Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное бюджетное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Уфимский государственный авиационный технический университет

Кафедра управления инновациями

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Теория инноваций"

Группа И-104м

Студент Беззубенко Н.Ю.

Преподаватель Мустаев И.З.

Уфа 2015

Содержание

• Введение
• 1. Теоретическая часть
• 1.1 Краткая характеристика механизма подготовки персонала при реализации программы трансформации индустриальной модели ОА "ОДК"
• 1.2 Описание внешней среды инновации
• 1.3 Описание проблемного поля
• 2. Описательная часть
• 2.1 Описание экономического объекта, на котором внедряется инновация, и его характеристик
• 2.2 Цели использования механизма подготовки персонала при реализации программы трансформации индустриальной модели АО "ОДК"
• 2.3 Описание переменных состояния (выходных переменных)
• 2.3.1 Финансово-экономические переменные управления
• 2.3.2 Технические переменные управления
• 2.4 Переменные управления (входные переменные)
• 2.4.1 Финансово-экономические переменные управления
• 2.4.2 Технические переменные управления
• 2.4.3 Организационные переменные управления
• 3. Описание формальных связей элементов управления
• 4. Уровень инновационности механизма подготовки персонала
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение - Модель проблемного поля

Введение

Темой данной курсовой работы является применение механизма подготовки персонала при реализации программы трансформации индустриальной модели АО "ОДК".

Создававшийся десятилетиями научно-технический и производственный потенциал авиационной промышленности, обеспечивающий России место одной из ведущих авиационных держав в мире, является ценнейшим достоянием государства. Авиационная промышленность пока еще остается одной из отраслей, способных создавать высокотехнологичную продукцию на мировом уровне. Однако за последние годы в результате перемен в экономике и социальной сфере, появления сложностей в процессе адаптации к сформировавшимся в стране рыночным условиям и издержек реорганизации воздушный транспорт и авиационная промышленность России оказались в тяжелом положении.

Объем господдержки авиастроения за последние десять лет увеличился более чем в 20 раз и продолжает возрастать. Но многомиллиардные бюджетные инвестиции и другие предпринимаемые меры пока не дают должной отдачи, особенно в создании и производстве гражданской авиатехники на отечественный рынок, которой уже почти полностью заполнен иностранными воздушными судами. Многочисленные критические выступления на различных совещаниях и в прессе свидетельствуют, что положение дел в стратегически важной отрасли не устраивает и руководство страны, и авиационную общественность.

Утвержденная Правительством Программа, а также разработанная и утвержденная в соответствии с ней ГК "Ростехнологии" Стратегия долгосрочного развития АО "Объединенная Двигательная Корпорация", является основанием для запуска Программы трансформации индустриального комплекса, состоящего из входящих в Корпорацию предприятий.

Текущее состояние имущественного комплекса Корпорации характеризуется значительным износом основных фондов и переразмеренностью производственных площадок по отношению к объемам выпуска. При этом более 20% зданий и сооружений не задействованы в основной деятельности Корпорации. Вертикально интегрированная производственная система Корпорации при ее создании была рассчитана на гораздо большие объемы выпуска и на закрытую плановую систему хозяйствования и с тех пор не претерпела существенной трансформации. В нынешних условиях это приводит к огромным потерям эффективности: по показателю выработки на одного занятого Корпорация уступает конкурентам в десять раз; производственные активы Корпорации генерируют высокие накладные расходы (доля накладных расходов в выручке 34% в 2012 г.), связанные с содержанием и обслуживанием избыточных производственных активов, несоразмерных масштабам выпуска Корпорации. Наличие избыточных и неиспользуемых в основной деятельности (непрофильных) земельных участков, зданий и сооружений приводит к росту постоянных издержек и затрат на ремонт и обслуживание активов, что оказывает давление на рентабельность Корпорации. В рамках реализации стратегии запланирован переход к новой индустриальной (операционной) модели, в результате чего ожидается высвобождение части производственных площадей. Данные площади, а так же часть непрофильных активов, будут реализованы, что позволит получить дополнительные средства на финансирование инвестиционной программы и обслуживание долга.

Реструктуризацию Корпорации планируется производить путем создания центров специализации. Центр специализации - точка сосредоточения, воспроизводства и распространения данной общности специалистов, а также корпус возможностей для организации специализации и кооперации на основе отчуждения технологий и переноса их в целом или по фрагментам в места с благоприятными экономическими, социальными, географическими условиями для кардинального снижения производственных издержек.

При переходе от типовой схемы функционирования предприятия "советского образца" (рисунок 1) к новому формату центров специализации необходимо учитывать, что кардинальному изменению подвергнутся все основные процессы управления. В данной курсовой работе рассмотрен процесс управления ресурсами, а именно механизм подготовки персонала, который включает в себя два ключевых положения:

1) целевая подготовка кадров и команд проектов по компетенциям под программы ОДК (по этапам жизненного цикла изделия от НИОКР до ППО), где основополагающую роль играет освоение компетенций - способов деятельности, которым нужно овладеть;

2) интеграция усилий образовательных учреждений, учебных центров предприятий и корпоративного университета ОДК в части развития кадрового потенциала корпорации.

Рисунок 1 - Типовая блок-схема функционирования предприятия "советского" образца.

Задачи:

1) описать проблемное поле и привести описание механизм подготовки персонала для реализации проектов Корпорации;

2) описать структуру управления проектами трансформации, где применяется данный механизм подготовки персонала;

3) определить и описать цели внедрения инновации;

4) описать переменные управления и состояния, связи между ними.

1. Теоретическая часть

1.1 Краткая характеристика механизма подготовки персонала при реализации программы трансформации индустриальной модели ОА "ОДК"

Для выпуска и производства современной конкурентоспособной продукции авиапромышленного комплекса необходимы специалисты самого высокого уровня - новое поколение инженеров, конструкторов, организаторов производства. Механизм подготовки персонала при реализации программы трансформации индустриальной модели АО "ОДК" связан в первую очередь с целевым взаимодействией Корпорации и ВУЗов.

В ВУЗах существует набор "научных школ", возглавляемых ведущими учеными, который в полной мере охватывает сумму технологий производственных предприятий. Объединение "научных школ" и привлечение ведущих научных руководителей и специалистов предприятий (ЦТК) к разработке индивидуальных программ обучения и непосредственно процессу обучения могло бы обеспечить подготовку специалистов требуемой компетенции за счет комплексирования областей знаний и навыков (рисунок 2).

Рисунок 2 - Взаимодействие АО "ОДК" - ВУЗ.

1.2 Описание внешней среды инновации

Механизм развития персонала программы реструктуризации технологического комплекса распространятся на все предприятия, находящихся в собственности Корпорации и базируется на принципе разделения специалистов по компетенциям.

Трансформация индустриальной модели ОДК, проекты создания центров специализации и проекты компактизации подчиняются следующим условиям:

1) Структура производства. Трансформация заводов в кооперационносвязанный набор центров специализации - линий конечной сборки, центров технологических компетенций и компактных производственных комплексов.

2) Состав центров специализации (далее - ЦС). В Корпорации останутся только ключевые технологические переделы.

3) Финансирование трансформации. Финансирование трансформации за счет существующих программ, в рамках лимита 134,6 млрд руб. до 2025 года.

4) Техническая реализация ЦС. Новые мощности должны быть специализированными, компактными, технологически современными, приводить к снижению издержек и повышению производительности.

5) Организационная реализация. Деятельность ЦС осуществляется в рамках программно-проектного подхода к управлению продуктовым рядом.

6) Управление процессом трансформации. Управление процессом трансформации осуществляется через контроль жизненного цикла проектов создания ЦС и проектов компактизации согласно программно-проектному подходу в управлении.

Трансформация заводов в кооперационносвязанный набор центров специализации - линий конечной сборки (далее - ЛКС), центров технологических компетенций (далее - ЦТК) и компактных производственных комплексов (далее - КПК) (Рисунок 3). Результатом трансформации индустриальной модели является переход к 2025 году к изготовлению двигателей в широкой кооперации производственных площадок.

Рисунок 3 - Новая структура производства.

1.3 Описание проблемного поля

персонал инновация управление

Основными характеристиками успешного внедрения механизма развития персонала являются:

1) повышение эффективности и обеспечение прибыльности не позднее 2018 года. Показатели, характеризующие данную характеристику можно разделить на две группы:

- рентабельность по EBITDA (определение процента прибыли до вычета налогов, процентов и амортизации от оборота компании за отчетный период);

- рентабельность по чистой прибыли.

2) Обеспечение достаточным количеством ресурсов для реализации перспективных программ и проектов развития. Показатели, характеризующие данную характеристику можно разделить на следующие две группы:

- объем финансирования НИОКР и капитальных затрат;

- соотношения долга к EBITDA (показатель долговой нагрузки на организации, ее способности погасить имеющиеся обязательства (платежеспособности)).

3) Поддержание и развитие компетенций во всех основных сегментах газотурбинного двигателестроения. Показатель реализации:

- доля продукции к выручке.

Проблемы, которые возникают, при применении исследуемого механизма развития персонала:

1) В существующей системе заводов полного цикла не сформирована культура управления сложными проектами в рамках кооперации нескольких предприятий. Отсутствуют специалисты-интеграторы, которые бы могли выстроить эффективное взаимодействие территориально распределенных команд продуктовых проектов.

2) Реализация проектов трансформации индустриальной модели корпорации требует подготовки нового поколения руководителей из числа технических специалистов: руководителей программ, технических лидеров и системных интеграторов, руководителей центров компетенции (ЦТК, КПК и ЛКС).

3) Подготовка молодого поколения специалистов в настоящее время не соответствует мировым требованиям и стандартам (из 86,5 тыс. сотрудников ОДК на Национальный чемпионат рабочих профессий высокотехнологичных отраслей промышленности World Skills "нашлось" только 14 человек), а создание новых производств требует соответствия лучшим международным практикам.

4) Запуск ЦТК, КПК и ЛКС потребует от специалистов новых компетенций: умения быстро "встраиваться" в новые технологические цепочки, работать с современными композиционными материалами, применять в организации производства подходы "бережливого мышления", широко владеть и уметь применять междисциплинарные знания "на стыке наук" и т.п.

5) В сложившейся за последние 2 десятилетия взаимосвязи с вузами так и не выстроены чёткие взаимоотношения в формате "заказ - исполнение работ" по подготовке персонала, необходимого корпорации в перспективе: нет специальных, системно выстроенных, требований к выпускникам; не понятна роль бакалавров/магистров в системе будущих работ корпорации; отсутствует заказ на аспирантов.

Модель проблемного поля приведена в приложении А.

2. Описательная часть

2.1 Описание экономического объекта, на котором внедряется инновация, и его характеристик

Экономическим объектом, на котором внедряется механизм развития персонала, является АО "ОДК".

АО "Объединённая двигателестроительная корпорация" (ОДК) - интегрированная структура, производящая двигатели для военной и гражданской авиации, космических программ, газотурбинные установки различной мощности для производства электрической и тепловой энергии, газоперекачивающие и корабельные газотурбинные агрегаты. Объединенная двигателестроительная корпорация является дочерней компанией Объединенной промышленной корпорации "Оборонпром", входящей в госкорпорацию Ростех.

АО "ОДК" сформирована по Указу Президента Российской Федерации от 16 апреля 2008 г. № 497 и Распоряжения Правительства Российской Федерации от 04 октября 2008 г. №1446-р с целью консолидации интеллектуального и производственного потенциала отечественного двигателестроения для обеспечения конкурентоспособности продукции российского двигателестроения на мировом рынке. В настоящее время в ОДК интегрировано более 80% активов авиадвигателестроения.

АО "ОДК" оперирует на четырех основных рынках:

- газотурбинные авиационные двигатели для самолетов боевой авиации;

- газотурбинные авиационные двигатели для пассажирских и транспортных (в том числе военно-транспортных) самолетов;

- турбовальные вертолетные двигатели;

- индустриальные (наземные) газотурбинные установки с механическим и электрическим приводами;

- ракетные двигатели.

Структура АО "ОДК":

В собственности ОДК находятся акции следующих двигателестроительных компаний:

· ЦТК "Лопатки-ГТД" - 100 % (ОАО "НФМЗ")

· ОАО "Сатурн - Газовые турбины" - 100 %

· ОАО "Климов" (Санкт-Петербург) - 100 %

· ОАО "Пермский моторный завод" - 100 %

· Компания с ограниченной ответственностью "Пи. Джи. Джи. Уммелс Бехир. Би. Ви." - 100 %

· ОАО "НПО "Сатурн"" - 95, 83 %

· ОАО "Московское машиностроительное предприятие имени В.В. Чернышёва" - 89,9 %

· ОАО "Кузнецов" - 88,68 %

· ОАО "СТАР" (Пермь) - 85,64 %

· ОАО "НПП "Мотор" (Уфа) - 75,36 %

· ОАО "Авиадвигатель" (Пермь) - 71,76 %

· ОАО "Уфимское моторостроительное производственное объединение" - 66,41 %

· ОАО "Металлист-Самара" - 25,66 %

· ЗАО "Волжский дизель имени Маминых" - 25,1 %

· ЗАО "МАГ-РТ" - 25 %

· ЗАО "Моторсервис-ПМ" - 100 %

· ЗАО "Инструментальный завод-ПМ" - 100 %

· ОАО "Пермские моторы" - 15,75 %

· ЗАО "Железнодорожник-ПМ" - 100 %

· ОАО "УЗГА" - 51,42 %

· ОАО "Энергетик-ПМ" - 98,6 %

· ЗАО "Металлист-ПМ" - 49 %

· ЗАО "РЭМОС-ПМ" - 100 %

Рассмотрим основные характеристики АО "ОДК".

Финансово-экономические характеристики:

Уставный капитал АО "ОДК" составляет 6,2 млрд. рублей. Выручка за 2013 год составила. Выручка ОАО "ОДК" в 2013 году составила 156,9 млрд. рублей.

Технические характеристики:

АО "Объединенная двигателестроительная корпорация" осуществляет разработку, производств и послепродажное обслуживание широкого ряда газотурбинных двигателей. Деятельность Корпорации на данный момент сосредоточена в следующих ключевых бизнес-направлениях:

1) Двигатели для военной авиации:

2) Двигатели для боевой авиации;

3) Двигатели для военно-транспортной и стратегической авиации;

4) Двигатели наземного применения:

5) Газотурбинные установки;

6) Пэкидж газотурбинных установок;

7) Вертолетные двигатели;

8) Двигатели для гражданской авиации;

9) Ракетные двигатели;

10) Короткоресурсные газотурбинные двигатели;

11) Морские газотурбинные двигатели;

В 2012 году предприятиями ОДК были выполнены обязательства по государственному оборонному заказу (ГОЗ) на общую сумму 26,4 млрд рублей. Объем выручки всех предприятий компании в 2012 году составил 128,6 млрд рублей. В 2016 году корпорация планирует выйти на безубыточность. К 2020 году ожидается рост выручки ОДК до 200 млрд рублей, рост выработки на 1 человека - до 4 млн рублей.

Организационная структура управления:

Распределение основного функционала (Рисунок 4) будет следующим:

Рисунок 4 - Организационная структура управления АО "ОДК".

2.2 Цели использования механизма подготовки персонала при реализации программы трансформации индустриальной модели АО "ОДК"

Цель: развитие производственных предприятий (рисунок 5).

Рисунок 5 - схема развития производственных предприятий.

Задачи:

· сохранить и восстановить базовый уровень производства;

· создать ЦТК мирового уровня.

Пути решения:

· реструктуризация корпорации путем создания ЦТК и управление по программам и проектам (отбор руководителей проектов) как средство достижения целевой себестоимости.

· целевая подготовка кадров и команд проектов по компетенциям под программы ОДК (по этапам жизненного цикла изделия от НИОКР до ППО).

· интеграция усилий образовательных учреждений, учебных центров предприятий и корпоративного университета ОДК в части развития кадрового потенциала корпорации.

Таблица 1 - Матрица специализации персонала ЦТК

Центры специализации	Специализация 1 ("Механообработка")	Специализация 2 ("Интерметаллидное литье")	Специализация 3 ("Сверхпластичное формование")	Специализация 4 ("Электронно-лучевая сварка")	Специализация 5 ("…")
Полых широкохордных лопаток	+		+
Моноколес, получаемых сваркой трением	+			+
Интерметаллидного литья	+	+
…

Таблица 2 - Ключевые показатели

№ п/п	Результат	KPI	Целевое значение
1	Сокращение затрат корпорации	Сокращение затрат, %	Около 10 млрд. в год
2	Освоение передовых технологий в управлении в производстве Корпорации	Выработка на 1 работника организаций Корпорации, руб/чел.	3 542 тыс. руб. на человека к 2020 году
3	Сохранение возможности обеспечения выпуска и стабильности поставок продукции Корпорации	Доля выполнения ГОЗ, %	100%
4	Компактизация производственных площадок Корпорации	Высвобождаемая площадь, м2	20% высвобожденных производственных площадей к 2020 году

2.3 Описание переменных состояния (выходных переменных)

Переменные состояния (выходные переменные) - переменные, связанные с объектом инновации. Значения этих переменных зависят от воздействия на объект инновации переменных управления.

Рассмотрим переменные состояния в зависимости от целей, достижение которых они характеризуют.

2.3.1 Финансово-экономические переменные управления

Цель: оптимизировать инвестиционную программу Корпорации.

Рассмотрим основные параметры переменной "затраты на реализацию программы".

Рисунок 6 - Оптимизация затрат Корпорации.

2.3.2 Технические переменные управления

Цель: освоить передовые технологии в производстве, то есть создать ЦС мирового уровня.

Трансформация заводов в кооперационносвязанный набор центров специализации - линий конечной сборки, центров технологических компетенций и компактных производственных комплексов. Новые мощности должны быть специализированными, компактными, технологически современными, приводить к снижению издержек и повышению производительности. Рассмотрим основные параметры переменной "техническая реализация центров специализации"

Рисунок 7 - Техническая реализация центров специализации.

В таблице 3 представлены переменные состояния.

Таблица 3 - Переменные состояния

№п/п	Наименование переменной состояния	Размерность переменной	Точность измерения	Период времени измерения	Дискретность/ частота измерения по времени
				Время начала	Время окончания
1	Оптимизация затрат	Руб.	1 рубль	2015 г.	2025 г.	Раз в год
2	Техническая реализация ЦС (ЦС мирового уровня)	Шт.	1 шт.	2015 г.	2025 г.	Раз в год

2.4 Переменные управления (входные переменные)

2.4.1 Финансово-экономические переменные управления

Рассмотрим основные параметры затрат на реализацию программы. в таблице 4 и на рисунке 8 подробнее.

Таблица 4 - Основные параметры переменной "затраты на реализацию программы"

Наименование параметра	Значение параметра
Единицы измерения	Рубли
Итоговая сумма затрат	134,6 млрд. руб. (до 2025г.)
Статья затрат	Реконструкция и техническое перевооружение промышленного комплекса. Постановка на производство новых продуктов.

Рисунок 8 - Затраты на реализацию программы.

2.4.2 Технические переменные управления

Новые мощности должны быть специализированными, компактными, технологически современными, приводить к снижению издержек и повышению производительности. Рассмотрим основные параметры переменной "компактизация производственных площадок".

Таблица 5 - Основные параметры переменной "компактизация производственных площадок"

Наименование параметра	Значение параметра
Создание центров специализации	ЦТК, КПК, ЛКС
Единицы измерения	Единиц ЦС
Высвобождаемые площади	м 2



Рисунок 9 - Компактизация производственных площадок.

Для каждого ЦС должны быть зафиксированы его технологические переделы, на которых ЦС будет фокусироваться и впоследствии не сможет самовольно изменять. Рассмотрим основные параметры переменной "ключевые переделы".

Таблица 6 - Основные параметры переменной "ключевые переделы"

Наименование параметра	Значение параметра
Специализация комплексов	Наименование переделов
Номенклатуры со старых переделов	Перечень новых номенклатур
Освоение новых номенклатур	% освоенных номенклатур

Рисунок 10 - Ключевые переделы.

2.4.3 Организационные переменные управления

Для каждого проекта создания ЦС разрабатывается организационная схема. Куда входит обеспечение ЦС кадровыми ресурсами. Рассмотрим основные параметры переменной "обеспечение кадровыми ресурсами"

Таблица 7 - Основные параметры переменной "обеспечение кадровыми ресурсами"

Наименование параметра	Значение параметра
Разделы работ	· Необходимые компетенции для ЦС. · Потребность в кадровых ресурсах. · Штатное расписание. · Обеспеченность персоналом.
Источники обеспечения кадрами	ВУЗы и НИИ.
Модель распределения кадров	Компетенции.

Рисунок 11 - Обеспечение кадровыми ресурсами.

Создание центров специализации предполагается в виде центров затрат, в рамках единого юридического лица с ОДК. Управление процессом трансформации осуществляется через контроль жизненного цикла проектов создания ЦС и проектов компактизации согласно программно-проектному подходу в управлении. Рассмотрим основные параметры переменной "трансформация"

Таблица 8 - Основные параметры переменной "трансформация"

Наименование параметра	Значение параметра
Проектный офис АО "ОДК"	Проектный офис АО "ОДК" осуществляющий работу по координации и взаимодействию в разработке и запусков проектов создания ЦС.
Рабочие группы проектов создание ЦС	Наличие сформированной рабочей группы по каждому из проектов создания ЦС.
Контроль заявленных проектов создания ЦС	Соответствие принципам реализации.

Рисунок 12 - Трансформация.

Таблица 9 - Входные переменные инновационного объекта управления

№п/п	Наименование переменной управления	Размерность переменной	Точность измерения	Период времени измерения	Дискретность / частота измерения по времени
				Время начала	Время окончания
1	Затраты на реализацию программы	Руб.	1 руб.	2015 г.	2025 г.	1 раз в год
2	Компактизация производственных площадок	Шт.	1 шт.	2015 г.	2025 г.	1 раз в год
3	Ключевые переделы	%	1 %	2015 г.	2025 г.	1 раз в год
4	Обеспечение кадровыми ресурсами	%	1 %.	2015 г.	2025 г.	1 раз в год
5	Трансформация	Шт.	1 шт.	2015 г.	2025 г.	1 раз в год

3. Описание формальных связей элементов управления

Формальные связи отображают, каким именно образом связаны через объект инновации переменные управления и состояния. Рассмотрим влияние переменных управления на переменные состояния в виде логических отношений, где "0" обозначает, что связь отсутствует, "1" обозначает связь переменных. Кратное описание содержится в таблице 3.1

Таблица 10 - Влияние переменных управления на переменные состояния.

Переменная управления	Переменные состояния
	Оптимизация затрат Корпорации.	Техническая реализация ЦС.
Затраты на реализацию программы	1	1
Компактизация производственных площадок	1	1
Ключевые переделы	0	1
Обеспечение кадровыми ресурсами	1	1
Трансформация	1	0

Рассмотрим прямые и перекрестные связи переменных инновационного объекта управления. Краткое содержание связей описано в таблице 11.

Таблица 11 - Прямые и перекрестные связи переменных инновационного объекта управления

№ п/п	Наименование переменной состояния	Наименование переменной управления	Краткое содержание (семантика) связи
1	Оптимизация затрат Корпорации.	Затраты на реализацию программы	Оптимизация затрат Корпорации прямым образом влияет на инвестиционную программу.
2	Оптимизация затрат Корпорации.	Компактизация производственных площадок	За счет компактизации производственных площадок и высвободившихся территорий предполагается уменьшить количество затрат.
3	Оптимизация затрат Корпорации.	Обеспечение кадровыми ресурсами	За счет применения механизма целевой подготовки кадров с конкретным набором компетенции под конкретный ЦС уменьшатся затраты на дополнительное обучение и переобучение специалистов, уменьшится адаптационный период молодых специалистов.
4	Оптимизация затрат Корпорации.	Трансформация	Трансформация индустриальной модели производственного комплекса АО "ОДК" производится согласно принципам программно-проектного управления.
5	Техническая реализация ЦС.	Затраты на реализацию программы.	Создание центров специализаций мирового уровня требует больших вложений, в том числе на внедрение передовых технологий.
6	Техническая реализация ЦС.	Обеспечение кадровыми ресурсами.	Обеспечение кадровыми ресурсами происходит по целевому направлению на основании определенного набора компетенций каждого ЦС.
7	Техническая реализация ЦС	Компактизация производственных площадок.	Компактный производственные комплексы позволяют высвободить неиспользуемые площади за счет оптимизации структуры производства.
8	Техническая реализация ЦС.	Ключевые переделы.	В конкретных ЦС закреплены конкретные ключевые технологические переделы, что концентрироваться на работе в более узкой специализации с определенным набором компетенций.

4. Уровень инновационности механизма подготовки персонала

Инновации бывают разного уровня:

"Первый уровень. Рутинный или автоматический. Решение осуществляется в соответствии с уже имеющейся программой. Действия хорошо определены и заранее предсказуемы. Проблема состоит в том, чтобы "почувствовать" и чётко классифицировать бизнес-ситуацию, а затем взять на себя ответственность за конкретные действия. На этом уровне не требуется творческого подхода, все процедуры заранее определены. Используется готовый объект без выбора или почти без выбора.

Второй уровень. Селективный. На этом уровне инициатива и свобода действий требуется в определенных границах. Здесь необходима оценка различных известных альтернатив и выбор из них оптимальных. Результативность зависит от способности выбрать лучшее решение в условиях риска.

Третий уровень. Адаптационный. Здесь уже встречаются дополнительные, непредусмотренные трудности. Необходимо выбрать творческое, нетривиальное решение. Требуется частичное изменение выбранного объекта. Обычно здесь имеются наметки новых идей и набор уже проверенных возможностей. Успех зависит от личной инициативы, ищется новое решение уже известной проблемы.

Четвертый уровень. Радикальные инновации. Наиболее сложный и непредсказуемый. Необходимо принимать совершенно неожиданные решения. Не определена или плохо определена сама проблема, в какой-то степени. Внешнее описание проблемы характеризует серьезность ожидающей работы, настраивает на дальнейший темп и интенсивность деятельности. Оно является как бы "каркасом" для внутреннего описания.

Внедрение механизма подготовки персонала при реализации программы реструктуризации технологической модели АО "ОДК" является инновацией второго уровня, т.е. селективной. Существует несколько вариантов его использования, каждый из которых отличается способом взаимодействия системы ВУЗ-Предприятие. Для успеха использования механизма необходимо выбрать лучший вариант из имеющихся.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы механизм подготовки персонала при реализации программы реструктуризации индустриальной модели был рассмотрен как модель управления. Также были:

1) описаны проблемное поле использования механизма подготовки персонала;

2) описано АО "ОДК", в структуре которого предполагается использование данного механизма;

3) выявлены переменные состояния и управления, описаны связи между ними;

4) определен уровень инновационности.

Список использованных источников

1. Бондаренко Д. Ступени к совершенству//Прямые инвестиции. 2012. № 7. С. 56-58.

2. Виттих В.А. Введение в теорию интерсубъективного управления. Самара: Самарский научный центр РАН, 2013. 64 с.

3. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005. Информационная технология. Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем.

4. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Сеистемы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2001.

5. Губин В.А., Губин Г.В. О концептуальных подходах к антикризисному управлению современным субъектом предпринимательства//Российское предпринимательство. 2008. № 4. С. 74-77.

6. Загидуллин Р.Р., Зориктуев В.Ц., Лютов А.Г. Управление технологическими процессами в машиностроении. Старый Оскол: ТНТ, 2011. 512 с.

7. Загидуллин Р.Р. Управление машиностроительным производством с помощью систем MES, APS, ERP. Старый Оскол: ТНТ, 2011. 372 с.

8. Скобелев П.О., Симонова Е.В., Кожевников С.С., Майоров И.В., Феоктистов А.Л., Клейменова Е.М.,Полончук Е.В. Обзор систем адаптивного планирования производства//Мехатроника, автоматизация, управление. 2013. № 11. С. 28-36.

9. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. СПб.: Питер, 2004. 368 с.

10. Речкалов А.В. Дифференциация типов производств при формировании системы оперативного управления машиностроительным предприятием [Текст] /А.В. Речкалов//Проблемы улучшения использования математических методов ЭВМ в народном хозяйстве области: Тез. докл. IV областной науч.-техн. конф. - Тюмень, 1984.

11. Португал В.М., Семенов А.И. Внедрение типовой системы управления предприятием. - М.: Статистика, 1976.

12. Шепета А.П. Методологические основы создания и использования интеллектуальных систем управления динамическими объектами / А.П. Шепета, А.С. Василевский, К.В. Лапшин // Известия ГУАП. - 2011. - №1. С.32-34.

13. Анонс событий в Пермском крае: Оборонпром рассматривает Пермский Моторный Завод (ПМЗ) как будущий центр компетенций по производству лопаток для газотурбинных двигателей. http://www.Media.office.ru/?go=2157349&pass+96e9aafd567f69e7b197cc51d9058888

14. В России создадут центры технологических компетенций. http://www.kuznetsov-motors.ru/press-center/press-release/v-rossii-sozdadyt-tsentry-tekhnologicheskih-kompetenzii

15. Beck U. Schone neue Arbeitswelt Vision: Weltbburgergesellschaft. Frankfurt a.M.; N.Y.: Campus Verlag, 1999. -P.23.

16. European Commission. Research and Innovation. Режим доступа:http://ec.europa.eu/research/industrial_technologies/factories-of-the-future_en.html

17. Handbook of Scheduling: Algorithms, Models and Performance Analysis. Edited by J. Y-T. Leung // CRC Computer and Information Science Series. Chapman & Hall, 2004. Vos S. Meta-heuristics: The State of the Art // In: Local Search for Planning and Scheduling /A. Nareyek, ed. Springer, 2001. P. 1-23.

Приложение - Модель проблемного поля

Размещено на Allbest.ru

...