Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция

Развитие персонала как фактор производства



1. Развитие персонала

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование и развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает прежде всего:

обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

повышение квалификации, задача которого -- улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП;

обучение в школе управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы, дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

поддержка способных к обучению работников; распространение знаний и передового опыта;

обучение молодых квалифицированных сотрудников;

осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

снижение текучести кадров.

Привлечение работников со стороны допустимо тогда, когда для выполнения определенной работы нет соответствующих профессионалов или нет возможности обучить своих сотрудников.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров играет важную роль:

осуществление профессионального обучения;

снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;

активизация потенциальных возможностей; поднятие общеобразовательного уровня; воздействие на социальные структуры;

укрепление духа творчества и соревновательности.

При рыночных отношениях значение развития кадров будет неизменно расти (рис. 1).

Рис. 1. Комплекс мер по развитию персонала

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства -- от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как "Дженерал моторс", составляет сумму, превышающую 1 млрд. долл. США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. После освоения 40-часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании коммерческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 до 2,7 млн. долл. США в месяц.

Как содействовать развитию и росту сотрудников	Что способствует развитию личности и улучшению результатов работы
Ставить каждому достижимые и стимулирующие цели	Широкая коммуникация, доброжелательность, забота о каждом
Предлагать решение все более сложных проблем	Индивидуальный подход
Предоставлять всевозрастающую ответственность	Уважение каждой личности
Делегировать задачи, проблемы, полномочия	Внимательное отношение к каждому
Предоставлять всю необходимую информацию	Интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников
Поощрять:
собственную инициативу	По возможности учет личных целей и потребностей
предложения
инновации	Поощрение творчества
экспериментирование
соразмерный риск	Видеть в каждом сотруднике источник новых идей
творчество
Не наказывать за ошибки	Дискуссии о качестве продукции
Хвалить за малейшие успехи	Привлечение к постоянной ревизии своих рабочих методов
Постоянно консультироваться с сотрудниками	Достаточные возможности суверенного действия
	Право делать ошибки и идти на соразмерный риск
	Похвала и признание малейших успехов
	Подбадривающие советы
	Шансы на продвижение
	Широкая информация
	Поощрение к высказыванию замечаний
	Ограничение контроля, введение системы самоконтроля

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки м знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию. Ниже приводятся рекомендации по развитию персонала и формы их реализации.

2. Профессиональное обучение

Профессиональное обучение -- важнейший фактор развития персонала. Его необходимо рассматривать в различных аспектах (рис. 2).



Рис. 2. Различные аспекты профессионального обучения

В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:

без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

с конкретной специализацией, когда кроме основной пpoфессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Существует несколько методов и видов обучения. В табл. 1 подробно описаны 15 методов обучения, а также их преимущества и недостатки.

Таблица 1 Методы обучения

Метод	Описание	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4
Лекция	Выступление преподавателя при очень ограниченном обсуждении	Четкие и ясные методы изложения	Легко забывается, поскольку нет обсуждения
		Удобна, если присутствует более 20 человек	Иногда неэффективна
		Слушателям можно заранее раздать материалы	Требуется высокий уровень лекторского искусства
		Преподаватель контролирует время	Требуется быстрое восприятие слушателями
		Дешевизна
Групповое обсуждение	Выступление преподавателя при активном участии слушателей в форме вопросов и комментариев. Иногда преподаватель не требуется, однако необходим лидер	Удобно, если слушатели разбиты на небольшие группы	Иногда слушатели отвлекаются от обсуждаемой темы
		У каждого слушателя есть возможность высказать свои идеи	Некоторые преподаватели или лидеры групп не умеют направлять дискуссию
		Могут родиться новые идеи	Одна сильная личность может доминировать над остальными
Инсценировка ситуаций	Описание реалистичной ситуации и распределение между слушателями конкретных ролей. Акцент при этом делается не на решение проблем, а на развитие навыков	Эффективна, если ситуация схожа с реальной производственной ситуацией	Слушатели -- не актеры
		Слушатели видят реакцию на свои действия, что развивает их уверенность в себе	Иногда слушатели не воспринимают происходящее всерьез
		Способствует развитию навыков межличностного общения	Некоторые ситуации нельзя инсценировать
		Учит, как действовать в реальных ситуациях	Если инсценировки очень схожи с реальной жизнью, это может вызвать негативные реакции
Лабораторное обучение	Инсценируются ситуации и исследуются реакции слушателей, они обмениваются мыслями и ощущениями в произвольной манере	Помогает человеку определить причины его поведения	Людям может не понравиться информация об их поведении, особенно если она отрицательна
		Помогает человеку понять воздействие его поведения на других людей	Может привести к конфликтам внутри группы
		Развивает взаимодействие внутри группы	Может быть не связана с работой или неприменима к ней
Ситуационный анализ	Письменное описание реальной ситуации или вопроса, с которыми менеджеру пришлось столкнуться в конкретной организации. Слушатели предлагают выход из ситуации или принимают необходимое решение	Ситуации обычно очень интересны	Длительный метод обучения.
		Группа активно обсуждает большое число разных решений, так как не существует единствен но возможного Развивает умение слушателей эффективно общаться, оценивать различные факторы, влияющие на принятие ими решений, принимать решение в реальной жизни	Часто трудно ото- брать подходящий - случай для конкретного курса подготовки Требуется большое умение и слушателей, и преподавателей, поскольку дискуссии могут стать скучными
			Может вызывать раздражение слушателей, особенно если они не могут прийти к конкретному решению
Управленческие игры	Слушателям предоставляется информация об организации. Их разбивают на группы, и каждая группа должна принять оперативное решение и оценить его	Развивает практические навыки	Часто трудно изучить последствия решений, принятых каждой группой
		Помогает в передаче знаний и приме- нении административных навыков Помогает оценивать и исправлять поведение слушателей	Некоторые группы могут не воспринимать это всерьез Может оказаться очень длительным процессом
Моделирование	Аналогично управленческим играм, но для ввода информации и анализа решений используется компьютер. Затем результаты действий слушателей оцениваются и обсуждаются	Аналогично управленческим играм	Аналогично управленческим играм Очень дорогостоящий метод Трудно моделировать сложную систему
Обучение на природе	Несколько менеджеров проводят в палатках на при- роде до 7 дней. Они испытывают себя на выживание и познают собственный потенциал творчества и взаимопомощи.	Люди узнают о своих ограничениях и возможностях.	Очень дорогостоящий метод. Результаты могут оказаться неприменимы в реальной жизни.
Обучение с "погружением"	Имитируются ситуации, с которыми слушатели сталкиваются в по- вседневной работе. Ведется наблюдение за поведением слушателей в раз- личных ситуациях. Слушатели оцениваются на основе числа и качества принятых ими решений.	Эффективно для принятия мер по исправлению недостатков или подкреплению достоинств.	Тенденция к чрез- мерному упрощению.
Решение проблем	Упрощенный вариант ситуационного анализа. Слушателям предоставляются основные элементы за- дачи, и они выясняют у преподавателей информацию, необходимую им для принятия решений.	Сразу получают отзыв преподавателя. Развиваются навыки контроля и управления при сборе информации и принятии решений.	Необходим высокий уровень преподавательского мастерства при формулировке ответов.
Обучение "в фойе"	Оформляется помещение для обучения, которое по оборудованию и обстановке напоминает реальное производственное помещение, но изолировано от последнего, чтобы слушатели могли заниматься, не мешая производственному процессу.	Быстрый способ подготовки Слушатели могут извлечь максимум из такого метода обучения.	Очень дорогостоящий способ.
Подготовка стажеров	Слушатели работают под руководством опытного преподавателя, имеющего лицензию, и получают более низкую заработную плату, чем рабочие.	Развивает специализированные навыки, например в механике, электронике. Широкомасштабная подготовка.	Длительный процесс.
Проекты	Аналогично методу группового об- суждения. Слушатели анализируют данные и сообща делают выводы.	Помогает слушателям больше узнать по данному вопросу.	Преподаватель дол- жен уделять много времени обеспечению того, чтобы группа двигалась в нужном направлении.
Обучение с использованием видео-кинофильмов.	Определенные со- бытия или ситуации снимаются на пленку и сопровождаются четкими описаниями. Клипы можно показывать несколько раз и подробно обсуждать.	Обеспечивается хорошее понимание вследствие многократного показа. На одну кассету можно записать большое число сюжетов. Поскольку известна продолжительность, можно запланировать презентацию и обсуждения.	Съемками и режиссурой должны заниматься профессионалы, чтобы обеспечить высокое качество. Дорогостоящий способ.

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом.

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

цели развития, которые подразделяются по:

рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия или ассистентская деятельность;

сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

СТАНДАРТНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами.

Стандартные планы развития могут быть:

иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни, например начальник цеха, производственный мастер;

соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на конкретные функции.

Возможно соединение признаков иерархического плана и плана, соотносящегося с конкретными задачами, например в плане развития руководителей.

Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха может иметь следующее содержание:



План развития для претендента на должность начальника цеха	Продолжительность и периодичность
Семинар для руководящих работников на предприятии	3 дня
Семинары вне предприятия по:
технике менеджмента	3-5 дней
самоуправлению	1 день
организации труда начальников цехов	2 дня
управлению сотрудниками	5 дней
Семинары начальников цехов	Ежемесячно
Совещания по руководству	Дважды в год

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где:

одинаковы исходные условия;

существуют работники, которые могут развиваться по сходным планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработав индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

планирование освоения специальности. Если в распоряжении нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место или по другим соображениям нанимается новый работник, то необходимо, особенно если идет речь о руководящих должностях, составить план освоения специальности новым сотрудником.

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:

знакомство с предприятием;

выполнение предложенных задач;

освоение специальности на незнакомом рабочем месте;

изучение незнакомых методов и технологий;

знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.

В план освоения специальности могут быть включены:

Представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с которыми он будет постоянно взаимодействовать, в краткой ознакомительной беседе.

Проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника.

Участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабочего места.

Комплекс организационно-методических мер по развитию персонала см. на рис. 3.1.

В последние годы в России широкое распространение получает так называемое дистанционное обучение. Дистанционное обучение руководителей и специалистов реализуется для удовлетворения образовательных потребностей параллельно с основной деятельностью путем активного использования современных информационных технологий. Оно осуществляется с помощью комплекта дистанционного обучения ("кейса") и заключается в самостоятельном теоретическом и практическом освоении определенного объема учебного материала по предложенному курсу и программе с заданной информационной технологией.

Рассмотрим типовой состав комплекта. В комплект входят методические рекомендации, которые содержат детальную информацию о системе дистанционного обучения, его методах, а также о том, как получить поддержку в случае каких-либо затруднений в процессе обучения.

Следующий важный документ -- паспорт рабочего места. В нем определены, в частности, квалификационные требования, предъявляемые к руководителю или специалисту. Собственно учебные материалы представляют собой целый набор документов на бумажных и магнитных носителях, например лекции, техническую документацию, аудио- и видеоматериалы, компьютерные обучающие программы.

Завершающая часть обучения -- экзамен. Поэтому в состав комплекта входят компьютерные экзаменационные программы с контрольными дискетами, предназначенными для выполнения экзаменационной работы по итогам обучения.

Основой комплекта дистанционного обучения является его учебная программа. Она определяет содержание дополнительного профессионального образования и непосредственно служит руководством по обучению. Рассмотрим ее подробнее. Учебная программа составляется по модульному принципу, т.е. из независимых курсов-модулей, каждый из которых дает целостное представление об определенной теме. В модуле отражены:

наименование темы;

цель обучения и категория обучаемых;

учебные вопросы и нормативная трудоемкость в часах;

используемые учебные материалы;

аппаратное и программное обеспечение.

Типовой модуль комплекта дистанционного обучения обычно включает:

методические указания о порядке и последовательности изучения темы модуля;

учебно-методическое пособие на бумажном носителе:

автоматизированную обучающую систему или тренажер имитатор с перечислением конкретных учебно-тренировочных задач, требующих изучения данного модуля;

учебные видео- и аудиоматериалы для иллюстрации и ускоренного усвоения модуля;

контрольные вопросы с контрольной картой (шаблоном для итоговой самооценки усвоения темы модуля.

После предварительного ознакомления с содержание” учебно-методических материалов комплекта обучающийся проводит самоанализ и делает самооценку своей профессиональной деятельности с помощью паспорта рабочего места. Это поможет ему более эффективно работать с учебным материалом комплекта. Далее обучающийся, руководствуясь учебной программой, составляет персональный план обучения, т.е. расписание своих учебных занятий. Таким образом, обучающийся определит, в какой конкретно день какой учебный вопрос модуля учебной программы он будет изучать, и сможет потом регулярно отмечать в этом персональном плане результаты своей учебы.

Изучение теоретического материала, изложенного в учебном пособии, просмотр учебного видеофильма, работа с компьютерными учебными программами обычно не вызывают каких-либо трудностей у человека с высшим или средним специальным образованием. В то же время очень важны ответственность и самоконтроль, а также возможность обучающегося после ответа на контрольные вопросы в конце учебного пособия или решения учебно-тренировочной задачи в компьютерной программе при необходимости вернуться к повторению учебного материала. Кроме того, в состав каждого модуля входят контрольные вопросы для самоконтроля усвоения материала модуля в целом и оценки степени усвоения с помощью контрольной карты (шаблона). Если число правильных ответов более 70%, можно считать материал усвоенным и переходить к изучению следующего модуля; если правильных ответов меньше 70%, изучение данного модуля необходимо повторить. Изучив все модули учебной программы, обучающийся сдает экзамен на компьютере по контрольным (экзаменационным) дискетам, которые после этого передаются в учебный центр (отдел кадров) для последующей оценки выполнения задания.

Если контрольная работа выполнена правильно, учебный центр высылает обучаемому удостоверение (свидетельство) о повышении квалификации.

При применении различных технических средств в процессе обучения заметно возрастает его эффективность. Исследования показали, что их применение характеризуется следующими данными.

СОСТАВ КОМПЛЕКТА ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Аудиоматериал	Сведения о дистанционном обучении. Лекции по технологическим процессам
Методические рекомендации	Рекомендации по системе дистанционного обучения
Паспорт рабочего места	Должностные и квалификационные требования
Учебная программа	Целевые установки, учебно-тематический план, содержание программы, содержание модулей, нормативная трудоемкость в часах, состав учебных материалов и последовательность их изучения
Учебно-методическое пособие	Для теоретической подготовки. Может быть представлено в виде набора лекций, учебника, технической документации и т.д.
Учебный видеофильм	Аудиовизуальное средство информации по конструкции, эксплуатации оборудования и технологическим процессам
Автоматизированная обучающая система	Теоретическое обучение, самоконтроль, контроль обучения (входной, текущий, выходной), статистика результатов обучения
Тренажер-имитатор	Практическое обучение, отработка режимно- технологических задач, самоконтроль, контроль обучения (входной, текущий, выходной), статистика результатов обучения
Экзаменационная дискета	Контрольное (экзаменационное) задание по итогам обучения, статистика результатов выполнения контрольного задания

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов (рис. 3). Управление этим процессом начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками текущих производственных обязанностей.



Рис. 3. Процесс профессионального обучения

Использование технических средств	Повышение эффективности обучения, %
Магнитофон	13
Проецирование текста на экран	13
Просмотр фильма	21
Магнитофон и проецирование текста	39
Просмотр фильма и проецирование текста на экран	46

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников. С учетом стратегии развития предприятия и собранных заявок формируются (разрабатываются) перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в основу закладывается принцип непрерывности повышения квалификации каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме. Система непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения:

первичное обучение лиц, принятых на работу; ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;

периодическое обучение (в соответствии с потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичности) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;

обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

Конкретные индивидуальные профессиональные образовательные программы руководителей и специалистов, формы получения образования, сроки обучения определяются кадровой службой по согласованию с их руководителями и, как правило, с самими работниками. Направлению каждого руководителя и специалиста на обучение должны предшествовать оценка их профессионализма и творческого потенциала, эффективности исполнения ими должностных обязанностей, а также определение целесообразности и потребности в обучении, разработка индивидуального плана профессионального обучения.

До работника, направляемого на обучение, должны быть своевременно доведены цель и программа (содержание) обучения, согласована с ним тема выпускной работы (если такая работа предусмотрена учебным планом), направленная на повышение эффективности его работы, подразделения, предприятия, на котором он трудится.

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7--14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.

Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1--3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения:

краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Проводится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена, зачета или защитой реферата; программы разрабатываются образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами, реализующими обучение, или самими предприятиями;

тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам, в которые включаются такие вопросы, как развитие международного рынка выпускаемой продукции, экология, экономическая безопасность, фирменное пенсионное обеспечение и другие социальные гарантии;

длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности. Осуществляется в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах по разработанным ими и согласованным со службой управления персоналом дополнительным профессиональным образовательным программам и учебным планам.

Стажировка -- форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах.

Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение. Порядок и условия профессиональной переподготовки руководителей и специалистов определяются Министерством общего и профессионального образования, осуществляющим проведение единой государственной политики в области дополнительного профессионального образования.

Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

Руководителям и специалистам, завершившим курс обучения по дополнительным профессиональным образовательным программам, образовательными учреждениями повышения квалификации выдаются следующие документы государственного образца:

удостоверение о повышении квалификации для лиц, прошедших краткосрочное обучение или участвовавших в работе тематических и проблемных семинаров по программе в объеме 72--100 часов;

свидетельство о повышении квалификации для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов;

диплом о профессиональной переподготовке для лиц, прошедших обучение по программе свыше 500 часов.

В качестве примера системного подхода к организации обучения можно привести опыт крупных компаний (рис. 3.4.). ( Наибольшие споры среди теоретиков и особенно среди практиков вызывает вопрос эффективности (экономической и социальной) обучения. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано прежде всего с тем, что оценка экономической эффективности обучения сопряжена в данный момент с методологическими трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной. Эти трудности связаны как с переходным состоянием российской экономики, так и с неразработанностью методических вопросов оценки экономического эффекта от тех или иных мероприятий, а также с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности. Обучение работников -- многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий. Непосредственно от масштабов, хода и результатов обучения зависят: текущие и будущие результаты деятельности предприятия; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятия; уровень риска в деятельности предприятий и организаций отрасли от некомпетентных действий персонала. Результат деятельности системы обучения редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний ц навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по другим параметрам.

Возможные цели расчетов экономической эффективности процесса обучения: а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство; б) принятие решений по развитию форм и методов обучения; в) сравнение различных вариантов технологии и инструментальной базы для обучения; г) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства. В общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на объекте определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала проведения мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (за тот же период).

Показатели затрат при оценке экономической эффективности на практике подбираются так, чтобы они допускали суммирование, приведение к одному моменту времени и отражение доли рассматриваемого мероприятия в общих затратах. В этом случае показателем экономической эффективности мероприятия служит разность между величиной его вклада в прирост результата деятельности объекта и величиной затрат. Экономическая эффективность обучения и тренинга определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, снижения уровня риска его функционирования.

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение. К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников могут быть отнесены:

увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации персонала, прошедшего обучение;

расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых "цепочек нежелательного развития событий" ("эффект домино");

снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций.

Система показателей, количественно выражающих влияние изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников на деятельность системы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих повышение скорости работы (включая сокращение длительности анализа и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки последствий предпринимаемых действий); улучшение ее качества; увеличение числа вариантов действий или решений; улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными операциями. Часть показателей этих групп характеризует влияние обучения на результат (доход) системы обучения, часть -- на затраты, связанные с поддержанием ее функционирования.

Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Увеличение скорости работы определяют:

фондовооруженность персонала по оборудованию ("оборудовооруженность, или техновооруженность, персонала");

годовая производительность единицы обслуживаемого оборудования, выраженная в стоимости продукции и услуг за год;

прирост (в %) производительности оборудования, связанный с увеличением скорости реакции оператора;

средние затраты, связанные с компенсацией ущерба из-за поломки или выхода из строя оборудования ввиду недостаточной скорости реакции оператора (на один случай поломки);

сокращение (в %) числа случаев выхода из строя оборудования ввиду недостаточной скорости реакции оператора, связанное с его обучением.

Улучшение качества работы может быть оценено:

снижением (в %) числа ошибочных действий одного работника в течение года, связанным с результатами обучения;

затратами на ликвидацию последствий одного ошибочного действия работника (например, оператора и т.д.).

Увеличение числа вариантов действий оценивается:

изменением (в %) числа вариантов действий одного работника, связанным с обучением;

средним (по множеству различных вариантов) вкладом реализации каждого варианта в результат (доход) системы обучения.

Общий эффект от данной группы факторов проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода). Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять большее внимание вопросам координации действий работников. Поиск так называемых "нестандартных" решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение взаимному согласованию действий и тренинг.

Целесообразность дополнительного обучения (повышения квалификации) персонала, обеспечивающего предотвращение возникновения "цепочек нежелательного развития событий", определяет:

возможный уровень снижения вероятности возникновения "цепочек нежелательного развития событий", связанный с удержанием оператором параметров процесса вне зоны риска;

объем средств, резервируемых для ликвидации последствий "цепочек нежелательного развития событий" (как первичный ориентир для оценки уровня снижения затрат и повышения эффективности);

реально достижимый предел снижения (в %) объема средств, резервируемых для ликвидации последствий "цепочек нежелательного развития событий", обусловленный снижением вероятности их наступления.

Конкретизация этих методических установок и трансформация их в конкретные экономические показатели на предприятии в значительной степени будут, на наш взгляд, стимулировать обучение персонала, так как всем будет видна их не только социальная, но и экономическая эффективность.

Концепция обучения персонала*

(общие положения)

Особенности деятельности компании в новых политических, экономических и социальных условиях, а также стоящие перед ней цели выдвигают принципиально новые требования к работникам -- руководителям, специалистам, рабочим, к организации и содержанию их подготовки и переподготовки.

Кадровый потенциал компании -- важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможности реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, повышения качества продукции и роста производительности труда. Поэтому обучение, повышение квалификации руководителей и специалистов, обучение и переподготовка по смежным и вторым профессиям специалистов и рабочих, формирование предпринимательского корпуса компании с учетом новых экономических условий и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного как на внутреннем, так и на внешнем рынке персонала компании выдвигают перед кадровой службой компании новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработке и реализации основных направлений подготовки кадров.

* На примере НК "Юкос".

Цели обучения персонала

поддержание необходимого уровня квалификации персонала компании с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

сохранение и рациональное использование профессионального потенциала компании;

повышение конкурентоспособности продукции и услуг компании на основе распространения знаний и опыта применения персоналом предприятий современных технологий, эффективных методов организации труда, управления и производства;

поддержка инновационных преобразований рабочих мест предприятий компании для обеспечения роста производительности труда и достижения современного уровня производства;

поддержание высокого профессионального уровня персонала и его знакомство с современными технологическими достижениями;

создание условий для профессионального роста, самореализации работников в условиях рыночной экономики на основе повышения мотивации к труду, использования новейших российских и зарубежных программ, средств и технологий обучения;

повышение уровня профессионализма и компетенции персонала на предприятиях, эффективного его использования в соответствии с запросами производства и перспективами его развития;

совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений;

подготовка работника к ротационному перемещению, возможному замещению его коллег.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации:

планы подготовки кадрового резерва;

проведение обязательной аттестации специалистов по отдельным направлениям в соответствии с действующим законодательством;

предполагаемые изменения в штатном расписании;

технологические изменения в производстве;

поддержание требуемого профессионального уровня персонала;

накопление профессионального потенциала для обеспечения экономического развития компании;

организация переобучения персонала в связи с:

миграционными процессами;

перепрофилированием предприятий;

образованием новых предприятий;

ликвидацией предприятий;

слиянием, присоединением, разделением, выделением предприятий;

Уровни обучения и повышения квалификации

Первый:

руководящие работники компании и дочерних АО;

кадровый резерв для назначения на руководящие должности компании и дочерних АО;

руководящие работники, впервые назначенные на руководящие должности.

Второй:

специалисты по различным направлениям деятельности обязательного обучения и аттестации;

инженерно-технический состав;

руководители среднего и низового звеньев;

молодые специалисты.

Третий:

рабочие и служащие;

молодые рабочие и служащие.

Виды обучения персонала

Обучение по основным инженерно-техническим специальностям -- подготовка специалистов на базе профильных учебных заведений, учебных центров по полной программе подготовки специалиста.

Повышение квалификации работников -- обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Подготовка вновь принятых работников:

поиск и отбор кандидатов на работу на стадии их обучения в профессиональных средних и высших учебных заведениях;

целевая подготовка специалистов в учебных заведениях соответствующего профиля, в том числе с частичной или полной оплатой обучения;

профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии.

Переподготовка (переобучение) работников для:

получения работников требуемой специальности;

освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся профессиям.

Обучение работников с начальным либо более высоким уровнем квалификации вторым (смежным) профессиям.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства -- прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала -- одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы и виды обучения и повышения квалификации персонала:

1. Систематическое самостоятельное обучение работника (самообучение) по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем и выполняемому под его контролем за счет личных средств работника.

2. Включение работника в планы обучения, подготовки и повышения квалификации персонала за счет средств компании (краткосрочное обучение).

3. Повышение квалификации:

внутри компании;

на других предприятиях;

заочное обучение.

4. Сферы повышения квалификации:

профессиональная;

методическая;

социальная.

5. Формы обучения работников:

индивидуальная (первичное обучение) -- работник прикрепляется к квалифицированному работнику, необходимый теоретический курс изучается самостоятельно;

групповая (бригадная) -- объединение работников в специальные группы.

Роль и задачи кадровой службы в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала. Кадровая служба компании -- центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала:

Планирование процесса:

анализ квалификационных структур:

наличие работников требуемой квалификации;

определение числа работников соответствующей квалификации;

определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации;

анализ специалистов по возрастным категориям для своевременной подготовки их качественного замещения;

анализ учебных заведений и центров, отбор базовых учебных заведений;

составление базы данных по учебным заведениям и центрам и преподавательскому составу, привлекаемому к обучению;

анализ эффективности учебных программ;

определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;

анализ возможностей компании и дочерних предприятий по подготовке, обучению и повышению квалификации персонала на существующих учебных базах в регионах;

составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней.

Организация процесса:

составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации в соответствии с действующим законодательством;

составление перечня специальностей, в которых производство испытывает дефицит;

составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

заключение договоров с учебными заведениями и преподавателями, их согласование с соответствующими инстанциями;

организация обучения:

определение места обучения;

организация проживания, питания;

обеспечение участников семинара оргтехникой; анкетирование обучаемых;

подведение итогов обучения и его эффективности.

Создание нормативно-правовой базы процесса:

лоббирование и подготовка предложений в законодательные органы власти по внесению изменений и дополнений в законы РФ в части развития системы подготовки кадров;

формирование общекорпоративной программы обучения и повышения квалификации персонала;

введение единых квалификационных требований;

создание единой автоматизированной нормативно-правовой базы данных.

Создание материальной базы консультативно-учебного центра.

3. Профессиональный рост

Профессиональный и должностной рост -- важнейший мотив деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры. В качестве образца можно взять приведенную ниже схему служебно-должностного и профессионального роста работника (рис. 5).

Принципиально важно выделение в качестве самостоятельных и почти независимых путей профессионального роста -- карьеры руководителя и карьеры специалиста. Следует стремиться к тому, чтобы должностной рост не входил в противоречие с карьерой специалиста. В результате многие специалисты, стремясь быть руководителями, должны существенно повышать свой квалификационный уровень.

Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее:

получение новых специальных знаний и навыков;

применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;

повышение и расширение квалификации;

улучшение качественные и количественных показателей проделанной работы;

адаптацию к изменившимся условиям производственного процесса.

Можно выделить три вида повышения квалификации:

повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки. Примером является возможность освежить знания электронщику, долгие годы не работавшего по профессии;

расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков, например изучение других иностранных языков переводчиком;

адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей. Наглядным примером такой адаптации является получение навыков работы на компьютере делопроизводителем, который впоследствии должен будет заниматься электронной обработкой данных, диалогов.

Такие три вида повышения квалификации нередко используются в комбинации друг с другом. Существует и другая классификация повышения квалификации сотрудников.

...