков, договориться о минимальных ценах с одновременной гарантией обеспечения надлежащего качества материалов со стороны поставщиков, маркетинговым функциям должно отдаваться приоритетное значение в снабженческой деятельности. В отделе снабжения ОАО «Ламзурь» выполнение маркетинговых функций ограничивается сбором информации о предприятиях-поставщиках, изучением номенклатуры их продукции и прайс-листов. Совершенно не проводится аналитическая работа, не оценивается конкурентоспособность поставщиков, их издержки.

Поэтому важнейшим тактическим направлением совершенствования структуры управления взаимоотношениями с поставщиками должно стать создание в отделе снабжения новой узкоспециализированной единицы - маркетинговой группы, способной решить комплекс задач по ведению аналитической работы в области поставок. Успех работы, в конечном итоге, будет зависеть от качества отбора персонала в данную группу. Проанализировав экономическую целесообразность создания такой группы, необходимо сделать вывод о том, что достаточно нанять одного высококвалифицированного специалиста в отдел снабжения, имеющего опыт работы в маркетинговой сфере. Он будет конкретно заниматься исследованием рынка поставщиков, производить выбор и, соответственно, их оценку.

Предприятию необходимо ведение управленческого учета по сегментам деятельности предприятия, в том числе и по такому сегменту как закупочная деятельность. Организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей: деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводственных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность организации.

Действенным способом обеспечения высокого качества поставок является проведение аттестации поставщика и оценки качества его работы. Для этой цели разрабатываются специальные программы контроля новых потенциальных и уже действующих поставщиков с привлечением высококвалифицированных аудиторов. Очень важно, чтобы осуществляющие аудит специалисты были не только аудиторами, но обладали бы еще техническими и коммерческими навыками и были знакомы с той областью, где они работают. При этом следует помнить, что поставщик будет судить о потребителе по компетентности его аудиторов.

На современном уровне развития экономики надёжность управления взаимоотношениями с поставщиками является важнейшим условием стабильности современного и ритмичного выполнения производственных планов. Долгие годы в условиях государственного планирования экономики при осуществлении закупочной деятельности стоимости и качеству материалов не придавали особого значения.

В настоящее время отечественные предприятия, в том числе ОАО «Ламзурь», вынуждены пересматривать используемые методы работы с поставщиками. Среди множества направлений, позволяющих совершенствовать процесс управления взаимоотношения с поставщиками, наиболее интересными, на мой взгляд, являются создание стратегических альянсов, организация конкурсных закупок с дальнейшей их автоматизацией и ведения баз данных с формированием рейтингов поставщиков.

Стратегический альянс с поставщиками - это установление долгосрочного сотрудничества предприятия-потребителя с поставщиками сырья и материалов посредством непрерывной координации своих действий с целью получения экономических, информационных, технологических и др. преимуществ от данного сотрудничества. При выборе партнера для установления с ним стратегических отношений потребителю необходимо обратить внимание на следующие аспекты деятельности поставщика: степень гибкости производства, дисциплину поставок, функционирование системы менеджмента качества, организацию производства, качество изготовленных поставщиком начальных образцов и т. д. Необходимым этапом, делающем сотрудничество такого рода устойчивыми эффективным, является этап налаживания экономического механизма, основанного на двустороннем снижении цены и вытекающих из этого преимуществ.

Вторым перспективным направлением в сфере снабжения является автоматизация конкурсных закупок. Технологии организации закупок в коммерческих организациях на конкурсной основе сегодня хорошо выработаны и назрела острая необходимость в их автоматизации. Причины, сдерживающие внедрение автоматизированных систем конкурсных закупок на отечественных предприятиях, кроются в неорганизованности самой закупочной деятельности, а также в боязни придания закупкам чрезмерной открытости.

Функционирование автоматизированных систем конкурсных закупок предполагает решение следующих базовых задач:

1) сбор и консолидация заявок на закупку материально-технических ресурсов;

2) формирование сводного плана и бюджета закупок;

3) формирование закупочных лотов продукции;

4) создание электронных площадок в сети интернет;

5) формирование отчётов и аналитике по результатам конкурса;

6) регистрация заключённых договоров.

Одним из эффективных инструментов развития взаимоотношений предприятий с поставщиками является ведения баз данных и формированием рейтингов поставщиков при появлении профессиональных операторов.

Оценка поставщика осуществляется по большому числу параметров: качество продукции (услуг), управление проектом, документация, своевременность поставок, монтаж оборудования, техника безопасности, экология, компетенции и обучение, инновации. Благодаря применению этой методики снабженцы крупных промышленных компаний получают отраслевую базу потенциальных поставщиков, что позволяет сократить собственные затраты на проведение маркетинговых исследований.

Кроме того, если снабженец получает заявку на приобретение новой номенклатурной позиции, он также может воспользоваться базой и получить информацию о нужных поставщиках. Это позволит сократить сроки на поиск нового поставщика, а также снизить риски некачественной поставки. Но прежде всего наличие подобных баз данных заставляет поставщиков задуматься о качественном и своевременном выполнении условий договора, что создает предпосылки для развития цивилизованного рынка.

Поставщикам также выгодна разработка подобных отраслевых баз данных. Они получают возможность участвовать в процедурах выбора поставщика в разных компаниях и, таким образом, осваивать новые рынки. При этом снижается количество документов для подготовки к тендерным процедурам. Появляется прозрачная система оценки деятельности поставщика и четкие критерии их работы.

Очевидны также выгоды для руководителей и собственников компаний: они получают более эффективную систему управления поставками, во-первых, за счет сокращения затрат на организацию маркетинга рынка и выбор поставщика, во-вторых, благодаря повышению качества собственной продукции и сокращению сроков поставок за счет улучшения работы контрагентов по договорам.

Хотелось бы отметить, что три рассмотренных направления являются диаметрально противоположными и по этому ОАО «Ламзурь» необходимо индивидуально выбирать модель своего поведения в сфере закупок, исходя из конкретных условий и в соответствии со стратегическими целями в данной области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В идеале законы рыночной экономики предполагают, что спрос рождает предложение. Однако довольно часто поставщики с помощью всевозможных уловок действуют по обратному принципу, пристраивая таким образом излишки своей далекой от совершенства продукции. Дабы впоследствии бухгалтеру не пришлось долго размышлять над тем, как ликвидировать некачественные товары, лучше заранее освоить приемы выявления недобросовестных партнеров.

Многие предприниматели недовольны системой снабжения своих предприятий: их не устраивают высокие закупочные цены, длительные сроки поставок, низкое качество закупаемой продукции.

Западные специалисты считают, что партнерские отношения целесообразно иметь с поставщиками дорогостоящей и критичной для производства номенклатуры, число поставщиков которой относительно невелико.

Не следует регулярно проводить процедуры выбора таких поставщика, лучше всего заключать с ними долгосрочные контракты, что, однако, не означает, что нужно отказаться от исследования рынка по данной номенклатуре, контроля формирования и структуры цен и анализа эффективности работы по данному соглашению.

Для номенклатуры, закупаемой на конкурентном рынке, целесообразно регулярное проведение процедур выбора поставщика. Это могут быть традиционные конкурсы (тендеры) или же закупки на электронной площадке.

Оценка поставщиков должна осуществляться по трем направлениям: общая информация, характеризующая деятельность поставщика, данные по результатам выполнения договоров и оценка использования продукции в производственном процессе. Общая информация может содержать данные о финансовом состоянии поставщика, опыте работы на рынке, выполнении требований техники безопасности, экологии, внешней безопасности предприятия и т.д.

Сейчас российские компании начинают осознавать необходимость создания цивилизованного рынка поставщиков. В частности, формирование единой базы данных поставщиков началось в нефтегазодобывающей отрасли. Систему оценки поставщиков по результатам выполнения обязательств по договорам с различными контрагентами пытаются создавать электронные торговые площадки.

В 2006-2008 годах был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.

Типичная ошибка при работе с поставщиками - стремление работать со всеми одинаково. Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, выбирая, например, хлеб в магазине или покупая автомобиль. Так стоит ли отказываться от здравого смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми поставщиками нелогично, так как ситуации бывают разные.

Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов: интуиция; индивидуальная предрасположенность руководителя; расстановка рыночных сил; личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

Для организации эффективной работы с поставщиками необходимо более ответственно подходить к этой проблеме, тип отношений должен выбираться только на основе серьезного анализа.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агарков А. П. Управление качеством: Учебное пособие - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 218с.

2. Аристов О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. -М: ИНФРА-М, 2005-240с. Ил.- (Высшее образование).

3. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2008.-212с. (Высшее образование).

4. Герасимов Б. И. Управление качеством: Учебное пособие / Б. И. Герасимов, Н. В. Злобина, С. П. Спиридонов. - М.: КНОРУС, 2005.-272с.

5. Гличев А. В. Основы управления качеством продукции /А. В. Гличев. - М. : Стандарты и качество, 2001. - 423 с.

6. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование: Предмет оптимизации: Закупка. - М.: КНОРУС, 2003. - 357 с.

7. Елиферов В.Г. Управление качеством. Сказки, мифы и проза жизни/ Виталий Елиферов. - М.: Вершина, 2006. - 296 с. Ершов А. К. Управление качеством: учебное пособие. - М.: Университетская книга; Абгос, 2008. - 288с. - (новая университетская библиотека).

8. Ефимов В. В. Средства и методы управления качеством: учебное пособие/ В. В. Ефимов. -М.: КНОРУС, 2007.-232с.

9. Лебедев О.Т., Филиппова Т.К. Основы маркетинга. - СПб.: ИД «МиМ», 2001. - 368 с.

10. Мазур И. И. Управление качеством: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление качеством»/ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро.- 3-е изд., стер. - М.: Издательство Омега - Л, 2006. - 400с.

11. Максютов А. А. Экономика предприятия: учеб. пособие / А.И. Ильин, В.И. Станкевич, Л.А. Лобан и др.; под общ. ред. А.И. Ильина.-3-е изд., перераб. и доп. - М.: Новое знание,20 05.-698 с.

12. Миронов М. Г. Управление качеством: учебное пособие. -М. : ТК Велби, Издательство Проспект, 2006. -288с.

13. Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов обучающихся по специальности «Менеджмент организации» (061100)/ В. М Мишин - 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 463с.

14. Нефедов Ю.В. Условия реализации взаимовыгодных отношений с поставщиками // Методы менеджмента качества.- 2008.- №9- С. 44-47.

15. Огвоздин В. Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие.- 4-е изд., испр. и доп.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. - 160с.

16. Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения./ пер. с англ.- М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2005.-256с.

17. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, В. С. Мхитарян и др.; под ред. С. Д. Ильенковой.- М.: Банки и биржи, ЮНИСТИ, 2006.- 199с.

18. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т.А. Салимова. - Москва : Издательство «Омега-Л», 2007. - 414с.

19. Эванс, Джеймс Р. Управление качеством: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ Джеймс Р. Эванс; пер. с англ. под ред. Э. М. Короткова; предисловие Э. М. Короткова. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 671с.- (Серия «Зарубежный учебник»).

20. Экономика предприятия: учеб. пособие / А. И. Ильин, В.И. Станкевич, Л.А. Лобан и др.; под общ. ред. А. И. Ильин.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: Новое знание, 2005.-698 с.

21. ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Издательство стандартов, 2001.

22. http://quality.eup.ru

23. http://www.lamzur.ru Размещено на Allbest.ru