Кадровая политика в управлении

Кадровая политика - это совокупность способов воздействия на персонал, для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом.

Кадровой политикой обычно считается система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организаций, высшим руководством, кадровыми службами.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

рациональное использование кадрового потенциала;

формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Реализацию целей и задач в управления персоналом через кадровую политику можно сочетать разновидностями кадровой политикой в области:

политика подбора кадров,

политика обучения,

политика оплаты труда,

политика формирования кадровых процедур,

политика социальных отношений.

Кадровая политика должна находить отражение и подробно фиксироваться в следующих документах: Устав предприятия; философия предприятия; коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; контракт сотрудника; Положение об оплате труда; Положение об аттестации кадров; в инструкциях, регламентирующие важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами.

В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев. Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально - психологический климат и прочие.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, плановость (планирование потребности в кадрах, планирование состава персонала, выявление и развитие способности каждого работника, соблюдение трудового законодательства, равенство (или демократизм, равенство возможностей для должностного и квалифицированного роста каждого работника), индивидуализма (индивидуальный подход к каждому работнику), отсутствие дискриминации и принцип социальной защищенности (обеспечение гарантий для работника по развитию его способностей, повышение квалификации, должностному росту, пенсионное, медицинское страхование).

Исходными документами для формирования кадровой политики является: Библия (Ветхий и Новый завет); Всеобщая декларация прав человека; Конституция (основной закон); Программа правящей партии; Гражданский кодекс; Кодекс законов о труде.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внешние и внутренние (см. таблицу 1).

Таблица 1

Главным направлением в кадровой политики может быть:

определение основных требований к персоналу, для прогноза внешней и внутренней ситуации, перспектив развития организации;

формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в намеченной стратегии;

формирование новых кадровых структур и разработка процедур, механизмов управления персоналом;

выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

развитие социальных отношений;

определение путей развития кадров, обучения, переобучения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

улучшения морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Концепция кадровой политики организации, как правило, ориентируется на качественное обновление деятельности кадровых служб, решением новых задач на основе постоянного развития потенциальных возможностей личности работника и организации рационального их использования.

Целью концепции кадровой политики является создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших результатов и отраслью в целом. Это означает, что в области работы с кадрами наступает новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника и поиска новых стимулов.

Основными направлениями кадровой политики на современном этапе становятся:

разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;

проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий;

работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений;

проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами.

Кадровую политику проводят на всех уровнях управления кадровые службы (службы управления персоналом). Они становятся самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечают за достижение экономических, производственных и социальных целей организации.

Основными обязанностями кадровых служб является:

прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключения договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива;

изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями, профессиональным уровнем и потребностями производства;

планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства, обратив особое внимание на обучение молодых специалистов методом управления производством;

организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива;

создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами организации.

Наиболее важными направлениями в организации работы с кадрами становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал корпорации постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности позволит создать резерв для замещения более высоких должностей ротации кадров в соответствии с потребностями производства.

Центральным звеном этого механизма является единая система непрерывной подготовки и переподготовки кадров. Результативность обучения и эффективность учебного процесса повышается за счет применения автоматизированных обучающих систем, тренировочных комплексов и различных имитаторов технологических процессов и современных технических средств.

В концепции кадровой политики российских организациях большое внимание стало отводиться формированию коллективов специалистов, умеющих решать производственные и научно-технические задачи на современном уровне, активному привлечению молодых работников к разработке и реализации различных программ, связанных с производством. В системе подготовки специалистов в настоящее время, в частности, ставится задача перейти к обучению по индивидуальным программам, включающих перечень учебных дисциплин, основанный на последующих должностных обязанностях. Для этого предполагается установить более тесные контакты компании с вузами для согласованной разработки требований к обучению молодых специалистов, отвечающих современному уровню управления персоналом.

Разработка концепции кадровой политики в организации сегодня все теснее увязывается с целью эффективного использования персонала. Эффективность организационной структуры предприятия характеризуется, в частности, такими показателями, как: степень выполнения задания; удовлетворенность работника своим делам; длительное отсутствие, непосещение (прогул) и текучесть рабочей силы; количество острых конфликтов, количество жалоб, несчастных случаев и других инцидентов. Для того чтобы организация жила и процветала, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов, так как по каждому из этих пунктов должны достигаться определенной цели.

В большинстве организаций действенность их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.

Чтобы добиться этого, то есть достигнуть важнейших целей организации, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, не возможно без тщательного планирования, корпоративной текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности организации, включает следующий перечень важнейших задач:

эффективно использовать мастерство и возможности каждого работника;

- обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

развивать и поддерживать на высоком уровне качества жизни, которое делает работу в этой организации желанной;

стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;

поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды (целей) своего коллектива (цеха, организации, акционерного общества в целом).

Стратегия кадровой политики представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включают в себя несколько элементов:

Это прежде всего к ним относится система целей, в которую в ходит миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Это приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (данном случае человеческих). Их можно, например, в первую очередь направить на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход целесообразен в большей степени в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на реализующих направлениях, второй и третий - в период спокойного взаимодействия.

Являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

В ходе формирования кадровой стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри, так и вне ее возможно выявление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.

Чтобы не менять в связи стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Существуют два типа кадровых стратегий.

Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и является генеральным.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь каждая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Основные формы кадровых стратегий:

функционирования;

развития.

Стратегия функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке (см. таблицу 2), в которой можно выделить три варианта:

- лидерства в низких издержках,

дифференциации,

фокусирования.

Таблица 2.Формы кадровых стратегий

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направления, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество.

Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуется лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предлагает выбор того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурсное преимущество.

В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии:

роста,

умеренного роста,

комбинирования.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидерские позиции, либо тем, кот находится на «острие» научно-технического прогресса.

Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, дифференциации производства, постоянных нововведений (например, фирма занимается разработкой и производством компьютерных программ быть направлены прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Важнейшими же моментами должно быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации, формирование морально-психологического климата, способствующего творчеству, постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного роста и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год, Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Ориентация кадровых стратегий должно быть несколько иной по сравнению с предыдущим случаем привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная. Относительно меньше требуется лиц, высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большое значение начинают приобретать процесс внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучение, усиление социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составе уже работают число лиц пенсионного возраста).

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, возникают в периоды перестройки, когда ей нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего.

Основные моменты кадровой политики в этом случае будет заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающий будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

На практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих, В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Соответствующая функция кадровой стратегии должна в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

По характеру можно выделить три вида стратегий:

наступательную,

наступательно - оборонительную (стратегия стабилизации),

оборонительную (стратегия выжидания).

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно - оборонительный - это комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии предъявляет соответствия требование к управляющему персоналу.

Инструментами реализации кадровых стратегий является: кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивацию. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

партисипативный управление кадровый

2. ТЕОРИЯ ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРАКТИКЕ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной организации каждый ее член имеет право принимать участие в управлении его участком работы.

Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации.

Технология включения работника в процесс управления состоит преимущественно из таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного из них для реализации. Реализация технологии включения работника в процесс управления может потребовать создания специальных структур типа временных или постоянных комиссий, кружков качества. При более глубоком включении работников в процесс управления создаются специальные советы управленческого, технико-экономического, научно-технического характера, решения которых бывают обязательны для руководителей.

В рамках этих советов проводится рассмотрение внесенных предложений по решению той или иной проблемы, дается их оценка. По предложениям, представляющим наибольший интерес и способствующим решению задач, стоящих перед подразделением, принимается решение об их реализации. Дополнительные возможности участия работников в принятии решений носят в значительной степени мотивационный характер. Работники на таких предприятиях оказываются более заинтересованными в результатах деятельности своего подразделения, поскольку это результат решений, принятых ими самими.

Возрастает чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Это наряду с фактором материальной заинтересованности увеличивает эффективность персонала организации при выполнении им должностных обязанностей.

В партисипативной организации работники подразделения принимают непосредственное участие в установлении непосредственного взаимодействия с руководством более высокого уровня, курирующим подразделение, и подразделениями более низкого иерархического уровня, непосредственно подчиненного их подразделению. Следует подчеркнуть, что партисипативный принцип построения организационной структуры требует от внедряющей его организации высокого уровня управленческого профессионализма.

Действительно, нельзя забывать о том, что принимаемые хотя бы только на уровне отдельного подразделения, решения оказывают значительное воздействие на результаты деятельности не только самого подразделения, но и организации в целом. Поэтому возможность, предоставленная работникам организации, принимать непосредственное участие в выработке и принятии управленческих решений - это и повышенная ответственность за принимаемые решения. За неверными, непрофессионально принятыми решениями неизбежно наступают отрицательные последствия различной степени тяжести. Работнику, высказывающему свое мнение или тем более голосующему за тот или иной вариант решения, не следует забывать об ответственности, а главное, о том, что принимаемые решения должны основываться на профессиональном знании ситуации принятия решения и технологий выработки, принятия и реализации управленческих решений [10].

Основной механизм обеспечения участия работников в управлении - это предоставление им возможности обсуждать волнующие их проблемы и сообща искать выход. А так как работа малых групп поставлена на систематическую основу, то, по сути, приобретает характер структурных новообразований. Кроме этого хорошие результаты дает практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

Еще одним механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфункциональных комиссий. Суть этих комиссий состоит в том, что специалисты разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации, и каждый вносит свой вклад в общий результат группы.

Например, на одном крупном предприятии участились случаи возвратов товара клиентами, которые были неудовлетворенны качеством продукции. Проблема постоянно обсуждалась на совещаниях у директора, но в течение года ситуация так и не изменилась. Процент возвратов продолжал оставаться высоким. Невозможно было понять причину сложившейся ситуации. В итоге была организована межфункциональная комиссия, которой была поставлена задача - добиться на полгода сокращения процента возврата продукции до 0,5%. Во главе комиссии был поставлен технический директор, как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что решению вопроса мешал конфликт между директором по качеству и коммерческим директором. Директор по качеству утверждал, что причина возвратов в том, что сбытовики плохо работают с клиентами и не объясняют особенности товара, предлагают не то, что нужно клиентам. Кроме того, не обеспечивают сохранность груза в пути. А коммерческий директор утверждал, что причина возвратов - это низкое качество продукции, которое не может обеспечить директор по качеству. В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Сначала они досконально проанализировали проблему. Провели опрос клиентов, сделали замеры, проследили, как осуществляется процесс продажи и процесс отгрузки. Как это и бывает обычно, выяснилось, что истина лежит где-то посередине. Но все же, большинство клиентов ответили, что их не устраивает уровень описания продавцами товаров, многие претензии были вызваны непониманием и всякими недоразумениями. В итоге комиссия разработала комплекс мероприятий по решению выявленных проблем. В том числе было проведено техническое обучение сотрудников отдела сбыта специалистами дирекции по качеству. Было введено за правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические совещания, чтобы лучше разбираться в товаре.

Рассмотрим, как проявляется теория партисипативного управления в практике современного управления на примере федеральной сети магазинов оптических приборов «Четыре глаза».

Федеральная сеть магазинов оптических приборов «Четыре глаза» специализируется на розничной торговле оптическими приборами - телескопами, микроскопами, биноклями, лупами и другими товарами. В настоящий момент сеть включает интернет-магазин, 9 «наземных» магазинов в Москве, 8 - в Санкт-Петербурге и по всей территории России, Украины и Беларуси: в Архангельске, Барнауле, Белгороде, Благовещенске, Великом Новгороде, во Владивостоке, во Владимире, Волгограде, Вологде, Воронеже, Екатеринбурге, Ессентуках, Зеленограде, Иваново, Ижевске, Иркутске, Казани, Калининграде, Кемерово, Киеве, Кирове, Кисловодске, Коломне, Костроме, Краснодаре, Красноярске, Кургане, Липецке, Люберцах, Минске, Москве, Набережных Челнах, Нижнем Новгороде, Нижнем Тагиле, Новороссийске, Новосибирске, Омске, Оренбурге, Пензе, Перми, Петрозаводске, Петропавловске-Камчатском, Пскове, Пятигорске, Ростове-на-Дону, Рязани, Самаре, Санкт-Петербурге, Саранске, Саратове, Симферополе, Смоленске, Ставрополе, Старом Осколе, Сургуте, Тамбове, Твери, Тольятти, Томске, Тосно, Тюмени, Улан-Удэ, Ульяновске, Уфе, Хабаровске, Чебоксарах, Челябинске, Череповце, Чите, Южно-Сахалинске, Ярославле.

Сеть магазинов «Четыре глаза» входит в группу компаний Хакси.ру (основана в 2005 году), которая является эксклюзивным представителем в России ведущих производителей оптических приборов и образовательных продуктов - Levenhuk (CША), Orion (США), Bresser (Германия), Kosmos (Германия), а также дистрибутором таких известных марок, как Pentax, Nikon, Meade, Celestron, Bushnell, Eschenbach и другие.

Всероссийская сеть магазинов «Четыре глаза» предлагает сотрудничество по схеме франчайзинга - вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона передаёт другой за плату право на определённый вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. В российском законодательстве отношения франчайзинга регулируются договором коммерческой концессии. Сторонами по договору коммерческой концессии могут быть коммерческие организации и граждане, зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей.

Для франчайзера приоритетная выгода франчайзинга заключается в том, что он получает хоть и небольшой, но гарантировано-стабильный объём продаж своей продукции, так как франчайзи обязаны покупать у него определённые договором партии товара, расходных материалов или иной продукции/услуг. Если доход стабильный, то его можно с успехом планировать на будущее, а значит, развивать новые направления.
При всём при этом франчайзер не обременён трудностями, связанными с рядом расходов, которые есть у обычных игроков, - обучение и подбор персонала, контроль качества и т. д. Кроме того, развитие франчайзинговой сети является отличной рекламой бренда, не требующей специальных финансовых вложений.

Преимущества франчайзинга:

- использование проверенной бизнес-системы;

- возможность открыть собственное дело;

- возможность выбора отрасли;

- возможность снизить риски;

- удачный выход на рынок обеспечен;

- минимальные затраты на рекламу и маркетинг;

- получение доступа к базе знаний франчайзера;

- гарантированная система поставок.

Франчайзинг позволяет делать бизнес вместе с компанией, открыв розничный магазин оптических приборов «Четыре глаза» в своем регионе. Открыв магазин «Четыре глаза», есть возможность воспользоваться поддержкой и опытом сильного партнера, централизованными поставками и рекламной поддержкой, что серьезно снижает риски, особенно в начале работы, и позволяет построить надежный и прибыльный бизнес [16].

Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если эти принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисипативного управления пропадает.

Таким образом, формирование партисипативного стиля управления необходимо осуществлять одновременно с формированием соответствующей оргструктуры и тщательного подбора персонала. Кроме этого, партисипативный стиль управления - это разновидность демократического стиля управления, который требует креативного подхода не только со стороны сотрудников, но и со стороны руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо. В качестве вывода наиболее предпочтительным является выделение двух основных школ: школа «научного менеджмента», основоположником которой был Ф. Тейлор, и школа «человеческих отношений», возникновение которой связано с именами Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера. Полемика между этими двумя доминирующими концепциями, так же как и попытки синтезировать выдвигаемые ими принципы, способствовали возникновению и развитию новых течений. Школа «научного менеджмента» явилась исторически первым направлением развития американской теории управления и именуется как «классическая» или «традиционная»школа, о возникновении которой говорилось чуть ранее. Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического управления и планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению - партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с наемными менеджерами, возникает и сама наука управления. Американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, используется не только в Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии. Богатый опыт американского менеджмента может быть учтен и использован и в российском менеджменте.

С момента перестройки многие предприятия в России лишь стремились занять как можно большую долю рынка, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы. Однако в условиях всевозрастающей конкуренции подобное упущение больше не может оставаться незамеченным. Все актуальнее становится вопрос о лояльности сотрудников и переманивании ценных обученных кадров. Менеджеры понимают, что затраты на найм и обучение новых сотрудников превосходит расходы на стимулирование и удержание уже существующих. Материальное стимулирование персонала повышает только эффективность труда, да и то лишь в краткосрочном периоде. А настоящую лояльность и приверженность компании не купишь ни за какие деньги.

Партисипативное управление позволяет решить эту проблему. Партисипативная структура управления - структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процесс управления организацией. Такое управление включает в себя участие в прибылях, участие в собственности и собственно участие в управлении. Концепция партисипативного управления исходит из предположения о том, что работник активно участвующий в жизни компании, имеющий право голоса, получающий вознаграждение, зависящее от успешности деятельности компании, будет лояльно относиться к месту работы, не пойдет на разглашение секретной информации и станет работать эффективнее.

Таким образом, участие в управлении можно рассматривать как: способ мотивации; более полное использование потенциала работников; инструмент снижения текучести кадров; конкурентное преимуществ [5].

Все вышеупомянутые доводы говорят об актуальности положений теории партисипативного управления для современной реальности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. От 01.01.2010) // «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.

2 Акофф, Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1997.

3 Барышников, Ю.Н. Модели управления. - М.: Наука, 2004.

4 Бастрыкин, Д.В. Управление качеством на промышленном предприятии / Д.В. Бастрыкин, А.И. Евсейчев, Е.В. Нижегородов, Е.К. Румянцев, А.Ю. Сизикин, О.И. Торбина. - М.: Машиностроение-1, 2006. - 204 с.

5 Бондарева, Е.С. Партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Материалы конференции: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства. - М., 2007.

6 Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.

7 Гибсон, Дж. Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы. : учебник для вузов / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Х. Доннелли-мл.; пер. с англ. М. З. Штернгарц. - М.: ИНФРА-М, 2006.

8 Друкер, П. Эффективное управление. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.

9 Ключко, В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 1.

10 Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. - 392 с.

11 Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2007.

12 Самыгин, С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д: Феникс, 1997.

13 Скриптунова, Е.А. Партисипативные структуры / Е.А. Скриптунова, Э.Ф Мухаметшина // Аксиома. - 2008. - № 1.

14 Шелковникова, И.В. Экономический анализ команд качества / И.В, Шелковникова, Б.И. Герасимов, А.Ю. Сизикин. - Тамбов: Издательство Тамбовского гос. тех. ун-та, 2006. - 108 с.

Размещено на Allbest.ur