Оценка конкурентной позиции фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Конечная цель всякой фирмы -- победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет -- зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами -- продукцией и услугами других фирм. В чем же сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко гарантирована?

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения начинаются именно здесь.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети? Они связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Покупатель -- главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем "комплекс конкурентоспособности", в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

3. Как известно, каждый рынок характеризуется "своим" покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.



1. Цели организации

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния и ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации. Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, деловым партнерам, властям и обществу в целом.

Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, а также социальная ответственность.

С другой стороны, государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями, формулируют свои цели, например, как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей этические представления и оценки социальной ответственности выражают в большей степени философию данной организации, чем конкретизацию результата.

Цели организации должны обладать рядом характеристик:

1. Конкретность.

2. Обозримость (краткосрочность, долгосрочность).

3. Реальность (достижимость).

4. Взаимосвязанность (одна не противоречит другой).

5. Эффективность (результативность и прибыльность).

Достижение целей осуществляется через функции управления: организацию, планирование, мотивацию, контроль, координацию. Главная цель деятельности коммерческих организаций - получение прибыли.



2. Оценка конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты

Значение рыночной доли i-той фирмы в количественном выражении рассчитывается следующим образом:

Рыночная доля i-той фирмы по количеству продукции в натуральном выражении:

Рыночная доля i-той фирмы по стоимостному объёму реализации:

Если частное от рыночной доли i-той фирмы в количественном выражении и рыночной доли i-той фирмы в натуральном выражении больше единицы, то фирма оперирует в дешёвом ценовом сегменте, если равно единице, то фирма оперирует в среднем ценовом сегменте, а если меньше единицы, то фирма работает в дорогом ценовом сегменте.

Темп прироста рыночной доли рассчитывается:

Если темп прироста отрицательный, то позиция фирмы ухудшается.

Исходные данные для построения конкурентных карт представлены в таблицах 1, 2, 3, 10, 11, 12.

Табл. 1 Реализация и цены товара Х на рынке РБ в 2010 году

Производитель	Натуральный объём реализации (тыс./шт.)	Средняя цена реализации (тыс. руб./шт.)	Стоимостной объём реализации (тыс. руб.)
Фирма Бел	200	200	40000
Конкурент 1	400	150	60000
Конкурент 2	160	220	35200
Конкурент 3	220	250	55000
Конкурент 4	40	180	7200
Конкурент 5	250	180	45000
Всего	1270	-	242400

Табл. 2 Реализация и цены товара Х на рынке РБ в 2011 году

Производитель	Натуральный объём реализации (тыс./шт.)	Средняя цена реализации (тыс. руб./шт.)	Стоимостной объём реализации (тыс. руб.)
Фирма Бел	210	210	44100
Конкурент 1	350	160	56000
Конкурент 2	150	220	33000
Конкурент 3	200	260	52000
Конкурент 4	60	180	10800
Конкурент 5	270	180	48600
Всего	1240	-	244500

Табл. 3 Реализация и цены товара Х на рынке РБ в 2012 году

Производитель	Натуральный объём реализации (тыс./шт.)	Средняя цена реализации (тыс. руб./шт.)	Стоимостной объём реализации (тыс. руб.)
Фирма Бел	205	230	47150
Конкурент 1	400	150	60000
Конкурент 2	146	220	32120
Конкурент 3	180	270	48600
Конкурент 4	73	170	12410
Конкурент 5	260	170	44200
Всего	1264	-	244480



Табл. 4 Расчёт рыночных долей и темпов их изменения для товара Х в 2010 и 2011 годах

Производитель	Рыночная доля Dк	Темп изменения доли Т, %	Рыночная доля Dв	Dк/ Dв в 2010 году	Dк/ Dв в 2011 году
	2010	2011		2010	2011
Фирма Бел	0,157	0,169	+3,8	0,165	0,180	0,952	0,939
Конкурент 1	0,315	0,282	-5,2	0,248	0,229	1,270	1,231
Конкурент 2	0,126	0,121	-2,0	0,145	0,135	0,869	0,896
Конкурент 3	0,173	0,161	-3,5	0,227	0,213	0,762	0,756
Конкурент 4	0,031	0,048	+27,4	0,030	0,044	1,033	1,091
Конкурент 5	0,198	0,219	+5,3	0,185	0,199	1,070	1,101
Всего	1,000	1,000		1,000	1,000

Из данной таблицы можно сделать вывод о том, что в 2010 году при сбыте товара Х Фирма Бел, Конкурент 2, Конкурент 3 оперировали в дорогом ценовом сегменте, а Конкурент 1 , Конкурент 4 и Конкурент 5 работали в дешёвом ценовом сегменте.

В 2011 году эта статистика осталась неизменной.

Табл. 5 Определение границ рыночных групп для товара Х в 2011 году

Производитель с долей рынка меньше среднего значения (0,167) по 2011 году	Производитель с долей рынка больше среднего значения (0,167) по 2011 году
		Фирма Бел	0,169
		Конкурент 1	0,282
Конкурент 2	0,121
Конкурент 3	0,161
Конкурент 4	0,048
		Конкурент 5	0,219
Min значение	0,048	Min значение	0,169
Max значение	0,161	Max значение	0,282

Среднее значение определяется следующим образом:

1:6=0,167

Верхняя и нижняя граница значений по темпам прироста рассчитывается как средневзвешенное валовых объёмов величины положительных и отрицательных темпов:

Табл. 6 Конкурентная карта производителей товара Х в 2011 году

Рыночная доля D, % Темп прироста рыночной доли Т, %	Классификационные группы
	Лидер рынка	Фирмы с сильной конкурентосп-тью	Фирмы со слабой конкурентосп-тью	Аутсайдеры рынка
	0,282	0,169-0,281	0,161-0,168	0,048-0,160
Фирмы с быстро улучшающейся конкурентосп-тью	7,1 и выше				Конкурент 4
Фирмы с улучшающейся конкурентосп-тью	0-7,0		Фирма Бел, Конкурент 5
Фирмы с ухудшающейся конкурентосп-тью	-0,1 - -3,8			Конкурент 3	Конкурент 2
Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентосп-тью	-3,9 и ниже	Конкурент 1

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод о том, что по темпу прироста рыночной доли на первом месте стоит Конкурент 4, однако он в то же самое время является аутсайдером рынка по рыночной доле.

Фирма Бел и Конкурент 5 занимают одинаковые сильные позиции. Конкурент 3 и Конкурент 2 занимают одинаковые места по темпу прироста рыночной доли, но последний является аутсайдером рынка по доле товара. Конкурент 1 занимает самую большую долю рынка, однако быстро теряет свои конкурентоспособные показатели.



Табл. 7 Расчёт рыночных долей и темпов их изменения для товара Х в 2011 и 2012 годах

Производитель	Рыночная доля Dк	Темп изменения доли Т, %	Рыночная доля Dв	Dк/ Dв в 2011 году	Dк/ Dв в 2012 году
	2011	2012		2011	2012
Фирма Бел	0,169	0,162	-2	0,180	0,193	0,939	0,839
Конкурент 1	0,282	0,316	+6	0,229	0,245	1,231	1,290
Конкурент 2	0,121	0,116	_2	0,135	0,131	0,896	0,885
Конкурент 3	0,161	0,142	_5,9	0,213	0,199	0,756	0,714
Конкурент 4	0,048	0,058	+10,4	0,044	0,051	1,091	1,137
Конкурент 5	0,219	0,206	-3,0	0,199	0,181	1,101	1,138
Всего	1,000	1,000		1,000	1,000

Из данной таблицы можно сделать вывод о том, что в 2012 году при сбыте товара Х Фирма Бел, Конкурент 2, Конкурент 3 оперировали в дорогом ценовом сегменте, а Конкурент 1 , Конкурент 4 и Конкурент 5 работали в дешёвом ценовом сегменте.

Табл. 8 Определение границ рыночных групп для товара Х в 2012 году

Производитель с долей рынка меньше среднего значения (0,167) по 2012 году	Производитель с долей рынка больше среднего значения (0,167) по 2012 году
Фирма Бел	0,162
		Конкурент 1	0,316
Конкурент 2	0,116
Конкурент 3	0,142
Конкурент 4	0,058
		Конкурент 5	0,206
Min значение	0,058	Min значение	0,206
Max значение	0,162	Max значение	0,316

Среднее значение определяется следующим образом:

1:6=0,167

Верхняя и нижняя граница значений по темпам прироста рассчитывается как средневзвешенное валовых объёмов величины положительных и отрицательных темпов:

Табл. 9 «Конкурентная карта производителей товара Х в 2012 году»

Рыночная доля D, % Темп прироста рыночной доли Т, %	Классификационные группы
	Лидер рынка	Фирмы с сильной конкурентосп-тью	Фирмы со слабой конкурентосп-тью	Аутсайдеры рынка
	0,316	0,206-0,315	0,162-0,205	0,058-0,161
Фирмы с быстро улучшающейся конкурентосп-тью	6,9 и выше				Конкурент 4
Фирмы с улучшающейся конкурентосп-тью	0-6,8	Конкурент 1
Фирмы с ухудшающейся конкурентосп-тью	-0,1 - -3,4		Конкурент 5	Фирма Бел	Конкурент 2
Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентосп-тью	-3,5 и ниже

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод о том, что первое место по темпу прироста рыночной доли занимает Конкурент 4. Конкурент 1 имеет самую большую рыночную долю товара Х, который улучшается по такому показателю как конкурентоспособность. Конкурент, Фирма Бел и Конкурент 2 занимают одинаковые позиции по темпу прироста рыночной доли ухудшается показатель конкурентоспособности, но Конкурент 2 в то же время является аутсайдером рынка по доле своего товара, а Фирма Бел занимает чуть большую «площадь» рынка.



Табл. 10 Реализация и цены товара У на рынке РБ в 2010 году

Производитель	Натуральный объём реализации (тыс./шт.)	Средняя цена реализации (тыс. руб./шт.)	Стоимостной объём реализации (тыс. руб.)
Фирма Бел	300	320	96000
Конкурент 1	140	150	21000
Конкурент 2	280	220	61600
Конкурент 3	150	250	37500
Конкурент 4	50	180	9000
Конкурент 5	240	180	43200
Всего	1160	-	268300

Табл. 11 Реализация и цены товара У на рынке РБ в 2011 году

Производитель	Натуральный объём реализации (тыс./шт.)	Средняя цена реализации (тыс. руб./шт.)	Стоимостной объём реализации (тыс. руб.)
Фирма Бел	210	210	44100
Конкурент 1	350	160	56000
Конкурент 2	150	220	33000
Конкурент 3	200	260	52000
Конкурент 4	60	180	10800
Конкурент 5	270	180	48600
Всего	1240	-	244500

Табл. 12 Реализация и цены товара У на рынке РБ в 2012 году

Производитель	Натуральный объём реализации (тыс./шт.)	Средняя цена реализации (тыс. руб./шт.)	Стоимостной объём реализации (тыс. руб.)
Фирма Бел	246	355	87330
Конкурент 1	180	370	66600
Конкурент 2	273	300	81900
Конкурент 3	170	400	68000
Конкурент 4	68	310	21080
Конкурент 5	260	310	80600
Всего	1197	-	405510



Табл. 13 Расчёт рыночных долей и темпов их изменения для товара У в 2010 и 2011 годах

Производитель	Рыночная доля Dк	Темп изменения доли Т, %	Рыночная доля Dв	Dк/ Dв в 2010 году	Dк/ Dв в 2011 году
	2010	2011		2010	2011
Фирма Бел	0,259	0,233	-5,0	0,358	0,237	1,112	0,983
Конкурент 1	0,121	0,149	+11,6	0,078	0,156	0,812	0,955
Конкурент 2	0,241	0,223	-3,7	0,230	0,201	1,048	1,109
Конкурент 3	0,129	0,158	+11,2	0,140	0,179	0,921	0,882
Конкурент 4	0,043	0,042	_1,2	0,034	0,040	1,265	1,050
Конкурент 5	0,207	0,195	-2,9	0,160	0,187	1,294	1,043
Всего	1,000	1,000		1,000	1,000

Из данной таблицы можно сделать вывод о том, что в 2010 году при сбыте товара У Фирма Бел, Конкурент 2, Конкурент 4 и Конкурент 5 оперировали в дешёвом ценовом сегменте, а Конкурент 1 и Конкурент3 работали в дорогом ценовом сегменте. В 2011 году все фирмы работают в том же сегменте, за исключением Фирмы Бел. Она начала работать в дорогом ценовом сегменте.

Табл. 14 Определение границ рыночных групп для товара У в 2011 году

Производитель с долей рынка меньше среднего значения (0,167) по 2011 году	Производитель с долей рынка больше среднего значения (0,167) по 2011 году
		Фирма Бел	0,233
Конкурент 1	0,149
		Конкурент 2	0,223
Конкурент 3	0,158
Конкурент 4	0,042
		Конкурент 5	0,195
Min значение	0,042	Min значение	0,195
Max значение	0,158	Max значение	0,233

Среднее значение определяется следующим образом:

1:6=0,167

Верхняя и нижняя граница значений по темпам прироста рассчитывается как средневзвешенное валовых объёмов величины положительных и отрицательных темпов:

Табл. 15 Конкурентная карта производителей товара У в 2011 году

Рыночная доля D, % Темп прироста рыночной доли Т, %	Классификационные группы
	Лидер рынка	Фирмы с сильной конкурентосп-тью	Фирмы со слабой конкурентосп-тью	Аутсайдеры рынка
	0,233	0,195-0,232	0,158-0,194	0,042-0,157
Фирмы с быстро улучшающейся конкурентосп-тью	11,5 и выше				Конкурент 1
Фирмы с улучшающейся конкурентосп-тью	0-11,4			Конкурент 3
Фирмы с ухудшающейся конкурентосп-тью	-0,1 - -3,7		Конкурент 2, Конкурент 5		Конкурент 4
Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентосп-тью	-3,8 и ниже	Фирма Бел

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод о том, что по темпу прироста рыночной доли на первом месте стоит Конкурент 1, однако он в то же время является аутсайдером рынка по рыночной доле товара У. Конкурент 3 занимает чуть большую «площадь» рынка, и его товар улучшается по такому показателю как конкурентоспособность. Конкурент 2. Конкурент 5 и Конкурент 4 занимают одинаковое место по темпу прироста рыночной доли, но первые два занимают достаточно большую долю рынка со своими товарами. Фирма Бел занимает последнее место по темпу прироста рыночной доли, но зато она занимает самую большую «площадь» рынка.



Табл. 16 Расчёт рыночных долей и темпов их изменения для товара У в 2011 и 2012 годах

Производитель	Рыночная доля Dк	Темп изменения доли Т, %	Рыночная доля Dв	Dк/ Dв в 2011 году	Dк/ Dв в 2012 году
	2011	2012		2011	2012
Фирма Бел	0,233	0,206	-5,8	0,237	0,215	0,983	0,958
Конкурент 1	0,149	0,150	+0,3	0,156	0,164	0,955	0,915
Конкурент 2	0,223	0,228	+1,1	0,201	0,202	1,109	1,129
Конкурент 3	0,158	0,142	-5,1	0,179	0,168	0,883	0,845
Конкурент 4	0,042	0,057	+17,9	0,040	0,052	1,050	1,096
Конкурент 5	0,195	0,217	+5,6	0,187	0,199	1,043	1,090
Всего	1,000	1,000		1,000	1,000

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод о том, что в 2012 году при сбыте товара У Конкурент 2, Конкурент 4 и Конкурент 5 оперировали в дешёвом ценовом сегменте, а Фирма Бел, Конкурент 1 и Конкурент3 работали в дорогом ценовом сегменте.

Табл. 17 Определение границ рыночных групп для товара У в 2012 году

Производитель с долей рынка меньше среднего значения (0,167) по 2012 году	Производитель с долей рынка больше среднего значения (0,167) по 2012 году
		Фирма Бел	0,206
Конкурент 1	0,150
		Конкурент 2	0,228
Конкурент 3	0,142
Конкурент 4	0,057
		Конкурент 5	0,217
Min значение	0,057	Min значение	0,206
Max значение	0,150	Max значение	0,228

Среднее значение определяется следующим образом:

1:6=0,167

Верхняя и нижняя граница значений по темпам прироста рассчитывается как средневзвешенное валовых объёмов величины положительных и отрицательных темпов:

Табл. 18 Конкурентная карта производителей товара У в 2012 году

Рыночная доля D, % Темп прироста рыночной доли Т, %	Классификационные группы
	Лидер рынка	Фирмы с сильной конкурентосп-тью	Фирмы со слабой конкурентосп-тью	Аутсайдеры рынка
	0,228	0,206-0,227	0,150-0,205	0,057-0,149
Фирмы с быстро улучшающейся конкурентосп-тью	3,9 и выше		Конкурент 5		Конкурент 4
Фирмы с улучшающейся конкурентосп-тью	0-3,8	Конкурент 2		Конкурент 1
Фирмы с ухудшающейся конкурентосп-тью	-0,1 - -5,5				Конкурент 3
Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентосп-тью	-5,6 и ниже		Фирма Бел

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод о том, что первое место по темпу прироста рыночной доли занимают Конкурент 5 и Конкурент 4, однако последний является аутсайдером рынка по рыночной доле своего товара У. Конкурент 2 и Конкурент 1 также занимают одинаковые позиции по темпу прироста рыночной доли, но у второго рыночная доля по товару значительно меньше. Конкурент 3 занимает слабые позиции. Фирма Бел пока что занимает достаточно большую долю рынка, но конкурентоспособность ухудшается.

Если говорить о самой методике оценки конкурентного статуса фирмы, то следует отметить, что он определяется в зависимости от доли, занимаемой этой фирмой на рынке. Главными признаками успешной конкуренции являются рыночная доля и прибыльность. В мировой практике рыночная доля характеризуется следующими показателями:

ѕ доля выручки фирмы в рыночном объёме реализации;

ѕ доля работников фирмы, проводящей данный продукт в общей численности аналогичных работников отрасли;

ѕ доля стоимости активов фирмы в активах всех фирм, действующих на данном рынке;

ѕ доля добавленной стоимости, созданной на фирме, в сумме добавленной стоимости, созданной на данном рынке.

Именно эти показатели следует сводить рассматриваемым фирмам и конкретно Фирме Бел к максимуму. В таком случае будет достигнут наилучший эффект.



3. Оценка конкурентной позиции фирмы на основе теории эффективной конкуренции

Исходные данные для расчёта конкурентной позиции фирмы представлены в таблице 19.

Табл. 19 Показатели конкурентоспособности анализируемой фирмы

№	Показатели	Значения показателей
		2010 г.	2011 г.	2012 г.
1	Стоимость основных производственных фондов, млн. руб	13,5	19,2	20,5
2	Коэффициент затоваренности (Кз)	0,06	0,11	0,12
3	Коэффициент автономии (Ка)	0,91	0,83	0,78
4	Объём реализации, млн. руб	24	25	26
5	Численность работающих, чел.	2000	1920	1870
6	Коэффициент текущей ликвидности (Кл)	2,1	1,8	1,9
7	Рентабельность продаж, % (Рп)	8	6	8,2
8	Рентабельность продукции, % (Рт)	14	8	11
9	Себестоимость продукции, млн. руб	18	22,5	20,1
10	Коэффициент платёжеспособности (Кп)	6,8	5,2	6,1
11	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Ко)	2,5	3,1	3,1
12	Коэффициент эффективности рекламы и стимулирования сбыта (Кр)	1,55	1,11	0,96
13	Коэффициент загрузки производственной мощности (Км)	0,7	0,7	0,6
14	Качество (К)	100	100	100
15	Цена (Ц)	120	105	115

Конкурентная позиция фирмы рассчитывается по следующей формуле:

К_п=0,15*Э_п+0,29*Ф_п+0,23*Э_с+0,33*К_т , где:

Э_п=0,31*И+0,19*Ф+0,40*Р_т+0,10*П

Ф_п=0,29*К_а+0,20*К_п+0,36*К_л+0,15*К_о

Э_с=0,36*Р_п+0,29*К_з+0,21*К_м+0,14*К_р

К_т=К/Ц

Таким образом, в 2010 году конкурентная позиция рассматриваемой фирмы будет:

К_п=0,15*6,17+0,29*2,8+0,23*3,3+0,33*0,83=2,8

Э_п=0,31*(18/24)+0,19*(24/13,5)+0,40*14+0,10*(24/2000)=6,17

Ф_п=0,29*0,91+0,20*6,8+0,36*2,1+0,15*2,5=2,8

Э_с=0,36*8+0,29*0,06+0,21*0,7+0,14*1,55=3,3

К_т=100/120=0,83

В 2011году конкурентная позиция фирмы будет:

К_п=0,15*3,7+0,29*2,4+0,23*2,5+0,33*0,95=2,1

Э_п=0,31*(22,5/25)+0,19*(25/19,2)+0,40*8+0,10*(25/1920)=3,7

Ф_п=0,29*0,83+0,20*5,2+0,36*1,8+0,15*3,1=2,4

Э_с=0,36*6+0,29*0,11+0,21*0,7+0,14*1,11=2,5

К_т=100/105=0,95

В 2012 году конкурентная позиция фирмы будет:

К_п=0,15*4,9+0,29*3,6+0,23*3,2+0,33*0,86=2,5

Э_п=0,31*(20,1/26)+0,19*(26/20,5)+0,40*11+0,10*(26/1702)=4,9

Ф_п=0,29*0,78+0,20*6,1+0,36*1,9+0,15*3,1=2,6

Э_с=0,36*8,2+0,29*0,12+0,21*0,6+0,14*0,96=3,2

К_т=100/115=0,86

Исходя из данных значений конкурентных позиций, можно сказать, что лучших результатов фирма достигла в 2010 году, так как в этом году значение К_п равняется 2,8 и является самым большим. В 2011 году конкурентная позиция самая слабая за три наблюдаемых года. Таким образом, чтобы быть более конкурентоспособной, фирме необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Эффективность производственной деятельности свести к максимуму, а для этого нужно:

а) Снизить издержки производства;

б) Повысить рентабельность продукции;

в) Увеличить производительность труда

2. Улучшить финансовое положение фирмы, для этого:

а) По возможности, быть независимой от заёмных источников;

б) Стать платёжеспособной

3. Повысить эффективность реализации и продвижения продукции, для этого:

а) Повысить рентабельность продаж;

б) Увеличить реализацию товара;

в) Провести маркетинговые исследования;

г) Стимулировать сбыт посредством рекламы и т. п.



4. SWOT-анализ фирмы

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT анализ состоит из:

- Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Сила может заключаться в имеющемся у компании опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что компании пока не удается по сравнению с другими и ставит предприятие в неблагоприятное положение.

В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия.

Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии.

SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию.

4.1 Оценка и анализ внешней среды, обследование сильных и слабых сторон белорусского предприятия по переработке нефти ОАО «Нафтан»

Проведём SWOT-анализ предприятия ОАО «Нафтан». Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы представлены в табл. 20.

Исходя из этой таблицы, можно сделать следующие выводы.

1. Усилить слабые стороны предприятия можно, если:

ѕ усовершенствовать технологический процесс производства;

ѕ повысить рентабельность продаж посредством снижения себестоимости продукции и улучшения качества продукции

2. Необходимо реализовать следующие возможности предприятия:

ѕ сделать компьютеризацию технологических процессов;

ѕ привлечь инвесторов

3. Нужно ликвидировать или свести к минимуму следующие угрозы:

ѕ зависимость от поставщиков нефти (тут можно лишь зарекомендовать себя в качестве надёжного партнёра);

ѕ конкурент в лице ОАО «Мозырский НПЗ» (здесь можно лишь сделать свою продукцию конкурентоспособной и более привлекательной для потребителей);

ѕ высокий уровень инфляции (в данном случае есть возможность подстраховать себя посредством финансовых вложений в надёжные банки под проценты и разных валютах, а также привлечения инвесторов).

Табл. 20 Карта SWOT- анализа деятельности предприятия ОАО «Нафтан»

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	1) За 2012 год вышло 10 новых видов продукции; 2) Широкий ассортимент выпускаемой продукции; 3) В 2005 году был проведён этап реконструкции и модернизации завода	1) Основной комплекс технологических установок построен в 70-е годы; 2) Низкая рентабельность продаж (около 5 %)
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1) Компьютеризация технологических процессов, а также модернизация предприятия; 2) Привлечение инвесторов	1) Сильная зависимость от поставщиков нефти, а также кредиторов; 2) Конкурент в данной сфере в виде ОАО «Мозырский НПЗ»; 3) Высокий уровень ифляции

4.2 Построение матрицы SWOT-анализа

Табл. 21 Итоговая матрица SWOT-анализа

Настоящее	Взаимное влияние	Будущее
	Возможности	Угрожающие проблемы
Сильные стороны	1	2	1	2	3	?	Возможности
S1	++	++	_	++	_ _	3	O1
S2	++	++	_	++	_ _	3	O2
S3	0	0	0	++	0	2
Слабые стороны							Проблемы и риски
W1	++	++	0	_ _	0	2	T1
W2	_ _	_	_	_	_ _	-7	T2
?	5	5	-2	1	-2	3 7



Взаимное влияние сильных сторон и возможностей.

S1:

Компьютеризация технологических процессов, а также модернизация предприятия влияет на выпуск новой продукции непосредственно (++).

Привлечение инвесторов способствует притоку денежных средств и таким образом способствует выпуску новой продукции (++).

S2: конкурентный рыночный swot анализ

Компьютеризация технологических процессов, а также модернизация предприятия прямым образом влияет на расширение ассортимента выпускаемой продукции (++).

Инвесторы могут спонсировать предприятие и поспособствовать расширению номенклатуры выпускаемой продукции (++).

S3:

В 2005 году был проведён этап реконструкции и модернизации завода, и это не влияет на реконструкцию и модернизацию предприятия в дальнейшем, и также не способствует привлечению инвесторов, так как последних в первую очередь интересует инвестиционный климат в стране, который не является на данный момент благоприятным (0 и 0).

Взаимное влияние сильных сторон и угроз.

S1:

Сильная зависимость от поставщиков нефти и кредиторов может отрицательно сказаться на выпуске новой продукции (-).

Конкурент в данной сфере в виде ОАО «Мозырский НПЗ» может положительно сказаться на выпуске новой продукции у ОАО «Нафтан», так как он будет стимулировать их конкурентоспособность (++).

Высокий уровень инфляции может отрицательно сказаться на выпуске новой продукции, так как у предприятия просто не будет на это средств (- -).

S2:

Широкий ассортимент выпускаемой продукции напрямую зависит от поставщиков нефти и кредиторов (-).

Конкурент в данной сфере в виде ОАО «Мозырский НПЗ» может потерять свою долю на рынке, если ОАО «Нафтан» будет предлагать широкий ассортимент продукции, соответствующий спросу(++).

Высокий уровень инфляции может плохо сказаться на номенклатуре продукции, предлагаемой ОАО «Нафтан» на рынке (- -).

S3:

В 2005 году был проведён этап реконструкции и модернизации завода. Это никак не влияет на сильную зависимость от поставщиков нефти, а также кредиторов и наоборот (0).

Реконструкция и модернизация завода положительно влияет на конкурентоспособность. ОАО «Мозырский НПЗ», не будучи отреставрированным, не сможет держать планку (++).

Высокий уровень инфляции никак уже не отразится на модернизации и реконструкции завода, которые были проведены в 2005 году (0). Взаимное влияние слабых сторон и возможностей.

W1:

Компьютеризация технологических процессов, а также модернизация предприятия может исправить положение с устаревшим комплексом технологических установок (++). Привлечение инвесторов также может поспособствовать модернизации и установке нового оборудования (++).

W2:

Низкая рентабельность продаж может отрицательно повлиять на компьютеризацию технологических процессов, а также модернизацию, так как на это нужны средства (- -). Низкая рентабельность продаж отпугивает инвесторов (-). Взаимное влияние слабых сторон и угрожающих проблем.

W1:

Основной комплекс технологических установок построен в 70-е годы. Это никак не влияет на сильную зависимость от поставщиков нефти, а также кредиторов (0).

Основной комплекс технологических установок устарел, несмотря на модернизацию предприятия в 2005 году, и это «на руку» конкуренту ОАО «Мозырский НПЗ» (- -).

Высокий уровень инфляции уже никак не скажется на устаревшем оборудовании (0).

W2:

Низкая рентабельность продаж может ещё больше усугубить ситуацию с поставщиками и кредиторами (-).

Конкурент ОАО «Мозырский НПЗ» не влияет прямым образом на рентабельность продаж ОАО «Нафтан», но всё же занимает какую-то долю рынка и, тем самым, забирает часть покупателей (-). Высокий уровень инфляции может ещё больше понизить рентабельность продаж, так как спрос на продукцию упадёт (--). Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятию ОАО «Нафтан» следует придерживаться двух возможностей стимулирования спроса и конкурентоспособности:

1. Компьютеризация технологических процессов, а также модернизация предприятия;

2. Привлечение инвесторов.

Именно эти две возможности способствуют развитию предприятия. Однако следует понимать, что на реконструкцию и обновление всего оборудования необходимы большие денежные средства, а это значит, что предприятию либо понадобится поддержка государства в виде спонсирования и предоставления средств из госбюджета, либо придётся снова обращаться к кредиторам. В случае с инвесторами дело обстоит гораздо сложнее, так как их привлекают государства с хорошо развитой экономикой и положительным уровнем сальдо. Также они выбирают стратегически выгодные объекты. В данном случае ОАО «Нафтан» им не является, поскольку своих месторождений нефти в Беларуси нет; она зависит от России и Венесуэлы.



5. Построение модели пяти сил конкуренции (по Портеру)

В 1980 г. М. Портер опубликовал книгу "Конкурентная стратегия", в которой из множества факторов, определяющих конкуренцию в отрасли, были выделены пять. Они составили 5 сил конкуренции по модели Портера. В соответствии с моделью конкуренции Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли.

Таким образом, появилась модель пяти сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли. Уровень отраслевой конкуренции зависит от действия пяти конкурентных сил модели Портера внешних по отношению к организации:

· попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;

· конкуренция между фирмами в отрасли;

· угроза появления новых конкурентов;

· рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия;

· рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия.

Эти пять сил конкуренции модели Портера определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли.

Модель конкуренции Портера графически выглядит следующим образом:



· Власть поставщиков

· Власть потребителей

· Новые конкуренты

· Товары заменители

· Конкуренция между фирмами в отрасли

Анализ предприятия ОАО «Нафтан» по модели Портера

День рождения первенца белорусской нефтепереработки - 9 февраля 1963 года. За почти пятидесятилетнюю историю здесь переработано более 690 млн тонн нефти. Сегодня ОАО «Нафтан» является предприятием, на котором используются современные технологии и продолжается работа по повышению эффективности производства.

В 2005-м году был завершен очередной этап программы крупномасштабной реконструкции и модернизации завода, черту которому подвел пуск технологических установок, входящих в комплекс гидрокрекинга. В результате получено дизельное топливо с ультранизким содержанием серы - менее 0,001 % вес, соответствующее спецификации Евро-5. В настоящее время ОАО "Нафтан" выпускает дизельное топ...